数字化转型之大型央国企流程架构梳理方案

流程架构设计培训01目录流程架构概述0302流程架构设计参考案例流程架构设计方法流程架构概述01什么是流程？流程的定义聚焦于客户价值实现，通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上说，流程是组织创造价值的机制。输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值！流程关注什么关注客户而非上司关注整体而非局部关注过程并关注结果对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。

——哈默

流程与相关管理概念的关系1.流程和战略目标的关系流程是战略目标实现的途径。这片土地的战略目标是什么？土地的价值就是通过收获来养育土地上的人们，这就是它的战略目标。当一块土地很小时，就像我们自家门前的菜地，并不需要河道，用简单的工具就可以灌溉。而当一块土地非常大，由很多村庄组成时，我们就需要修建河道。有了河道才能确保所有的土地都得到有效的灌溉，才能实现最终收获的目标。

2.流程和制度的关系制度是什么？如果流程是河道，制度就是河道两边的堤坝。河道需要堤坝来确保水能够沿着河道流淌。堤坝要沿着河道布置，在没有河道的地方修建堤坝是无效的；同时，有河道的地方都应该有堤坝而不应该中断，否则会让水泄漏出来。所以，制度作为确保流程有效执行的手段，需要与流程相互匹配，共同发挥作用。3.流程和组织的关系组织是什么？这片土地被分成多个行政村，这些行政村就是组织，它们事实上分别管理一部分河道。那么问题来了，当行政村发生变化时（合并或者拆分），河道应不应该发生改变？不应该。因为河道设置的方式取决于灌溉的整体效果，也就是怎样设置对这块土地的整体收获最有利就应该怎样修建，而不应该由行政区划决定。所以，流程和组织的关系应该是相对独立的，流程来自企业运营的最佳实践，不应该随着组织的变化而改变。4.流程和风险内控的关系风险内控是什么？风险是不确定性，内控是针对不确定性的控制措施。在灌溉这片土地的过程中，可能有的地方水多而发生洪涝，也可能有的地方水少而发生干旱。为了避免这样的情况发生，我们就需要监控灌溉的过程和效果，这就是风险预警；我们应该在河道上设置一些水闸去控制水的流量，这样的水闸就是流程上的控制措施，在流程中叫作KCP（流程关键控制点）。5.流程和信息化的关系信息化是什么？假设我们要将这些河道中的一部分进行改造，把它们换成管道并且装上水泵，这样就可以更好地控制水的流转，提高效率，减少浪费，同时也能够降低局部洪涝和干旱的风险。当然，我们在进行管道设计时，要基于已有河道的灌溉经验，结合现实水流的路径。这种情况就相当于我们把一个流程植入IT系统中运行。现在越来越多的企业意识到，在进行信息化之前需要进行流程梳理。6.流程和工作任务的关系工作任务是水，它需要在河道中流转。当水没有来时，河道也是存在的。相对于水流来说，河道是静止的。工作任务是动态的，而流程是相对静态的。用一句富有诗意的话来说，任务来或者不来，流程就在那里，不增也不减。就像在订单没有来时，生产线是存在的一样。同时，流程的这种静态只是相对于工作任务来说的。在一个长周期中，流程也是动态的，是可以改变的，我们称这种改变为流程优化。什么是流程架构定义主要特征流程架构BPA（BusinessProcessArchitecture）是针对流程的一个结构化的整体框架，描述了企业流程的分类、层级、边界、范围、输入、输出关系等，反映了企业的商业模式及业务特点。不是具体流程活动的描述，而是从宏观层面定位流程。有层级之分，主要描述的是流程层级，归类，边界，范围等，反映业务运作范围。主要目的是管理流程边界、归属及衔接关系，流程架构是公司统一管理的。流程设计必须遵从流程架构。流程架构具有相对稳定性。流程架构的广度|覆盖全业务Operating运营类1.0IPD(IdeatoMarket)集成产品开发2.0MarkettoLead市场到线索3.0LeadtoCash从线索到回款4.0IssuetoResolution问题到解决Enabling使能类5.0DevelopStrategytoExecute开发战略到执行15.0ManageCapitalInvestment管理资本运作6.0ManageClientRelationships管理客户关系7.0ServiceDelivery服务交付8.0Supply供应链9.0Procurement采购14.0ManagePartnerandAllianceRelationships管理伙伴和联盟关系Supporting支撑类10.0ManageHR管理人力资源流程11.0ManageFinances管理财经流程12.0ManageBT&IT管理业务变革&信息技术13.0ManageBusinessSupport管理基础支持Operating流程：客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(whattodo)，并向其它流程提出需求Enabling流程：响应

Operating流程的需求，用以支撑

Operating流程的价值实现Supporting流程：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在流程架构的深度|流程架构是企业流程体系的顶层设计供应链子流程流程组流程流程域Level1Level2Level3Level4采购管理采购需求确认工程类采购立项流程架构的价值010402060503落实战略集成共享系统管理分层管理落实责任结构优化将战略导向落实到流程架构中管理体系不再是割裂的、各自为阵的，而是成体系的、分层分级的高、中、基层人员在流程管理中发挥不同作用流程不再是重叠、空白、分散的，而是形成一个有机整体分层分级，清晰呈现业务逻辑关系、衔接关系便于各级组织、人员理解业务间的关联关系，以及自身所承担的业务流程架构设计方法021.1流程架构梳理原则1.2一级流程设计方法1.3二级&三级流程设计方法流程架构梳理的原则注:流程架构梳理与维护，需动态更新，持续完善!①以战略承接落地为导向流程架构导向与公司未来的战略导向相一致业务始于客户需求提出，终于客户需求满足，利益相关方满意②端到端打通基于业务应该做什么,而非职能上能做什么③业务视角，而非职能视角原则1：以战略承接落地为导向流程架构体现企业的意志，承载战略的核心实现要素原则2：端到端打通强调的是“客户思维”和“以客户为中心”客户/最终用户需求接纳需求需求分解需求实现客户/最终用户实现从需求提出到实现从合同签订到交付客户/最终用户合同签订合同合同生产履行合同交付客户/最终用户交付从问题到解决客户/最终用户问题接纳问题问题分析问题解决客户/最终用户解决原则3：业务视角，而非职能视角市场调研流程产品规划职能视角登记计划登记推进登记客户关系合同销售部门跟单发货商服职能视角常见问题没有人对最终结果负责，只对自己的职责负责。目标在传递时会逐步衰减、变形容易出现下游对上游的完成情况不满流程视角市场规划部组织规划市场规划部登记登记合同交付/回款市场规划登记销售销售供应链线商服销售供应链线流程视角特征面向最终用户的结果，而非一个“活动”的执行组织间的目标是相互协同和联动的协同驳回协同流程架构设计方法021.1流程架构梳理原则1.2一级流程设计方法1.3二级&三级流程设计方法一级流程（L1）架构的设计依据1公司战略最佳实践核心能力活动分类2参考模型3价值链4L1流程架构流程架构梳理的输入：价值链财经人力资源流程&IT支撑业务域合作伙伴、供应商、客户基础支撑核心业务域战略与市场营销与服务交付与运营产品与技术合作伙伴、客户企业一级流程架构组成管控类运营（Executing）流程（或称主流程）支撑（Supporting）流程企业顶层管理的流程，如战略管理、企业治理面向企业外部客户，或直接带来企业利润和收入的流程，如市场经营，工程施工服务于企业内部员工的流程，如人力资源、行政管理、财务等示例（某央企集团一级流程架构）1.0公司治理9.0财务管理10.0人力资源管理12.0党群管理13.0企业文化14.0风控管理管控类运营类支撑类11.0流程与IT2.0战略与经营计划管理15.0法务管理16.0质量管理18.0办公与行政19.0审计管理20.0纪检监察17.0健康安全环境8.0运营与服务4.0市场管理5.0销售管理7.0工程管理6.0研发管理3.0投融资管理不同行业价值链举例战略规划收件分解运输派件采购管理技术开发人力资源管理利润财务、法律、市场营销、企业文化售后服务快递业价值链战略规划市场研发供应链销售与服务质量人力资源财经利润IT、流程综合管理（行政等）制造业价值链战略/经营管理市场开发研究开发供应链项目管理客户管理人力资源管理财经管理管理工程（质量、安全、流程、IT）监督控制（全面风险、审计、内控）党群管理行政后勤客户工程行业价值链流程架构设计方法021.1流程架构梳理原则1.2一级流程设计方法1.3二级&三级流程设计方法流程架构的分级流程组：是对第一级流程模块的流程图示，代表每一组端到端流程，含每个模块的运营内容，管理L3层的逻辑关系流程：基于业务场景，每个方框代表一组可以有所产出的工作事项，主要为跨部门、跨岗位的业务流程子流程：这代表一系列具体的行动，主要描述部门内部、跨岗位的工作事项活动：这代表为完成行动而进行的一系列步骤的详细信息，每个步骤都有具体的操作指导和说明Level1Level2Level3Level4Level5流程域：整个组织的最高级别流程。价值链描述了企业创造价值的过程，由企业各个模块构成任务：这代表为完成活动而进行的一系列的子活动，具体表现为表单、模板等形式Level6L1-L3全公司一致L4-L6流程根据事业部及区域/客户等要素的具体情况进行优化和适配Level

6任务Level

5活动Level

4子流程Level

3流程Level

2流程组Level

1流程域高层Why

to

Do中层What

to

Do基层How

to

Do示例：逐层分解，从架构到执行公司流程架构营销流程项目信息管理流程市场管理流程签约管理流程投标管理流程跟踪信息创建并提交项目信息验证信息《跟踪信息记录表》《L1：流程大类》《L2：流程组》《L3-L4：流程》《L5：流程活动》《L6：表单、模板》活动1活动2活动3流程架构分类基本要求——遵从MECE原则MECE：MutuallyExclusive/CollectivelyExhaustive相互之间具有排他性/整体而言毫无遗漏相互独立，完全穷尽“不重不漏”未穷尽不独立人男人女人已婚男人未婚男人已婚女人未婚女人男人已婚人士人人男人未婚女人方法1：分类法常见分类纬度Ⅰ按业务模式或性质分类

如：工程模式有PPP、EPC、总承包等。按工程类别分，有市政工程、房建、公路、桥梁等Ⅱ按规则内、外分类

如：预算内/预算外，紧急采购/非紧急采购Ⅲ按风险大小分类对公司的高风险业务要从严管控，低风险业务要简化管控,以降低成本,提升效率，如超月度资金计划支出管理Ⅳ按重要程度分类

对公司重要流程要匹配更多的资源和更高的流程绩效目标，非重要业务应简化设计，如：战略供应商管理强调业务流程场景全覆盖和不重复（MECE），把具有某些共同点或相似特征活动集合，将业务或管理流程尽可能归类、穷举，通常可应用于：财务管理、行政管理、人力资源管理等或业务流程下的分类，如校招、社招管理等分类法示例：

分类法L2L3L1财经管理预算管理预算编制资金管理融资管理核算管理报表管理税务管理预算执行预算分析预算调整预算考核资金计划收款管理付款管理融资授信融资方案及审批融资实施贷后管理审核原始凭证编制记账凭证复核记账凭证财务报告分析纳税筹划发票管理税费核算和纳税申报税务分析内部税务办理资金调度利润考核管理编制财务报表示例：分类法人力资源管理人力资源规划人力资源战略规划人力资源年度计划

招聘与配置招聘计划招聘实施招聘评估与改进招聘渠道管理培训与开发培训计划培训实施薪酬福利管理工资管理奖金管理绩效管理组织绩效管理个人绩效管理员工关系劳动关系管理第三方用工管理员工满意度管理人事事务管理人事信息管理培训评估与改进中长期激励福利管理课程体系讲师体系员工职业发展员工配置管理L1L2L3方法2：按时间顺序分解强调闭环操作,适用于以规划为起点的管控类流程,通常可应用于:战略管理、年度经营计划管理、预算管理等强调流程覆盖的完整性和严密性,就将业务或管理流程围绕核心对象的生命周期全过程来规划流程，通常可应用于：产品开发、客户管理、供应商管理、解决方案管理、用工与招聘管理等PDCA法生命周期法导入成长成熟衰退……示例：PDCA法战略规划战略执行监控战略评估与调整战略关键任务执行监控年度经营计划执行监控战略目标完成情况评估年度行动计划执行监控年度行动计划完成情况评估战略展开关键任务分解差距分析战略规划市场洞察年度预算执行监控组织绩效完成请况评估年度经营计划完成情况评估年度预算执行评估战略调整年度经营计划制定L2L3L1战略管理战略发布组织绩效执行监控年度行动计划制定年度预算编制组织绩效制定示例：

生命周期法产品规划产品开发产品发布设计方案G2产品售后与回收供应商选择与定点工程认可G4设计冻结G3售后信息反馈与改进产品回收新产品导入NPI产品市场表现信息收集售后备件技术服务产品立项产品立项准备市场分析与对标产品策略（1-2年）产品规划（3-5年）零部件技术开发与认可量产批准G5关键过程能力评估产能核算及准备产品结项产品立项决策L2L3L1产品管理营销流程架构设计参考案例03某汽车企业主业务流程架构1.产品企划2.市场营销3.销售转化4.订单及交付5.服务运营客户广告曝光、品牌展示、产品展示、用户吸引、车主购车、车主服务、车主社区等主机厂2.1品牌管理5.1服务规划1.1市场与用户研究媒介管理品牌活动管理文宣内容管理社交舆论监控公共关系管理广告投放及赞助3.1销售计划与管控需求滚动预测年度销售预测产销平衡销售计划和目标分解计划指标监控销售计划调整标准制定系统集成规划服务合规费用测算目标用户定义市场、政策调研竞品对标用户倾听产品定价产品选配1.2产品上市管理2.2市场策略2.3广告投放4.2整车物流5.2备件管理渠道准备产品准备生产准备营销准备上市推广产品销售培训营销战略定位区域营销战略分解渠道识别与管理内容管理出库发运整车接收入库运输在途库存管理终端签收反馈费用及质量管理备件供应链产品及定价备件订单管理备件仓储管理3.2线索管理线索分配线索收集线索跟进情况监控线索清洗及评分线索渠道管理线索渠道培育4.3充电服务5.3服务工程2.4市场活动管理活动执行及监控活动策划营销ROI分析活动预算管理区域活动管理区域市场培训3.3大客户管理招投标商机验证与确认合同签订需求预报价公共充电桩管理充电桩规划大客户充电桩管理家用充电桩管理充电套餐管理充电桩建设充电支付充电桩数据收集及分析车间管理服务流程标准化及配件电子目录服务准备管理服务工程验证车辆维修保养备用车服务上门维修管理售后工单管理2.5数字化市场营销5.4技术支持多渠道营销内容管理营销自动化营销数据分析质量管理技术维修服务培训技术培训3.4衍生业务移动出行金融/保险精品销售二手车业务海外销售全民营销融资租赁汽车订阅5.5索赔管理3.5渠道发展渠道运营渠道开发渠道培训渠道建设渠道政策渠道绩效问题溯源商务谈判索赔流程规划投诉管理跨部门客户服务中心聊天机器人呼叫中心道路救援多渠道管理在线客服个案管理客户回访投诉管理车联网运营电商管理配置管理电商营销订单管理产品推荐交付管理精品管理大数据管理数据建模数据整合与分析经管驾驶舱客户关系管理会员分级会员管理客户忠诚度管理客户体验管理集团会员信息管理客户标签客户洞察客户360视图客户挽留精准营销市场分析智能分析网点2.6区域市场活动管理活动提交审批活动计划活动执行活动预算管理活动素材收集及上报活动分析3.6销售预测销售计划变更销售预测提报库存管理3.7店内引导试乘试驾留资管理车辆报价4.4店内下单预计交车时间查询库存实时查询产品选配建议4.5交付管理车辆上牌车辆交付5.6服务执行服务执行服务预约及排期服务反馈5.7补贴申报补贴申请补贴数据收集补贴结算产品策划市场推广销售管理渠道发展用户服务跨部门品牌中心图例4.1订单交付管理交付活动策划交付满意度管理销售订单确认物流确认华为LTC流程架构某汽配企业业务流程架构市场情报客户管理客户需求客户退出管理客户开发业务开发新项目评估订单交付对账与开票订单接收与评审产品交付客户服务客户声音客户投诉销售合同管理退换货应急计划战略牵引业务运作运营支持客户资产管理业务支持年度新项目预测年度销售预测年度销售目标年度绩效考核销售目标市场战略客户战略产品战略关键举措销售战略客户等级策略客户差异化运营客户运营客户信用模型客户信用管控

客户信用管理新项目定点报价阶段对比报价项目报价报价审批定点价格管理年降&SOP价格管理

价格管理变更管理产品回款模具与开发费回款

回款管理索赔申诉索赔处理索赔管理新项目发包质量管理办事处管理仓库管理客户端绩效客户满意度客户满意度销售管理财务回款新技术推广计划新技术推广策划新技术推广新技术推广执行新技术推广总结行业政策客户市场情报收集竞争对手内外部信息数字化转型客户对接内勤事务内部审计团队管理某离散制造类行业通用流程架构梳理后的流程架构示例-新能源制造业企业管控流程1.战略到市场运营流程支撑流程2.集成研发管理3.集成供应链管理4.营销与服务管理7.财经管理6.人力资源9.基础管理8.流程IT

5.质量管理1战略到市场流程架构L2L3市场规划品牌管理1.1战略管理战略执行战略规划战略评估与监控战略分析1.2市场管理市场洞察2集成研发管理流程架构2.1研发规划2.2研发立项管理2.3开发验证管理2.5知识产权管理专利风险管理专利布局管理专利使用管理开发过程管理实验室管理中长期研发规划管理研发需求管理项目预研管理产品验证管理L2L3政策/市场研究项目立项评审检测平台管理产品生命周期管理研发数据管理2.4工艺工程管理工艺工程设计管理工艺工程验证管理新工艺/设备导入管理工艺工程开发管理新材料导入管理3集成供应链流程架构L2L33.4物流管理管理物流策略管理仓储管理运输管理进出口3.3生产制造管理

管理制造工程能力管理生产制造策略及资源3.1计划管理管理主计划管理S&OP计划管理库存控制与优化管理计划策略3.2采购管理管理供应商进入及退出管理供应商合作管理采购策略管理逆向管理采购执行管理内部制造管理新技术及制造导入4营销与服务管理流程架构4.2管理合同执行4.3客户管理L2L3

送样试产评估

产品报价合同变更谈判及生成合同

开票与回款管理

客诉受理和解决

客户信息管理

客户分类分级管理

客户满意度管理4.1管理商机合同关闭

发现商机

商机评审订单评审5

质量管理流程架构5.1质量体系建设（QS）质量方针制定L2L3质量目标管理5.4检测体系管理（MSM）监视与测量装置管理检测对标体系管理测量系统分析5.5持续改进（CI）质量持续改进管理QRCI(快速响应质量改善)体系文件框架5.2产品质量管理（QM）质量控制计划质量奖惩管理5.3产品质量控制（QC）过程质量控制SPC统计过程控制进料检验控制成品质量控制不合格品管理变更管理6人力资源管理流程架构6.1人力资源规划人力资源战略规划人力资源年度计划6.2组织与职位管理组织管控组织架构设计授权体系6.4招聘与配置招聘计划招聘实施招聘评估与改进招聘渠道管理6.5培训与人才发展6.7薪酬管理6.6绩效管理组织绩效管理个人绩效管理6.8员工关系管理劳动关系管理员工满意度管理人事事务管理6.9干部管