R3在联想ERP系统中的应用

/R/3在联想ERP系统中的应用★SAP高级咨询参谋王虹在经过2000年1月5日，联想ERP系统并行上线、2000年2月14日，联想ERP系统独立运行、2000年5月8日，联想ERP再造系统成功上线后，2000年8月15日，联想集团正式对外宣布，联想ERP工程实施成功，并已进入正常使用阶段。作为联想ERP工程实施的合作伙伴之一，SAP公司承当双重任务，既提供ERP应用软件R/3系统，同时也参与工程实施过程。联想ERP工程采用了SAPR/3系统，实施以财务会计、管理会计、销售分销、物料管理和生产方案为核心的五大功能模块，建立了标准化的业务流程77个，使局部流程得到优化，实现了信息的集成性、准确性和实时性。这些成绩的取得与SAPR/3系统所包含和支撑的各种应用管理功能有着密切的关系。以下将就联想ERP工程中对SAPR/3系统功能的使用进行介绍和分析。首先从企业组织结构的角度来看，联想对企业内的各个部门与组织的定义及其对相应机构的分析和考核标准是从多个角度进行的。以各事业部为例，事业部既对本部门负责的产品大类的市场和销售负责，也对生产和存货情况负责，同时事业部又像是一个独立经营的公司内的小公司，要对其部门的财务及资金状况负责，因此除考核每个事业部的销售量、销售额等业务指标外，公司还将考核各事业部的相关财务指标。面对这样的要求，SAPR/3系统提供了灵活的组织结构定义，构建起联想内部多角度全方位的组织构架，以帮助完成在此基础上的相应考核与分析功能。财务角度*本钱控制范围核算内部组织的本钱和利润，代表本钱会计的一个独立单位。对应于联想集团这一层次。*公司代码表示一个独立的法人实体，在此结构上完成对外的资产负债表、损益表等内容。对应于联想集团下的各独立注册的法人实体。*业务范围用于内部核算目的组织结构，可以创立对内的资产负债表和损益表。每个业务部门都可分配给任何公司代码。对应于联想集团的各事业部。*本钱中心核算内部核算单位的本钱及费用，本钱中心可按层次结构划分。对应于联想集团内的各二级部门。*利润中心收集其负责的本钱中心的收入和本钱，利润中心可按内部核算的需求设置一个层次结构。对应于联想集团的各事业部。业务角度*工厂是一个负责货物生产、提供效劳、为销售提供货物的组织单元。是一个物料评估、MRP运算的根本单元。*采购组织负责完成采购协议、采购任务的组织单位。确定采购的定价条件。采购组织可为一个公司代码效劳，亦可为所有公司代码效劳。*销售组织负责销售和效劳的最高层组织，也是销售统计的最高层组织每一个销售组织要指定一个公司代码*分销渠道产品或效劳到达客户的渠道，客户可以通过多种分销渠道购置或接受销售组织提供的产品或效劳。在完成企业组织结构搭建的基础上，联想要对其业务运做过程当中所必须的基础数据加以整理，使起到达标准、标准、统一的要求。联想在实施ERP工程之前，基础数据管理工作方面存在缺乏。例如一个真实的外在客户/供给商在企业内可能被重复定义屡次，出现多个客户编码造成在对应收帐款/应付帐款进行统计或对客户/供给商的销售额/采购额进行统计时出现失真等现象。SAPR/3系统提供了对其基础数据进行有效、集中管理的技术实现手段。其中包括：1.物料及产品主数据管理集中的物料数据管理对业务过程实现对物料进（采购或生产）、销（消耗或销售）、存（存货）的集成管理是至关重要的。对物料数据的管理应做到既能为各使用部门提供相应的管理信息，同时又不造成数据的冗余。如上文中所述，SAPR/3系统灵活的组织结构定义可以满足用户的各类要求。这一灵活性也间接的表达在系统内的物料主数据管理中。物料数据信息的维护可以分配给不同组织结构单元，例如：将产品的一般信息，如产品编码，产品的多语言描述等信息，维护在整个企业范围内。保证在该范围内的唯一性。将物料的MRP与采购信息维护在工厂一层，以保证不同工厂之间对数据处理的不同特性要求。将物料的销售信息维护在销售范围中，以表达不同销售范围对销售策略的不同要求等可以按照客户化的要求定义物料编码的长度、编号范围等内容。根据不同的管理要求，对物料的维护即可分部门进行也可以集中完成。同时系统将随时记录下对物料主数据所做的各类修改，可以对数据读取进行权限控制，以保证物料主数据的统一维护、集中管理。联想在ERP系统上线前集团内的物料编号在24,000个左右，ERP系统上线后物料编号缩减到20000以下，排除了近25%的数据冗余量。2.客户/供给商主数据管理客户/供给商主数据提供企业与客户，企业与供给商之间业务往来关系中所必需的信息。这些数据控制着财务记帐过程以及后续的处理，如支付和催款等，也为销售/采购过程提供相应业务常用信息，并在一定程度上控制着销售/采购的业务进程，如订单与合同的签定，批准和执行过程。与物料主数据的要求相同，客户/供给商主数据也是集中储存，且不存在冗余。SAPR/3系统客户/供给商主数据具有以下特点：在任何时刻都能提供一个客户/供给商的全部数据的概况；允许灵活地搜索数据；提供信息更改日志和数据存取权限控制。将客户/供给商主数据的信息进行划分归类，使得各类数据可以在对应不同组织结构层次上得到维护。SAPR/3系统将客户主数据大致分为三类：一般性数据：在整个企业范围内有效的数据，包括客户编码、地址、电信数据(电话、电传、传真)、有关客户的一般资料(雇员人数、年度销售额、所在行业、集团归属)以及银行详情公司代码的数据在法人实体一层专有的，与客户间协议的数据，包括支付条款和日期；用于自动支付交易(银行托收)的；用于信函处理的(帐号及客户所有地负责人)和用于自动催款过程的销售/采购数据：在销售部门和销售渠道/采购部门层次上维护的销售/采购数据，其中包括有关定价、交货及发票处理等方面的信息联想在实施ERP工程后，实现了对客户/供给尚的唯一性管理，为后期的业务统计与财务分析提供了真实准确的数据基础。并为在流程标准中信用管理作好了准备。在形成完整的组织结构定义和准确完备的基础数据的基础上，联想集团充分利用了SAPR/3系统所提供的丰富功能，有重点的对企业业务流程进行梳理，实现信息的准确、实时、集成的收集和记录，实现业务过程的全程与实时控制目标。流程方面对系统功能的多变要求有许多，在此仅举几个典型需求为例：*采购、销售以及存货管理过程中各个环节的连续跟踪和记录，实现与财务的实时集成从业务进程跟踪的角度，要求能够看到业务进度的全貌。例如销售过程中对每一张订单需要了解其交货执行、发票处理和收款状况。SAPR/3系统在采购和销售中提供了全面的业务流程跟踪功能；从业务与财务集成的角度，利用了SAPR/3系统的集成性，联想集团真正实现了业务过程中但凡与财务发生关系的环节和内容在财务子系统当中的实时表达。以采购为例，每一张采购订单的收货，系统都将自动在财务存货帐中记录存货价值的增加，针对每一笔采购发票的记录又将实时的反映在财务的应付帐款记录中，对于发票中出现的金额与价风格整，系统均可以按照事先定义的财务记帐原则自动加以处理，既保证了处理速度又确保了财务制度得以真正执行；从业务环节自身要求来看，SAPR/3系统也很好的满足了联想集团的业务要求。以销售为例，要求能够依据销售对象的不同，渠道的不同等多种因素指定多变的价格策略；并将销售金额直接反映在客户的信用额度占用上；且销售订单的最终确认过程需要表达业务审批过程。同时要在订单建立阶段进行在线产品可用量检查，还要将所销售产品的具体需求传递给后续的生产方案部门，作为MRP处理的基础来源数据之一，用以安排相应的生产和采购工作。可以说，业务过程的连续记录与跟踪，特别是实现业务与财务的集成，使联想内部人员更好地从不同的角度与层次上对业务进行监控和分析，使得信息沟通更为流畅，信息的获取方式更为主动，实现信息实时。*信用管理与风险控制为有效控制业务过程，躲避风险，许多企业都会要求建立一套有关业务的信用风险政策。但限于实现技术手段的落后或不理想，又是许多企业的信用管理政策或无法执行或只能实现局部程度的执行。联想也曾面临同样的问题。在联想ERP工程实施中，利用SAPR/3系统提供的全面信用管理方案，联想实现了销售合同的在线实时监控与信用控制。SAPR/3系统利用销售与分销和财务会计模块的集成性，实现信用管理政策，最大限度地减少你的信用风险，同时快速解决信用持有和加快销售订单处理，SD信用管理能帮助你做以下工作：根据不同标准，拟定客户化的信用检查方案；定义在销售过程的进行检查的环节；当销售订单未能通过信用检查时，可自动提醒订单输入人员；通过电子邮件将关键的信用状况提醒信用管理人员；通过用户的信用代理人确保快速回应。得益于前文中所谈到的客户唯一性的整理使得信用政策可以针对每一个客户定义风险级别，定义具体信用限额。并能将该客户已经发生的应收帐款和正在执行中的合同进行通盘考虑。并能对每一个客户建立信用状况总表，全面介绍客户的信用状态。使用报表初始屏幕上的选择准则，用户就可以选定所需要的信息。譬如：客户的总承当风险负债表、客户的催付数据等。在销售处理的不同时间执行自动信用检查。例如，在交货处理时，可以在创立交货或发货的不同试点进行信用检查。对不同的信用检查结果定义系统的处理方法，例如出现超额度现象，可以提示警告，此时系统可以保存这一处理凭证，并冻结该凭证的后续处理过程。SAPR/3系统信用管理的特别意义在于：当需要作出有关客户的财经波动，用以识别信用风险变化的警告信号；当需要一个能适应你需要的信用管理系统；在金融方面，应付贸易易变的地区或国家。联想集团选用SAPR/3系统也出于对企业长远目标的考虑，希望通过这样一套ERP系统的实施，帮助企业提升核心竞争力量，实现由现在重战术管理到未来重战略规划的转变。这一转变将使企业更强调业务流程管理、企业业务与财务数据的整合分析和企业的方案与规划工作。因此在流程标准化之后，借助SAPR/3系统中EIS（ExecutiveInformationSystem）、LIS（LogisticsInformationSystem）、FIS（FinancialInformationSystem）的功能，联想完成了一枝比较完整的对内、对外统计与分析的报表树。开放式信息仓库提供最正确的管理信息是SAPR/3系统重要实现的目标之一。用户能够实时地查询和打印R/3系统的信息。SAPR/3系统的数据收集以三种不同的逻辑模式编辑和提供管理信息。1.基于各应用模块系统之上的企业级决策支持系统（EIS）2.面向部门级的信息系统，如后勤信息系统（LIS），财务信息系统（FIS），人事管理信息系统（HRIS）3.来自分布式运作系统的信息SAPR/3系统开放式信息仓库，决策支持系统的（EIS）以及面向部门的信息系统（LIS，FIS，HRIS）都是集成在带有数据库的集成子系统当中的，该子系统以典型的数据仓库方式下记录业务处理的各类相关数据。对于SAPR/3系统所处理的运作数据以事件触发的方式传递到信息仓库当中进行一定程度的汇总。报表数据将直接来源于信息仓库，防止了每次生成报表时对大量原始运作数据的处理，大大节省报表运行时间。同时，信息仓库的数据来源也可以是外部数据。为满足用户中管理层对信息的需求，SAPR/3系统的开放式信息仓库提供了对数据的汇总和统计功能、日常业务中超正常情况的例外分析、以及趋势和预测分析。部门信息系统部门信息系统，如后勤信息系统（LIS）、财务信息系统（FIS）和人力资源信息系统（HRIS），中包含有预先设定的多种"信息结构（InfoStructure）"，即分析报表。这些信息结构里包含了企业常用的250多个统计分析指标。例如每天所确认订单的数量、客户订单平均交付提前期等等。同时SAPR/3系统还容许用户按照企业自身特性定义新的分析指标或新的信息结构。用户可以对报表数据进行选择和比较，也利用统计模型进行数据分析，例如波特图、相关性分析等。用户可以对所提取的数据进行在线地分解，直接跟踪到原始的运作数据。业务智能化SAPR/3系统中的早预警功能，可以有效监控分析指标，当指标超出了预先设定的警戒线时将生成例外信息提供给管理者。例如，系统能够比较方案与实际生产的数据，并对差异建立报警信息；也可对库存工程的周转率设定允差极限并让系统定期搜索例外情况。同时，R/3系统还能够对超出容差极限的数据设定特殊显示色彩，典型的有菊黄和红色，以其到警示作用。此外，利用新的"数据获取"方式，后勤信息系统具有人工智能的一些特性，以帮助用户提高管理水平。数据获取扫描有关的数据并为非常规的和关键的活动搜索数据。用户可以利用参数和直接指定信息仓库的特定区域来控制这种搜索。其结果，系统标出了责任经理所要看的和所检查的信息范围.方案集成性企业各级方案的指定也是企业运作中的重要一环。SAPR/3系统的数据仓库提供的当前和历史统计数据将成为方案生成的基础数据。同时，在方案的制定过程中，还必须实际市场与行业因素才能形成最终的方案版本。SAPR/3系统容许在系统内的方案编制过程，同时也可以将系统内的相关数据下载，在外部使用电子表格等形式对数据进行编制和加工，再将修改正的数据上载到R/3系统中。系统内可以同时保存不同的方案版本，如实际方案、固定方案，未来方案1，未来方案2...等等。执行信息系统执行信息系统是置于R/3信息系统金字塔顶端的企业决策支持系统。该系统包含企业方方面面的汇总分析数据，可以很容易地将这些数据进行组合，生成所需要的执行信息报告。EIS系统操作方便，即使对于临时使用人，也是如此。另外，当该系统使用频繁时，用户可以利用MS－Excel作为EIS表格处理前端，这就意味着能够使用他们已有的办公自动化软件进行工作。联想集团局部地采用了SAPR/3系统提供的标准报表，同时利用开放式信息仓库的所提供的强大功能，也自定义具有企业自身特点的一系列分析统计报表。综上所述，联想集团通过ERP工程实施，正逐步实现企业未来开展方向与管理模式的转变。采用SAPR/3系统这一有效工具，联想集团已经搭建起一个符合企业长远开展的信息化平台，完成跨越各业务单元的通用流程定义与执行标准，建立起企业运作过程中一整套适合企业情况、具有企业特点的通用语言，并实现各类数据的充分利用与共享。我们真诚的希望联想集团，作为SAP中国的客户，在今后ERP系统使用和推广中取得更大的成功。也期盼国内有更多的企业参加到ERP工程的实施和使用中来，与SAP中国、联想集团等众多企业一起共同成长开展。联想集团总裁杨元庆：实施信息化提高竞争力新华网（2001-12-3111:13:20）来源：近年来，联想集团通过着力推进企业信息化建设，既带来了非常可观的经济效益，又直接推动企业管理创新。在实践中我们深深地认识到，企业信息化建设是一场革命，对于促进管理现代化、建立现代企业制度、加快技术进步和增强市场竞争力都具有现实和深远的意义。正如吴邦国副总理所指出的，它是带动企业各项工作创新和升级的重要突破口。一、为什么要搞企业信息化？最近企业界的一个热门话题是，上市公司和会计师事务所联合起来做假帐，其危害甚大。这类现象让我们反思的是：如果利用了信息化手段，使得企业财务帐更加透明，容易追溯，是不是会对那些造假者能够起到很好的约束和防范作用呢？当然对于那些主观上的造假者，我们毫无疑问需要痛伐，但是事实上还会有一些客观上的“造假者〞。比方，我们许多集团公司都是全国性甚至全球性的企业，一定会有不少的分公司、子公司，如果整个集团没有一个统一的财务管理信息系统，那就只能靠层层的数据上报，然后汇总，才能形成整个集团的合并报表。这么多的层次和环节，怎么能保证没有“假〞或没有任何“纰漏〞呢？联想在ERP工程完成以前曾发生过这样一件事：当我们在对1998年全年结算时，发现以前的财务核算少计入2700万的辅料本钱，原因是此局部辅料本钱被计入了在线存货，由于业务繁忙，生产线又不能停线盘点，以致不断积累，年终盘点时发现了此问题，而不得不冲减当季利润，差点造成当季的亏损。这样的情况，当然会使我们之前各季的报表比较好看，但到了最后我们却好似抱着个“定时炸弹〞一样。而这也促成了我们坚决上ERP、上财务信息化的决心。因此我们可以得出我们需要信息化的第一个理由：信息化能够帮助我们加强管理和控制、减少漏洞。参加WTO，大家最关心的是以后中国企业的竞争力，尤其是从方案经济转向市场经济的适应力。中国的IT业可以说是迎接这种挑战最早的行业。自从1990年国家取消了高科技产品进口许可证制度以来，我们就处于和那些国际巨擘们正面交锋的境地。刚一开始，我们非常艰难，市场份额一度跌到只有百分之几，但是所幸的是我们挺过来了。而且我们在和国际厂商的同场竞技中，学习了他们先进的管理和营销技能，使得自己真正实现了市场化。联想虽说算是民营企业，但刚开始还是有很深的方案经济的烙印。当时公司年初做方案，决定要卖几万台机器，采购部门就去采购，生产部门按方案逐月生产，企划部门决定价格，可销售部门完全可能卖不出去。而计算机产业技术开展与价格跌落的速度之快几乎是天天在变，所以卖不出去的机器本钱越发显得高，越卖不出，最终陷入一个恶性循环。当时公司一年的库存周转只有1.7次，欠款的回款期高达几个月，非材料本钱费用率高达20％以上，积压损失5％，也就是我们的产品只有到达25％以上的毛利才能赢利。当时那些国际厂商们材料本钱比我们还要低得多，周转也比我们快，但毛利也只有25％左右。这仗不用打就已经分出胜负了。我们不得已而求变，可以说是置之死地而后生。在大规模地调整组织架构，形成产供销一条龙的事业部机制后，开始了彻底的转变，完全以市场为导向，市场能卖多少，我们就生产多少，采购多少，弹性留在后面，控制的难度留在后面，后面的适应前面的，我们的供给商也要保持对我们的弹性。我们的营销理念由企业“推〞变为用户“拉〞。但是在观念转变的同时，如何在手段上保证后端能够准确掌握前端的信息，确保既能快速供货、又不产生积压呢？可以说是信息化帮了大忙，甚至可以说没有信息化就没有真正的市场化。如今国际厂商已经开始更加注重客户导向，他们强调要满足客户个性化的需求，这就要求你的业务模式能够适应小批量、多批次的订货需求，这对于我们传统的流水线生产模式、按库存生产的模式、以产品为中心的营销模式都是非常大的挑战。如果没有一整套信息系统，包括客户关系管理系统、电子商务系统、企业资源方案系统、车间管理系统、供给商协同系统，我们就无法获得客户的满意，我们也就将失去商业时机。我们看到，如今国际大企业正在充分利用信息化手段，包括企业内部网、互联网和视频会议系统去加强沟通和交流，提高信息的通透性和办公效率，以便更快速地应对市场的变化。过去管理学1个人7个直接下属的理论也因此而被打破，如果从7个人扩展到10个人，那理论上讲，一个10万人的企业也只要5个—6个层级，这大大压缩了企业内部管理的损耗。而我们的企业呢？联想在自己还不到1万人时就到达过11级。因此，这就是我们需要信息化的第二个理由：那就是企业竞争力的需求，而这个竞争力会从企业的市场化机制、客户满意度的提升、管理本钱的降低、企业效率的提高等几个侧面得到表达。二、什么是企业信息化？那么究竟什么是企业信息化呢？我们的理解有三个层面：第一个层面是数据的信息化。把库存信息、销售凭证、费用凭证、采购凭证都以一定的数据格式录入到计算机里，以数字的形式保存起来，可以随时查询。除了这些企业内部的数据信息化以外，我们原来通过电话、传真、报纸、电视等方式进行的信息获取、沟通交流，现在增加了一种“信息化〞的方式，就是通过网络（也许是企业内部网、也许是互联网）传输数字化的信息、文件、邮件等等。第二个层面是流程的信息化。把企业已经标准的一些流程以软件程序的方式固化下来，使得流程所涉及岗位员工的工作更加标准高效，减少人为控制和“拍脑袋〞的管理行为，同时也能提升客户满意度。比方联想网络办公系统中的网上报销、网上预订都是这个层面的事。第三个层面是决策的信息化。通过对那些信息化的原始数据进行科学的加工处理，运用一定的计算模型，从而起到对管理和决策的支持作用。比方说本钱和费用控制是每个管理者都重视的内容，但以前我们只能在每个月报表出来后才知道哪超了、哪省了，那是事后控制。运用信息化手段，第一层面的工作完成后，也就是每笔费用、销售都录入电脑以后，我们就可以清晰地归纳各科目费用，可以按岗位、按部门、按工程来汇总。同时我们可以对那些关键控制的费用或费用率给出一个方案值（这个方案值是根据历史数据和增长规律，通过专业的标准模型拟合出来的），有了这样的目标，那我们就可以对这些费用进行实时控制，一超标立即报警，或停止授权。三、信息化解决的主要问题下面我以联想为例，从财务、供给链、客户关系和网络办公等几个方面再来看看信息化到底帮我们解决了什么问题。（一）使财务管理真正成为企业管理的核心财务管理是企业管理的核心，因为它最能表达现代企业管理精准、实效的要求，企业运作过程中所有环节的人财物变化都可以通过财务绩效表达出来。但要想到达这样的要求，必须有三个条件：首先企业运作的所有环节必须与财务是紧密联系的；其次企业运作的所有过程状态都必须实时反映到财务上；最后财务结果必须尽快反应到企业各级管理者，使其能够迅速反应，改善业务或管理，提高绩效。然而这样的条件如果没有信息化手段的支撑是难以做到的。联想在实施信息化前后这三个条件发生了以下变化：1、准确的本钱核算准确的本钱核算是财务管理的基础和重中之重。联想是计算机制造企业，部件本钱占到总本钱的80％以上，因此准确掌握各种物料的存货状态和及时计算各种物料的当前价值就成了本钱控制的关键所在。然而这些如果没有信息化手段的支撑是根本做不到的。1999年我们ERP上线之前，产、供、销各个环节都是和财务隔离的，他们的各种作业信息都是先在自己的部门内流转，对财务不透明，最后“批处理〞地反映到财务的帐目上。这样财务就仅仅只能起到一个记帐、核算的作用，只能是个“事后诸葛亮〞。不仅起不到对业务的支撑作用，甚至有时还会干扰业务负责人的判断和决策。现在来看，我们过去的本钱核算完全是模糊的、事后的，是先有销售、再有本钱。因为本钱核算只能在每个月的月末结帐时才能算清楚，而且是混在一起的大本钱，可能难以细分。业务部门看到报表，可能会感觉他认为赚钱的产品却是亏损的，他认为亏的却赚了。当然从整体、从长远来看没问题，但这样就使得业务方面的指挥官完全是凭感觉在决断，是“懵着打〞，得不到财务准确、实时的数据支持，甚至会被财务数据所困扰。在实施了ERP之后情形完全不同了。我们的财务不但能了解销售、采购、库房、生产的全部过程，而且伴随着它们的每一个作业，财务都有相应的反应，同时都有监控。在采购订单通过供给商协同系统发送给供给商的同时，财务也得到了这个信息，库房按订单收货后，信息同步传到财务，产生应付帐的同时已按订单价格计入本钱。由于ERP要求不管是主料还是辅料都要进入产品的配料单，研发部门每推出一个新产品都会准确无误地去维护这个配料单，否则领不了材料来。因此现在财务部一是可以放心地将出库的原材料计入在产品，二是产成品一入库立即可以准确地计算该批产成品的本钱，供销售参考，产成品一出库就会计入销售本钱，产生应收款。所以可以看出正是这种信息的通畅、透明，才保障了本钱的准确、实时核算成为可能，杜绝了“客观造假〞的一个隐患。2、有效的风险防范在风险防范的问题上。财务应该能提供手段来保证给业务提供库存的真实价值，防止库存积压、决策失误。这点从根本上说就是是不是能引导业务完全市场导向。因为你应该根据市场来定价，而不是根据你的库存本钱来定价。为了确保这个导向，联想从1995年开始就出台了“计提两金〞的政策，对事业部的库存按存货期的长短计提销价准备金，对应收帐款按帐龄的长短计提坏帐准备金（如存货，3个月以内视为正常；库存期3—4个月，计提10％；4—5个月，计提50％；5—6个月，计提100％）。计提的“两金〞计入事业部当期本钱，冲减利润。这样做的目的是要驱使事业部关心和加强对存货和应收账的管理，防止潜亏。而对事业部来说也有帮助，该提的已提过，现在他可以完全按照计提后的价值去考虑本钱，制定更加积极的市场策略。而我们这套先进的管理制度如果没有信息化手段，执行起来是几乎不可能的。我们有几万种物料，4000多家代理商，每天产生一两千笔应收帐，如果用手工来计算应该的计提，那一定不是漏了这个就是多了那个，错误少不了。不能落实到位，先进的管理手段就变成无用的甚至是阻碍了。以信息化实现了这样的计提之后，效果明显。1995年以前公司的积压损失一般都要在总收入的2％以上，而2000年时这个数字只有0.19％。以2000年我们的收入200亿计算，就相当于降低了3.62亿的本钱。3、严格的资金管理从这里还可以延伸到我们的资金管理，联想把自己的资金优势和信贷政策看作是支持销售的一种手段，因此我们的应收帐并不都是在每一笔销售时才进行审核的。我们针对长期跟我们做生意、有一定规模、有很好信誉的代理商或是最终客户都会事先就核准一个“信誉金〞额度，这个额度主要根据和我们业务往来的时间长短、每年和我们的业务规模、以往的信誉记录等要素动态调整。客户订单出库前，只要资信审核在他的核定额度剩余值之内，则库房可以立即发货。同时客户还可以选择不同的还款期，分别可以得到不同比例的奖励。这样可以鼓励他们快速周转，也减少我们的资金压力和风险。当然对逾期也有相应的处分。另外不同产品的还款期限不同，外地与北京的用户期限也略有不同，因此这是一个复杂的计算模型。没有信息化之前，我们经常出错，也经常引发纠纷。ERP上线之后，不但我们的财务能够准确、实时地知道每一个客户当前的帐目情况、历史信誉记录，而且系统自动执行能否发货的资金审核，减少了人为控制的难度和随意性。更好的是用户可以通过电子商务系统了解他的帐务情况，并根据我们的信誉政策选择他最适合的还款方式，而不必像原来我们只能按照先进先出的原则，按时间顺序进行核销。考虑了客户的利益，当然也就大大提高了客户的满意度。应付帐的管理也许更能说明信息化给我们带来的流程变革、效率提高以及业务监控的加强。没有信息化之前，我们的采购和财务完全是隔离的，采购方案财务不清楚，财务只是在采购入库后才通过库房传来的入库单知道这笔采购已经发生，从而产生估价应付，以后采购根据他们自己掌握的付款条件去财务借款、报销，财务再分别产生借款、核销借款和应付。可以看到在这样的流程中财务完全是被动的，不了解采购方案、到货方案当然无法有效地实施应付帐管理和合理地安排资金。再来看看信息化以后的应付款流程：事实上采购在提交完他的采购订单后，就没有任务了（当然他要负责催货）；货物入库后，系统会自动产生应付，以后财务按照采购订单的付款条件直接付款给供给商，供给商寄来发票后财务再自行核销。可以看到这个信息化流程不仅大大简化了原有的流程，减少了采购与财务之间的穿梭往来，极大地提高了效率，而且由于采购和财务之间“墙〞的推倒，使得财务能够掌握采购方案的全部信息，不仅能够做好资金和付款方案，而且有效地减少了漏洞，也就是建立起了采购和财务之间相互制约和监督的机制。4、精准的预算管理这样的制约和监督其实不只是针对采购的。公司的所有环节，所有部门同样如此。这就是大家经常说的财务应该对公司的业务起到事前预算、事中控制、事后准确核算的作用。正是由于信息化所提供的手段，使得我们能够在历史数据的基础上，准确地去做好各业务、各地区、各产品、各部门、各费用科目的预算工作。并且能够做到按月分解和及时调整，这样就给我们每一块的负责人都有一定的经营压力，不管是创造收入的销售部门、产生利润的事业部门，还是只有支出的职能部门，在联想的经营观念里，经营意识和客户意识是最核心的两根支柱。联想很早就有预算，但是预算不能很好地起到对业务的指导和制约作用。原因就在于不能实时地去对照、检查。随着信息化的逐步深入，目前我们已经完全能够做到让每一科目的费用都能够实时报告到他应该承当责任的部门负责人，并且可以和它的预算进行比较，及时提出预警或禁止信息。还有业务部门负责人可以在月中任何一天获得截止当时的收入、毛利、净利的粗报表，便于他及时了解经营情况，作出判断和决策。这就做到了财务对业务的实时监控和提供决策支持。5、快速的财务报表其实能够做到这样的事中实时监控，也就意味着比较容易做到事后的准确和快速核算。ERP实施之前，我们每到月末，财务部得有70人加班加点做核算，即使这样我们也要30天才能得到一份并不十分准确的报表。而今天我们共有44个独立核算法人单位（或独立分支机构），15个独立核算的事业部，179个利润中心，32个职能部门，1400多个本钱中心。每月产生20几亿的营业额，4万多张订单，四五千笔采购，三四千笔费用。现在每个独立核算法人单位（或独立分支机构）的月报表在月末结帐后0.5个工作日就可出来。集团按法人单位统计的横向合并报表和按事业部业务统计的纵向合并报表，在月末结算日以后的第5天就可完成。不但如此，由于我们的组织架构和业务种类也比较复杂，这个信息系统也能支持多种组合的核算方式。比方，我们是先分业务群，业务群下是事业部，每个事业部还有多个产品。这样就要求系统能够支持到产品的核算，能够算得清我们的每一种产品的利润情况，当然也可以给出按事业部和业务群的核算结果。另外由于我们的各业务群业务性质不同，有的按产品核算，有的还要按工程核算。比方，我们的IT效劳业务，就是按一个用户工程，我们的收入以及人员开销情况进行核算。再有就是由于我们实施矩阵式的管理，也就是说，业务群还会在很大程度上共享公司的某些资源或平台，比方各地区的分公司就是集团统一建设的，但是各业务群都可以在这个平台上开展业务，因此在核算时同样的人力资源本钱和费用就会被分别核算进本地区平台的报表和相关业务群的报表。像这些复杂的核算和报表计算，没有强大的信息系统支持根本是不可想象的。6、集中的财务控制同时这样的财务信息化系统和报表制度也能解决如何有效实施监控，防止分、子公司主观的或是客观的“造假〞行为的问题了。因为整个集团是一体化的，下级对上级是透明的信息化系统，因此无论是全世界哪一个地方发生的业务或是开支，不进入系统就无法实现，而一进入系统就能被总部财务所跟踪；各地方分支或核算单位可以在自己的权限范围内形成自己的报表，同样的报表可以同样在总部同步生成，这样除了在原始凭证上做手脚外，在其他帐目环节上弄虚作假的可能性大大减少。此外还有一个有利的监控因素，就是所有的原始数据一旦被录入就不好更改，更改就会留下记录，而且容易回溯。如果进一步实现了电子商务，像联想今天，我们大多数的销售单据都是在用户端形成的，我们的销售人员根本不接触销售票据和资金，采购订单一发出就由财务监控和执行了，当然就更加减低了作假帐和腐败的可能性，大大减低了企业的经营风险。7、财务信息化的特点因此，通过这样透视联想的财务信息化和我们的ERP系统可以总结出它有四个特色：一是集成的。财务和企业的产、供、销各环节是完全集成，并能产生互动的，整个集团是一体的，不管你有多少个分支机构、在什么地点、多少种业务；二是共享的。所有的原始数据都只有惟一的一次输入，然后就能为有权限的人“通透〞地共享，部门之间的墙被撤除了；三是实时的。每一个作业都会实时地反映，每一项控制都会实时地得到结果，每一份报表都会实时地生成；四是精准的。它要求每一次作业都要么是Yes，要么是No，是准确的可量化的，流程定了就不能随意改，同样的数据就会产生完全一样的报表。以上是财务的信息化，下面再总结供给链的信息化建设与运作。（二）创新供给链运作模式，保证对市场的快速反应传统的方案体制企业或是比较成熟行业的企业，营销模式大多是按库存生产。什么库存卖得多、卖得快就生产什么以填补库存，然后按库存进行销售，销售就是推销库存。我们以前也是这个模式，但后来我们发现计算机产品就像是新鲜水果，产品更换得特别快，如果继续以前的那种营销模式，市场已经变了你却未必能发现得了，就算发现了你也未必能调整得过来，这样就很容易产生积压，同时也不能快速地满足市场的需求。比方原来相对高端的产品需求不大，库存也不大，销完了要补充，在你的生产方案中也排不到优先位置。但其实可能市场已经变了，原来高端的产品已经变成中低端了，变成主流产品了。你反应慢了，你的销售还在推销原来的那些中低端产品，但卖不动，没有人来告诉你市场变化的信息，因为你的离市场最近的销售人员的任务是卖库存，不是接订单，不是传回用户的信息。因此，我们所设计的模式是按市场供给、按订单生产，变企业“推〞为用户“拉〞。用户、代理商不用考虑我们库存有没有，只管把他需要的产品（过去是我们的产品目录中有的，未来甚至配置也可以自选，完全个性化）订单交给我们，然后我们的供给系统（采购、生产、配送）立即转动起来，保证在最短的时间里完成这个订单，把货交到用户手里。这就是我所提到的后面适应前面、难度留在后面、后面要保持对销售前端的弹性。为了满足这些要求，我们的生产模式是平安库存结合按订单生产。对于客户需求量最大的产品，准备平安库存，以便快速供货，平安库存可以用长流水线生产。不在平安库存的就按订单生产，按单生产要求我们具有单元生产的柔性方式，目前我们的54个单元可以同时生产54个品种，小批量，多批次。但这样的营销模式最核心问题还是怎么样既能快速满足客户的订单，同时又不需要备大量的库存造成积压。换句话说，后端供给系统如何准确地预测市场销量，同时怎样在市场发生变化后快速作出调整，这两点成为我们考虑供给链信息化的根本出发点。我们希望建立一个科学的模型，能够不但预测短期（1—4个月）的市场需求，也能预测中长期（4—12个月）的市场需求。这个模型能够综合考虑历史销售曲线、年初目标、自己的和代理商的库存变化等诸多因素，同时能够根据调价、促销、产品切换等突变因素进行调整，当然这个模型的输出结果只能作为决策参考，面对市场没有什么模型是万能的。最终决策还要依赖人在这些参考数据基础上的判断。利用这样修正以后的预测，我们可以产生采购方案。采购方案除了利用这个销售预测以外，还会考虑库存信息、采购周期、采购规模效应、生产周期、生产产能等方面的因素，采购方案包括立即生效的采购订单和中长期的采购预测，供供给商参考。这些订单和预测通过供给商协同网站传输到供给商端，他们可以实时反应这些订单所处的状态。而另一端客户的订单（可以是个性化配置订单）通过联想的电子商务系统进入我们的订单确认系统，一方面作为生产方案模块的输入之一，产生生产方案；另一方面通过订单确认系统自动运算获得订单能否满足和满足时间的信息，再通过电子商务系统把这些信息传达给用户。同时代理商的库存信息、市场部门的销售统计和方案也会通过电子商务系统传输到我们的销售预测模块中作为输入参考。再加上车间管理系统和配送管理系统，这就构成了我们完整的供给链信息管理系统。有了它就能够满足前面我们所希望的一是准确预测、二是快速调整的供给要求。没有这样的系统以前，一是我们没有渠道快速获得像代理商销售、库存这样市场最直接的信息，也没有前期销售统计分析的数据，要获得这些信息要滞后好多天；二是就算了解了市场信息，改变采购方案、生产方案，修改订单、通知供给商又要好多天，因此决策往往是滞后的。但有这样的系统后，不但市场信息可以直接传到供给系统，更方便的是只要重新运行采购方案和生产方案模块我们就可以快速改变采购方案、生产方案，并无时差地传递到供给商和生产车间去，这就是信息的“通透性〞带来的优势。（三）推动效劳创新，提高客户满意度企业的市场化机制除了表达在供给环节以外，客户关系环节也是必不可少的。如何有效地把握客户的需求，如何满足客户需求，是提高用户满意度、增强企业竞争力的关键，信息化在这个过程中发挥了不可替代的作用。一些企业在开拓市场时常会碰到这样的为难情况：一个新来的业务人员千方百计地和一个大客户的采购主管建立了联系，对方却说：“你们的某某以前经常来，后来我们要采购却找不到他。〞回去一问，原来某某不久前调离了。大家知道，每个企业都有不少的客户，对这些客户的管理都装在我们企业每一个员工的脑子里，而且如果同时和一个客户打交道的有多个人的话，那每一个人脑子里装的东西都不一样，企业的客户资源不能得到充分利用或是有效地协调。联想通过构筑客户信息数据库，建立企业与每一个用户之间一致的界面，用户的每一次访问（不管是网站、电话还是现场）都被记录下来；用户的每一次购置行为也会被记录下来；企业不同部门的人对用户的拜访也被记录下来；客户的咨询效劳只要拨通同一个电话800—8108888就会自动转接到相关人员那里，而且此人能够立即获取这个用户以前的购置和效劳的记录，便于向客户解答；企业也可以利用这样的系统主动去了解用户对企业的需求和对产品的满意度，并有针对性地去维护一些大客户的专用网页并提供他所愿意要的相关产品，从而大大提高企业的效率和客户满意度。我们有一个客户效劳中心，这个中心是了解用户使用需求、购置需求和效劳需求的一个窗口，也是我们为用户提供优质效劳、提高客户满意度的运作指挥中心。我们的要求是，一个“窗口〞、“一站式〞满足客户的需求，无论是咨询、购置还是维护需求。这就要求我们的接线员不再是传递问题的“二传手〞，也不再仅仅是咨询专家，他就是销售员，他就是效劳的调度员。不久以后，随着我们的信息系统的进一步优化，我们将能够做到这一点。接线员在了解客户需求后，可以分别转向咨询、销售、效劳或意见几个组，销售可以根据客户的喜好再选择立即购置、送货后付款或是向他推荐就近的专卖店或代理商。效劳如果是电话解决不了的问题，接线员可以立即通过信息系统发现他最近的上门效劳点，了解工程师的资源状态后，并征询用户意见做好上门效劳安排。同样，客户关系也会是和企业的其他环节的信息系统有机连接的。比方，车间管理系统会自动将每一个序列号下机器的配置和各零部件的型号、厂家等信息传递过来，以便于效劳时掌握。同时客户关系所产生的用户维修信息也会传递到生产和质控系统供他们分析判断、不断改良产品质量。（四）实现网络办公，营造新型的企业文化网络办公所起的作用很大。首先，通过网络办公，加强了人与人之间、部门与部门之间、员工与领导之间的沟通，提高了工作效率，保证了及时决策。电子邮件现在已成为公司内部一种主要的办公交往方式。会议通知、会议纪要、请示报告、工作研讨、情报资料等等，都可以通过邮件与公司内任一部门和个人进行交流，不仅省却了找人、等人的时间，而且使沟通更及时、更充分。我们企业负责人现在平均每天处理的邮件有几十件，对属于日常决策的一些事项根本上当天都可以给出答复。出差时，特别是到国外出差，遇到一些比较紧急的事项，也可以通过邮件及时作出决定，防止耽误。通过公司内部网页，每一个员工可以对公司有全面的了解。公司最近发生的一些大事、决策层的战略思想、员工的意见都可以通过网站直接通报到每一个员工，大家可以共享。各种新技术、新方法、新思想、新知识，可以在网上共同学习。网络办公的环境，确实使员工做到了身在岗位、胸怀全局，大大增强了公司的凝聚力。其次，网络办公系统为员工积极参与公司管理开辟了通道。“进步信箱〞自去年开设以来，员工来信逐月增多，现在每月已有200多件，来信内容涉及公司经营管理的各个方面，有建议、有批评，有对公司开展问题的思考，也有对公司一些决定的不同看法。我们设立专门岗位对员工来信及时处理，规定对员工反映的问题和建议要件件有落实，件件有回复。每个月对有价值的建议还要进行评比和奖励，进一步调动了员工关心公司、热爱公司、积极参与公司管理的积极性。第三，通过网络办公，节约了本钱，提高了劳动生产率，使员工可以把更多的精力投入到本职工作中。以网上报销为例：目前，我们可以在网上报销的费用共10种，以5000名员工，每人每月报销两笔计算，系统处理的单据量平均每月10000笔左右。过去，员工填完单据，要找签批人签批，然后再到财务前台，等待单据审核并结算。按每人每次报销的平均等待时间30分钟计算，每月可节省5000小时左右，相当于节省了28人。财务人员的工作量也因网上报销的实现而减少了30％。连同其他因素，网络办公共可节省人员100名左右，相当于劳动生产率提高了2％。通过网上资源预定，使差旅费、办公用品费等费用降低10％左右。网络办公所产生的效益是十分可观的。第四，网络办公使公司各种行政资源的使用公开、透明，对行政后勤部门改良工作，提高效劳质量也起了促进作用。比方，车队一般是比较难管理的地方。过去，员工用车，手续繁杂不说，为订得上订不上还时常会和调度发生矛盾。调度员和司机之间的矛盾也很大，司机往往挑肥拣瘦，调度员也很难做到“一碗水端平〞。现在，车辆的资源和使用情况完全是公开的，司机效劳的好，员工的使用率就高，司机出车的公里数高，收入就会增加。这就促使司机努力做好效劳，同时防止了调度和司机之间的矛盾，车辆行驶率大幅度提高，从过去的单车月行驶平均2500公里增加到3500公里，管理本钱从每公里2.8元降低到1.9元。四、实施信息化的几点体会信息化根本上只是给企业管理提供了一种先进的手段。无论是信息化三个层面哪一个层面的工作，都是先有思想、先有流程、先有模型，然后才有信息化的实现。因此软件程序、硬件工具也好，参谋公司、系统集成商、应用集成商抑或是企业的CIO也好，都只能起到鼓吹、辅助、咨询和推动的作用，决不能代替企业的各级管理者，尤其是企业一把手的作用。在这一点上，联想有着非常深刻的教训。我们一开始为推进ERP成立的工程组，骨干都是由IT部门的人员担当。各部门派来参加工程的也都不是能拍板决策的人。IT部门的人员对业务了解不深，业务部门的一般人员对流程的梳理也没有发言权，因此，使工程进展遇到很大的困难。后来，我们下决心把业务部门的主要领导抽上来担任工程总监，各个工程组的负责人也都由业务部门的一把手担任，才保证了工程的顺利进展。在日常的经营任务非常紧张的情况下，让业务部门的负责人以较多的精力参与到工程中来，也不是那么容易的事。这个时候，确实需要靠公司一把手的决心和魄力来调兵遣将，也就是说企业信息化必须是“一把手工程〞。我们说企业信息化是“一把手工程〞，有的企业领导人就简单地理解为“要人给人，要钱给钱〞，剩下的事CIO去做，其实远远不只这么简单。信息化建设过程中，企业最高管理者的作用可以用“坚决信心、把握方向、资源保障、关键决策〞四句话来代表。所谓“坚决信心〞就是要向全员尤其是各级干部明确宣示“信息化不是可做可不做的事，而是一定要做、一定要做好的事〞。信息化的过程就是一个标准的过程，一个从人治向法治转变的过程，过去没有规章的建立起规章，没有目标的建立起目标，没有流程的建立起流程，这从主观愿望上和客观习惯上对一把手本身、对下面人都是一种挑战，信息化的过程必定伴随着组织架构的重组、流程的重新梳理，必定意味着权利和利益的重新分配。比方我们正在进行的供给链管理SCM工程完成后，将把原来散落在各事业部的采购权集中到集团的采购组织中，由他们通过SCM系统直接给供给商下单，这从效率上、效益上、标准上都毫无疑问有了很大改善。但是不是因此会侵蚀某些人的利益呢？因此，如果没有企业最高领导人很坚决的信心并使之倡导全员，大概就很难推动。但是一旦企业的信息化意识被唤醒后，“一把手〞又会面临另一方面的为难，当每个部门都觉得信息化会给他们带来好处而争着上工程时，企业必定会遇到资金和开发能力等方面的瓶颈。因此如何在企业有限资源下合理的布局，分步骤实施就成了企业“一把手〞要做的“把握方向〞的内容。当然“把握方向〞的头等任务是确定什么时机上。信息化确实不是万金油，一定是先有规章、流程，才有把规章、流程固化下来的信息化。也就是说，管理基础不形成，信息化是空谈。“把握方向〞也要把握企业的资源不要重复浪费，要统一规划、逐步实施。这一方面联想是走过弯路的。刚开始我们都是各自为战，一个应用、一个应用地分别去实现，不但资源重复投入，而且后来各个应用之间不能衔接，数据不能共享，使得有些原始数据不得不重复录入。比方同样是一张销售小票，客户关系管理录一遍，用来建立客户数据库；财务要录一遍，主要是为了会计帐；库存还得录一遍，以建立库存帐；这样不但没有提高效率，反倒是降低了。直到1998年开始，我们彻底甩掉了原来的包袱，基于SAP的R／3系统开始重新规划我们完整的信息化系统，使得数据统一、应用接口可以对接。因此其他大企业如果要搞信息化，我们建议还是要防止这样的弯路，高起点地进行系统布局，然后根据资源状况、根据工作重心选择分步实施的方案。所谓“资源保障〞，当然是要给钱、给人，尽管现在国际的潮流是实施要委托专业的咨询公司和系统集成商来完成，但企业自己人的参与、双方的配合尤为关键。企业自己的人应该能够对信息化的特点有清晰的认识，并依据这些特点对自己企业的需求能给出清晰的描述。对于信息化将会涉及的组织和流程的重组，最终的推动力将是企业自己的人，尤其是各部门的一把手。因此，“一把手〞要给的资源首先是自己，是自己的时间、精力，是你的权威所带来的推动力。搞信息化很重要的资源之一是咨询参谋。一般企业舍得在购置硬件上花钱，但其实今天国外大型企业在信息化方面的投入，花在软件和效劳方面的钱已经远远超过了在硬件方面的投入，没有软件的硬件等于是一堆废铁，而不适应业务要求的软件也会适得其反。请一个好的咨询参谋，能起到事半功倍的作用。他们可以利用他们的经验，在其它企业的成功实践，不仅帮助你设计系统、选取软件，而且能够起到你的管理参谋、流程重组参谋的作用，使得我们对国外一些已经固化的先进管理思想能够跨越式吸收。比方：联想以前的信用管理主要是支持销售的手段，每个事业部、每个产品几乎都有自己的信用额度，为了使本领业部的产品迅速占领市场，大量开放信用额度，给代理提供资金支持。但是各事业部之间互不沟通，这个产品额度冻结了，另一个产品还要放，完全不管代理的财务状况，给企业的资金运作带来很大的风险。通过参谋公司的指点和对ERP等先进思想的学习，我们开始根据代理商的财务状况、资金归还能力、合作历史情况，并考虑中小企业的特点，建立了集中统一的信誉金管理体系。现在联想坏帐损失占总收入仅为万分之五。当然，对于国外的管理思想，我们也不能一味地生搬硬套，因为其中也有一些是不适合中国国情的。我们在实施ERP时发现，ERP所支持的订单确认模式，或者说国际上的订单模式，其实并不完全适合中国的实际情况和环境。因为ERP的订单确认思想是以“准〞为主，是适应国外企业方案性较强的特点。而中国的用户、代理根本是下了订单就要货，我们就把追求“快〞比追求“准〞放在了更重要的位置上。其实我们自己的一些企业业务模式是存在优势的，因此我们也不必一味地妄自菲薄、崇洋媚外。所谓“关键决策〞，更是“一把手〞必须做的。从信息化启动到咨询公司选取、软件选取，再到业务流程重组，其间有许多关键点需要公司最高管理者的决策。尤其是业务流程重组可能会涉及公司的战略取向和管理风格，必须“一把手〞了解、拍板。比方联想正在进行的供给链管理SCM工程，尽管我们现行的销售模式是代理制，但参谋和工程总监却反复问我，未来会不会直销，需不需要按定单生产，因为这是完全不同的流程模式。再比方欧洲的一些软件产品是比较标准的，但是缺乏灵活性，比较适合传统制造型企业，美国的一些新公司产品则较灵活，尤其是对于高新技术企业产品、市场变化比较快的情形比较适合。因此管理者需要根据企业的特点和管理文化的风格来进行拍板，到底选用什么样的软件。五、联想信息化全景图以上是联想信息化建设的主要情况。联想各系统之间并不是各自独立、别离的，他们是集成的、一体化的。我们把客户的需求分解成使用需求、购置需求和效劳需求，客户通过网页、电话、面对面等方式将需求传递给联想，进入联想的客户关系系统、产品研发系统、供给链系统，这三个系统驱动资源方案系统合理调动企业人、财、物资源，分别满足客户在效劳、产品和供给三方面的需求。企业各级管理者通过构架在网络办公基础上的管理驾驶仓，实时掌控企业各环节的运作状况和管理绩效，准确地做出决策和判断。这就是联想通过多年实践总结出来的，以客户为驱动的，协同上下游合作伙伴，资源一体化的信息化全景图。几年来大规模的信息化建设，使联想的各项本钱明显降低、经营效益显著提高，有力地促进了企业竞争力的提高。下面，用一组数据来回忆一下信息化给联想带来的可喜的变化：库存周转由1995年的72天降到2000年的22天，以2000年库存平均余额9.63亿元计，节省资金21亿元，资金本钱以6％计，相当于1年降低本钱1.26亿元；积压损失由1995年的2％降到2000年的0.19％，以2000年营业额200亿元计，相当于1年节省本钱3.62亿元；应收帐周转天数由1995年的28天降到2000年的14天，以2000年的应收帐平均余额7.82亿元计，相当于节省资金7.82亿元，本钱降低0.47亿元；应收帐坏帐占总收入的比例由1995年的0.3％降到2000年的0.05％，以2000年营业额200亿元计，相当于本钱降低0.5亿元；网上资源预定，使差旅费、办公用品费用降低10％