2025春国家开放大学《人力资源与薪酬管理》阶段任务1-2参考答案

2025春国家开放大学《人力资源与薪酬管理》阶段任务1-2参考答案阶段任务一简答题1.人力资源的主要职能有哪些？各职能之间的关系是怎样的？（第一章）（20分）简答题(20分)答：人力资源管理的基本职能主要有六个，它们之间的关系简单说明如下：（1）人力资源规划：决定了人员招聘与配置的目标。（2）招聘与配置：实现人力资源规划的目标。（3）培训与发展：提高员工素质与技能，促进企业绩效。（4）绩效管理：是制定培训计划的基础，也是薪资分配的依据。（5）薪酬管理：良好的薪酬管理能促进企业绩效，有利于维护员工关系。（6）员工关系：有利于企业平稳发展与人员稳定。2.海底捞的人力资源管理有何特色？（第一章）（20分）简答题(20分)答：（1）创新的的绩效考评，以顾客满意度和员工满意度为评价指标（2）薪酬福利方面，员工工资高于行业普遍水平，还改善的饮食、娱乐生活、假期的福利政策，让员工获得充分的归属感与存在感。3.什么是人力资源规划？人力资源规划对于组织的意义是什么？（第二章）（20分）简答题(20分)答：人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划的基本程序是：（1）收集人力资源规划所需的信息，（2）预测人员需要，（3）清查和记录内部人力资源情况，（4）确定招聘需求，（5）与其他规划协调，（6）评估人力资源规划。4.职位分析的基本原则及实施职位分析的流程是什么？（第三章）（20分）参考答案：（1）系统性原则。(2)动态性原则。(3)目的性原则。(4)参与性原则。(5)经济性原则.(6)岗位性原则。(7)规范性原则。(8)应用性原则.流程：（1）收集、整理公司现有的工作情况，权责情况。并对这些内容进行分析与对照，公司现行的情况与理论的区别在哪里?为什么会有这些区别?区别的合理性如何?（2）整理好以上情况后，召集相关管理者开会说明目前公司在职务权责存在的问题，并说明进行职务分析的原因与作用原则是站在各位管理者的立场.上进行的，是为了方便各位管理者在工作上权责分明清晰。便于与相关管理者在工作.上达成共识。（3）成立职务分析小组，并对进行职务分析表格的设计。由职务分析小组先试编写几份职务分析情况，并进行修改与讨论，确定在职务分析小组内达成一致。（4）职务分析小组进行具体的职务分析实施方案，编写在教案，再次如集相关管理者进行职务分析技巧与要点培训。（5）职务分析小组进行现场收资料收集，并对职务信息进行分析，编写职务描述和职务资格，并依据这些原始资料作出初稿。（6）对初稿进行讨论与分析，并反馈到相关主管及工作岗位人员，进行再次现场确认与修改。（7）对初稿反馈情况在职务小组内进行讨论后，再与相关管理者进行讨论修改。（8）召集相关管理者坐谈，对两次讨论过的职务分析书进行讨论，对职务描述和职务权责进行定稿。5.员工甄选的基本程序是什么？在每一步分别需要完成哪些主要任务？（第四章）（20分）正确答案：第一步实施招聘：.1、招聘考官的精神面貌：精神饱满，充满自信，穿着得体，态度亲切；.2、主动讲解，发放宣传册，吸引应聘者了解；.3、在现场主要是收资料，介绍公司及其发展；招聘者要占主导地位，不要被动回答问题；可以针对应聘资料询问应聘者相关问题，引出其找工作的真正目的；.4、引发应聘者兴趣，告之其将会到公司更深入的了解企业发展及工作内容，以吸引应聘前往公司参加面试；.5、现场营造活跃、积极向上的气氛；.6、做好重点应聘者记录，以便后期跟进。..第二步简历筛选：.1、筛选硬指标；.2、对策。...第三步笔试测试：.1、用于测试基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力、文字表达能力、个性和兴趣等。.2、对知识、技术、能力考查的信度和效度较高，但对个性和兴趣测验的效度比较低，结果需要主观判断和职业心理学家的分析。.3、不能全面考察工作态度、道德品质等隐性能力。.4、笔试一般作为招聘过程中的第一轮阶段。...第四步面试.1引入式问题：渐入佳境.2行为式问题：穷追猛打.3应变式问题：暗藏玄机.4动机式问题：意欲何为.5情境式问题：身临其境.6压迫式问题：兵不厌诈..第五步评价中心技术.1、识别有才能的管理者的最有效的工具。.2、采用多种测评技术和方法，测评候选人的管理技术、管理能力和潜能。.3、公文筐测验、管理游戏、无领导小组讨论、小组问题解决、演讲辩论、案例分析等。.4、无领导小组讨论.①意见求同型题目和资源争夺型题目.②团队作品型题目和两难式题.5.公文筐测验.①测验对各种文书问题，如备忘录、信件、电报、电话记录、报告等的处理和反应能力以及对他人的敏感性。.②适合对管理人员、行政人员进行评价。.5.演讲.6.角色扮演（沙盘游戏）..第六步面试结束：.1、对应聘者表示感谢.2、做好该应聘者的面试总结.3、介绍面试的后续内容，对应聘者说明下一步程序。..7.第七步背景调查与资料核实：.1、专业机构；.2、通过原工作单位的HR、学校、档案、朋友、公共信息（ID、学位证、英语证书等查询）、网络等渠道进行。8.第八步体检1、传染性疾病2、原始职业病3、吸毒4、与岗位性质有关的要求.

阶段任务二案例分析：梅奥诊所的医生薪酬“大锅饭”梅奥诊所（MayoClinic)于1863年由梅奥医生在明尼苏达州罗切斯特市创建，是在世界上极具影响力、代表世界最高医疗水平的历史悠久的综合医学中心，是包括门诊、医院、医学研究及医学教育机构等在内的一个全面的医疗保健系统。在各种美国医院排行榜中，梅奥诊所几乎总在前五名。在《美国新闻与世界报道》(U.S.News&WorldReport）发布的2014-2014年美国最佳医院排行榜中，梅奥诊所位居第一。尖端的医疗技术、出色的医疗以及大量的科研投入都是确保梅奥诊所雄踞各大榜单的因素。梅奥诊所的薪酬体系独树一帜。美国的大多数医疗体系都是根据医生诊治的病人数量支付薪酬，梅奥诊所的医生却吃“大锅饭”。他们的年薪不与门诊量、手术量、科研产出、绩效表现以及医疗质量等任何因素挂钩，没有任何绩效奖金或分红。所有的医生——无论是世界知名医生还是刚刚开始职业生涯的年轻医生——拿到的年薪几乎一样。假定预设年薪是50万美元，则第一年拿预设年薪的60％即30万美元，然后每年逐年等额递增，直至第六年达到目标薪水50万美元。此后，无论医生的资历如何，都将持续稳定在这个水平上。梅奥诊所的这种薪酬设计与其医疗理念是紧紧联系在一起的，它相信协同医疗利用更少的资源提供更理想的结果。事实上，梅奥诊所是最早也是最大的倡导综合性协作医疗（integratedhealthcare）的医院体系。在梅奥诊所，每位患者都有自己的协调医生，负责全程协调专科门诊或者会诊。这种处处强调协同、创造协同环境的理念，带来的结果是令人振奋的：病人平均住院天数短、花费少，需要接受ICU治疗的患者比率也远低于平均值。梅奥诊所创始人威廉姆·梅奥在1932年说过，“梅奥从不是一个利润分享的组织”，也就是说，除了合理的回报，梅奥从一开始就没有将奖金和分红提上议事日程。所有的盈余都被用于投资未来。然而，这种薪酬体系不会产生问题吗？它能吸引和留住医生吗？它会养懒汉吗？由于梅奥诊所的薪酬水平是紧跟市场的，即使是“大锅饭”的水平在市场上也具有相当大的竞争力。在运行状况良好的情况下，梅奥诊所每年会适当整体性地提高年薪水平。因此，纯粹从收入的角度来着，“大锅饭”本身并不会成为绝大多数优秀人才离开的原因。相反，由于没有工作量以及创收的压力，医生有足够的自由把时间花在需要治疗的病人身上，由此产生的满足感和成就感是薪酬本身无法取代的。事实上，梅奥诊所的人员流失率在医疗行业是极低的，只有大约2%。梅奥诊所认为，通过金钱来激励医疗质量的提升是荒诞的，这是对医学和医生职业的一种亵渎。它巧妙地利用组织文化和同事压力来保证质量。美国医生群体中有一种与生俱来的竞争意识，能够读完医学院、完成住院医师培训进入梅奥诊所的都是佼佼者，谁都不愿意成为弱者，这种同伴之间的压力足以约束个人的行为。如果个别医生的价值观与梅奥诊所不符，通常会迫于同伴压力选择主动离开。在传统的绩效奖励体系下，医生会被激励让患者去做可做可不做的手术，重复做各种检查。在那种体系下，如果医生把病人的健康水平维护在一个很好的状态，反而成了一件坏事。在那种所谓多劳多得的体制下，医生如果没有化验和手术可做，收入就会随之降低。思考题1.从梅奥诊所的案例中可以看出，将医生的薪酬与绩效评价结果紧密挂钩可能会产生的优点和不足有哪些？2.一家医院如果想对医生实行无差别的薪酬，同时又不会对医院的正常经营产生严重的负面影响，需要具备怎样的前提条件？参考答案：思考题1：将医生的薪酬与绩效评价结果紧密挂钩可能会产生的优点和不足优点：激励作用：将薪酬与绩效挂钩可以激励医生提高工作效率，增加门诊量、手术量和科研产出，从而提升医院的整体服务量和收入。明确目标：绩效评价为医生设定了明确的工作目标和期望，有助于医生了解自己的工作表现和努力方向。优胜劣汰：通过绩效薪酬体系，可以更容易地识别和奖励表现优秀的医生，同时可能促使表现不佳的医生改进或离开，实现人员的自然优化。不足：过度医疗：医生可能为了增加收入而推荐不必要的检查或手术，导致过度医疗，损害患者利益。短视行为：医生可能更关注短期绩效，而忽视长期的患者健康和医院声誉。团队协作受损：绩效薪酬可能导致医生之间的竞争，削弱团队协作，影响整体医疗质量。压力增大：医生可能因绩效压力而过度工作，影响身心健康，进而降低医疗质量。质量难以量化：医疗质量难以用简单的绩效指标来全面衡量，可能导致评价不公正。思考题2：医院实行无差别的薪酬体系所需的前提条件一家医院如果想对医生实行无差别的薪酬，同时又不会对医院的正常经营产生严重的负面影响，需要具备以下前提条件：强大的组织文化：医院必须拥有强大的、被广泛接受的组织文化，强调团队协作、患者至上和长期发展。这种文化能够激发医生的内在动机，使他们愿意为医院的共同目标而努力。高度的医生素质：医生群体应具备高度的专业素养和职业道德，能够自觉维护医疗质量和患者利益。医生之间的同伴压力应成为约束行为的有效力量。市场竞争力的薪酬水平：医院提供的薪酬水平应具有市场竞争力，能够吸引和留住优秀人才。即使实行无差别薪酬，也应确保医生能够获得合理的回报。稳定的资金来源：医院应有稳定的资金