RZ绩效管理指南手册

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绩效管理手册导审批

文献编号JS/QI-RZ04使用者审核

公布日期2010-02-20

受控状态编制

文献版本2.0

文献分发范围

序部门/人分发序部门/人分发序部门/人分发

0105V09V

02V06V10V

030711

0408V12

文献修订记录

版次修订内容登录日期登录人

1.0新版初次公布2009-02-20

2.0第二版初次公布2010-03-30

目录

第一章总则……01

第二章绩效管埋机构与组织体制……03

第三章绩效考核体系……04

第四章绩效考核日勺实行……12

第五章绩效考核成果日勺运用……18

第六章特殊状况处理……20

第七章绩效考核申诉与监督……22

第八章绩效制度的修订……24

第九章附则……25

第一章总则

第一条引言

为增进厦门市********有限企业（如下简称企业）经营管理活动的规范有序进行，激发

员工的I积极性，特制定本绩效管理手册。

第二条本手册合用范围

本手册规定的绩效管理与考核口勺对象包括企业所有正式签约员工，但不包括如下人员：

1、企业董事长、总裁；

2、实习员工；

第三条绩效管理意义

1.战略目H勺的分解与贯彻

通过绩效管理体系，将战略目的、年度经营目的逐层分解贯彻到各部门及各岗位，以保

证在部门目的和岗位目H勺实现H勺状况下支持整个经营目的的实现。

2.为加强主管及员工间H勺沟通提供有效的管理工具

绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作体现和未来发展方面H勺互相沟通提供了

一种全而日易于操作H勺管理T具0

3.建立绩效提高的正反馈机制

绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以协助员工到达任务目小J；并与科学合理的鼓励

机制相挂钩，形成一种不停强化的正反馈过程，增进员工绩效的改善，从而推进企业业务发

展和效益提高，最终实现企业经营和管理水平的不停提高。

第四条绩效管理原则

1.过程控制原则

绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人需要根据

被考核者的绩效体现，对被考核者进行必要H勺指导，以保证被考核人绩效FIH勺和团体整体绩

效目的的到达。

2.制度公开原则

绩效管理所有原则及流程以制度的形式明文规定，在企业内部形成确定H勺组织、时间、

措施和原则，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。

3.信息反馈原则

在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核成果反馈给被考核人，

听取被考核人对考核成果的意见，对考核成果存在的问题及时修正或做出合理解释，同步确

认下一步的绩效改善计划。

第五条注意事项

本制度重要对员工平常工作绩效体现进行管理，如员工做出重大奉献或出现过错，应执行

企业其他有关管理制度。

第二章绩效管理机构与组织体制

第六条绩效管理机构

为使企业的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行有关决策与监督执行。绩效管

理常设机构为绩效管理委员会。

第七条绩效管理委员会

1.绩效管理委员会构成

主任：董事长

成员：各中心总监、各部门经理

2.绩效管理委员会职责

(1)确定绩效管理整体思绪框架；审核绩效管理措施；监督检查绩效管理措施的执行状

况；对绩效考核进行监督检查。

(2)组织制定绩效考核指标；监督检查绩效管理制度H勺执行状况；组织各部门绩效考核

并搜集季度、年度的各部门绩效考核成果。

(3)接受、审核、处理绩效管理申诉；对绩效管理纠纷进行最终裁决；协调绩效管理中

的)常规性矛盾；发现绩效管理中存在的问题并提出对应提议。

第八条绩效管理组织体制

1.组织体制

企业的各层级管理人员是绩效管理效果H勺负责人，一般而言，员工时直接主管为考核人

,隔级主管为监督审核人。

2.绩效管理组织者

人力资源部负责绩效管理口勺平常监督、协调与征询工作。

第三章绩效考核体系

第九条企业关键绩效指标的设定

1.明确企业的战略及年度经营目H勺

明确企业的长远战略目口勺，根据企业口勺战略目的制定年度经营目口勺。

根据企业年度经营目H勺分解为部门目H勺，再由部门目的分解为个人目H勺。

2.找出实现目口勺口勺战略重点（关键成功原因）

根据对管理需求的分析，按照平衡记分K日勺思绪，从四个维度找出实现企业年度经营目

的的关键成功原因。

3.确定与关键成功原因有关联H勺活动

按照企业业务流程与管理流程找到与关键成功原因亲密有关的活动。

4.制定可以明确判断活动完毕状况的指标

对要测评的活动有针对性地建立详细的指标，其实是把企业口勺管理重点贯彻到详细的指

标上。

5.对关键绩效指标进行权重设置，形成企业关键绩效指标体系

由企业高层对关键绩效指标进行审核、调整，并最终确认。

第十条部门关键绩效指标的设定

1.针对企业关键绩效指标体系，确定部门需要承担H勺指标

2.将企业级关键绩效指标分解到对应部门

此项工作有三种方式：A、判断将企业级指标直接套用到部门与否合适？假如合适，则直

接用企'也级指标来考核部门：B、将企业级指标前添加宏语“XX部门”，如“税后利润”变

为“分支机构税后利润”，假如合适，则用该指标来考核部门；C、以上方式得出的指标均不

合适，则需要对该指标进行变换。

3.从部门职能提取有关关键绩效指标

在分析部门关键业务、重要职能，明确工作流程的基础上，各部门提出部门的关键绩效

指标。

4.部门关键绩效目的确定

由各部门经理对所负责部门的关键绩效指标进行审核、调整，提交企业复核，并最终确

认。

第十一条个人关键绩效指标设计

个人关键绩效指标由如下四类指标构成

1.业绩指标

个人业绩指标由两部分构成，一是来源于整体部门的绩效得分；一是来源于考核期内的

个人绩效得分。部门负责人员，其重要业绩均来源于部门绩效得分，因此，不设个人绩效H勺

考核；其他一般员工只有部分业绩来源于整体部门绩效得分，因此，另设个人绩效的考核，

2.态度指标

工作态度的考核。

3.能力指标

工作能力的考核。

4.管理绩效

为增进管理人员提高管理能力，设置管理绩效的考核。企业以重大事项执行状况考核作

为评价管理绩效的根据。

企业员工绩效考核各指标构成分值状况详见下表：

表1：企业个人绩效考核指标权重（分值）分派表

绩

管

部门绩个人绩态度指能力指理

部门被考核职位效

效效标标

总裁办董事长助理/40153510

董事长秘书/303030/

总裁助理/40153510

总裁秘书/303030/

副总裁长助理/40153510

副总裁秘书/303030/

财务中心总监651051020

总监助理3030151510

财务部经理5020510

发展部经理502051015

投资部经理502051015

会计部高级经理502051015

会计部经理助理40355101()

会计部分部经理403551010

帐务组组长3545555

退税组组长3545555

核算组组长3545555

退税组副组长3545555

核算组副组长3545555

帐务组资金会计20501515/

帐务组综合会计20601010/

核销员20601010/

帐务组出纳20601010/

结算组结算会计20601010/

结算组出纳20502010/

资金专人30501010/

制单员20501515/

税票管理员20501515/

商务中心总监651051020

总监助理3030151510

商务部高级经理502051015

商务分部经理403551010

商务部分组组长3550555

商务部分组副组长30501010/

单证操作员20502010/

单证缮制员20601010/

信用证管理员20502010/

进口操作员20601010/

场装员20601010/

加固员20601010/

市场部经理60205105

市场专人30501010/

营销专人1070515/

人资部人力资源部经理405055/

人事专人30501010/,

培训专人30501010/

行政部行政部经理7520555

行政组组长502510105

车务组组长502510105

行政专人30501010/

IT专人20601010/

事务专人30501010/

总台30501010

文印专人20403010

后勤专人20403010

外勤专人20403010/

印章管理员20403010/

第十二条绩效考核目的与评分原则确实定

根据《目的管理制度》，确定企业年度目的，再逐层分解贯彻到部门和个人，以确定绩效

管理指标的目的值。也可参照过去相类似指标在相似市场环境下完毕的平均水平，并根据状

况叼变化予以调整或参照某些行业指标、技术指标、监管指标来确定合理的水平。

表2：目的与评分原则设定表（示例）

KPI权重分值目的J设定评分原则

单证缮制员到法100%,得30分，每

资料缮制精30%30分100%低于目的5%,扣5分，

确率扣完为止

若实际值不不小于5%,

得10分；若实际值在5—

关键员工离

10%105%10%之间，得5分；若实

职率

际值不小于10%,不得分

O

内部客户对

X各项评价指标得分父权

XX部门工20%20/

重

作评价

注释:

1、评分原则的形式有多种，上面只是列举几种写法;

2、评价类指标（如“内部客户对XX部门工作评价”），该指标无目的值，其评分原则参

见有关评价表，最终得分以实际评价得分为准;

第十三条个人绩效的目的设定与评分原则阐明

个人绩效，指员工在考核周期（季度）内要完毕的重要工作任务。工作任务口勺设定可根

据考核周期内企业和部门的工作重点进行调整，权重（分值）也可以灵活设定，来体现主管

对工作任务的重要性的判断，以及对下属工作的指导。

工作任务的目H勺与评分原则的设定，由部门确定，人力资源部审查，报企业领导同意，

表3：个人绩效的目的设定与评分原则表（示例）

分

序号个人绩效目H勺设定与评分原则

值

每迟延1个工作日，扣2分，扣

完为止；准时完毕，满分；提前

1完毕客户货款的1支付（出纳）10半天完毕，加1分；过程文档需

齐备，每缺一份文档，扣1分，

最多扣5分；

根据汇报H勺完整性进行评分，优

人才市场调查汇报完整性（人秀14-15分,良好10-13分,

215

事专人）一般7—9分，及格4-6分，差0

-3分；

每迟延1个工作日，扣1分，扣

3完毕部门预算编制工作10完为止；每提前完毕2天，加1

分，最多加3分；

第十四条员工绩效考核评估表构成阐明

1.编号：此份绩效管理协议的编号。

2.被考核人信息：包括被考核人姓名、所在部门、职位。

3.考核人信息：按管理权限来确定，包括姓名、所在部门、职位。

4.被考核人与考核人口勺关系

考核人为被考核人H勺直接上级主管，详细确定参照职位阐明书有关规定。

5.考核期限：本考核表口勺有效口勺起止时间。

6.各项指标的权重、目H勺值和评分原则由部门确定，人力资源部审查，报企业领导同意

第十五条态度指标、能力指标和管理绩效阐明

1、态度指标：态度指标重要包括忠诚性、勤勉意识、协作意识、责任意识和自律性。

2、能力指标：能力指标重要包括知识与技能、工作周密性和沟通协调能力。

3、管理绩效：管理绩效重要指重点事项的I完毕状况，包括与否准时完毕、完毕质量及成

效、与否枳极配合企业H勺检查和监督等方面进行考核。

4、态度指标和能力指标口勺考核形式采用直接上级考核、自评和部门同事互评的形式。直

接上级考核所占权重为60%,自评所占权重为10%,同事考核所占权重为30%。

表4：态度指标和能力指标考核表

考核指标考核同事

评分原则原则分自评

一级二级权重

积极维护企业利益、完全适应企业文化、保守企

态

忠5

度

诚业机密、企业形象的J意识强

性

指可以维护企业利益、基本适应企业文化、保守企

标4

业机密、企业形象日勺意识较强。

基本可以维护企业利益、不能完全适应企业文化

403

、保守企业机密、尚有企业形象的意识

不能很好维护企业利益、不适应企业文化、深守

2

企业机密、不知怎样维护企业形象。

不维护企业利益、完全不适应企业文化、不能保

1

守企业机密、破坏企业形象。

工作认真、热情积极、完全自觉完毕本职工作、

1到155

并乐于接受额外日勺工作

工作较积极积极、自觉完毕本职工作、还能接受

4

额外的工作

工作无需监督与催促、能自觉完毕本职工作3

看待工作不太热心、需在监督与催促下完毕本职

2

工作

看待工作消极应付、不推不动1

善于协调、有较强的团体精神、在本职工作外还

协5

作能积极积极与同事合作

意很好地与同事合作、顺利完毕工作4

识

尚能与同事合作、到达工作目的13

15

协调不善、合作及互助意识较差、致使工作时时

2

发生困难

事不关己高高挂起、对本职工作亦挑挑拣拣、致

1

使工作难以进行

有很强贡任感、能切实准期履行岗位耿责5

责

任有较强责任感、能切实准期履行职责4

意

识责任心一般，但尚能准期履行职责3

15

缺乏责任感、时有逃避责任的事情发生2

敷衍塞责、常常逃避责任、时时监督亦难以完毕

1

本职工作

自觉遵守企业各项规章制度、服从上级对工牛的

自

律协调安排、自觉完毕本职工作、并能督促其他人5

性员遵守工作纪律

很好遵守企业各项规章制度、服从上级对工作H勺

4

协调安排、基本自觉完毕本职工作

能遵守企业各项规章制度工作纪律、服从上级对

153

工作的协调安排、需要督促完毕本职工作

有违反工作纪律现象、基本服从上司对工作的协

2

调安排、需要常常督促完毕本职工作

运用上班时间处理私务或私自离岗、外出、常违

反工作纪律、不服从上司对工作时协调安排、无1

法完毕本职工作

拥有丰富H勺专业知识或有关业务知识、具有娴熟

能

知5

力

识R勺业务技能

指

与拥有较为丰富的专业知识或有关业务知识、具有

标

技204

能比较娴熟口勺业务技能。

拥有必备口勺专业知识或有关业务知识、大体能在

3

规定期限内完毕业务操作

掌握的专业知识知识或有关业务略有局限性、业

2

务操作不够纯熟、动作缓慢

对专业知识或有关业务知识的掌握较欠缺、业务

1

操作常无法在规定日勺时限内完毕

工作计划性强、考虑工作细致周到、工作无差错

工5

作、可放心交付工作

周工作计划较周密、工作安排有条理、工作几无差

密4

性错、一般可放心交付工作

工作安排较有条理、工作细致周到程度一般、有

303

时有差错、可交付工作、但需有一定指导

计划性差、考虑欠周全；常丢三落四、必须时时

2

监督

计划性极差、工作不分轻重缓急、考虑问题太过

1

片面、不能放心交付工作

善于沟通协调、保持良好的工作秩序和人际关系

沟5

通

协沟通协调能力较强、工作秩序和人际关系很好4

调

能沟通协调能力一般、工作秩序和人际关系合格3

力50

沟通协调能力有所欠缺、工作秩序和人际关系不

2

尽如人意

沟通协调能力较差、工作秩序较为混乱、人际关

1

系较为紧张

第四章绩效考核的实行

第十六条绩效考核的实行原则

1.高层驱动原则

绩效管理与企业的战略亲密有关，需与特定的目的I挂钩并由企业的高层管理人员驱动。

因此，绩效管理的实行是一种从上至下全面督导和协同於J过程。

2.双向沟通原则

绩效管理过程强调上下级时互相沟通，在沟通的基础上由上级进行决策，以保证目的清

晰的传达和双方理解目H勺H勺一致性。

3.持续改善原则

实行绩效管理H勺目H勺是及时发现问题及其原因，并找到处理措施，协助员工消除障碍实

现目的I。因此，各级主管人员在实行考核监督的同步，注意进行及时口勺业务指导和培训。通

过绩效管理不停提高员工能力、改善其绩效体现，最终促成整体目口勺口勺实现。

第十七条绩效考核周期的设定

考核周期的设定要体现绩效管理的及时性和成本之间H勺平衡，企业目前的考核周期设定

如下：

企业级绩效考核指标H勺考核周期设定为年度；

部门级绩效考核指标口勺考核周期：质量类指标设定为季度，数量类指标设定为月度；

员工级绩效考核指标H勺考核周期设定与部门相似。

表5：企业各层级绩效考核周期表

考核层级企业级部门级员工级

考核周期年度季度/月度季度/月度

第十八条绩效考核关系确实定

确定绩效考核关系，是指为每个被考核职位设定一种详细的考核职位，原则上由该职位

的J直接上级担任，下表是企业日勺考核关系表。

表6：企业考核关系表

序号部门考核人职位被考核人职位

董事长/总裁/副董事长助理、运行中心总监、财务发展中心总监、人

1总经办

总裁力资源部经理、行政部经理、风控专人

2财务发展中心点监：财务部经理、会计部经理、发展部经理、投资部经理

3运行中心总监总监助理、商务部经理、市场部经理

4财务部经理财务专人

5发展部经理发展专人

6投资部经理投资专人

7会计部高级经理经理助理、分部经理、直属组长

8会计部分部经理直属组长

9会计部组长直属组员

11商务部高级经理分部经理、直属组长

12商务部分部经理直属组长

13商务部组长直属组员

14市场部经理市场专人、营销专人

15人力资源部经理人事专人、培训专人

1()行政部经理行政组长、车务组长

17行政部行政组长行政专人、后勤专人、食堂专人、文印专人

18行政部车务组长外勤专人

企业或被考核人的隔级主管，可对考核状况进行一次调整，幅度在正负20%o如部门经

理可对组长提供的员工考核成果进行调整，企业可对部门提交的员工考核成果进行调整。

第十九条绩效考核的工作流程

绩效管理与绩效考核是一种不停循环往复的过程，企业绩效考核的基本工作流程分为七

个环节，详细见下图：

环节一制定绩效目的

1、各级主管根据本季度、月度企业分解给部门H勺目的，在与部门（员工）协商的基础上

确定李度、月度工作目口勺；

2、各级主管将设定H勺目的填写到对应的绩效考核表中，呈报上级主管认定后，统一交至

人力资源部立案。

环节二绩效辅导与沟通

1、为了保证部门（员工）在绩效形成过程中实既有效的自我控制，各级主管在填写考核

表后，必须与部门（员工）就考核表中口勺内容和原则进行沟通；

2、沟通的基本内容包括：

期望部门（员工）到达的绩效原则；衡量绩效的措施和手段；实现绩效的重要控制点;

管理者在部门（员工）到达绩效过程中应提供的指导和协助；出现意外状况日勺处理方式；员

工个人发展与改善要点与指导等。

环节三考核信息搜集

上级主管必须在部门（员工）绩效形成过程中予以有效的指导，并把部门（员工）在绩

效形成过程中存在的比较突出的问题、良好的体现以及管理时指导，以便为实行绩效管理积

累客观根据。

环节四绩效评价

各级主管在考核时，必须根据客观事实进行评价，尽量防止主观，同步做好评价记录，

以便进行考核面谈。

环节五绩效成果反馈与面谈

在考核结束后，各级主管必须与每位下属进行考核面谈，面谈的J重要目的J在于：肯定绩

效，指出局限性，为员工职业能力和工作绩效H勺不停提高指明方向；讨论员工产生局限性H勺

原因，辨别下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同承认的绩效改善点，并将其列入

下季度的绩效改善目H勺；在员工与主管互动的过程中，确定下季度H勺各项工作目日勺。

环节六绩效申诉与处理

任何员工对自己的考核成果不满，均可以在申诉期内向隔级主管提起申诉，也可以直接

向绩效管理委员会或人力资源部申诉。接到申诉的主管或绩效管理委员会（人力资源部），在

接到投诉后，必须在规定期间内，组织有关人员对申诉者进行再次评估。

环节七考核成果确认与归档

考核资料必须严格管埋，考核一旦结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工

个人和主管只能保留复印件。

第二十条绩效考核流程各环节时间安排

表7：效考核工作任务安排表

时间安排

绩效考核流程各环节

企业部门员工

1、设定季度（年度）绩效

12月一次年212月一次年212月一次年2

考核目的，并确定详细评分

月月月

规则

2、绩效辅导与沟通/考核期内考核期内

3、绩效考核信息搜集/考核期内考核期内

4、记录考核数据，并进行月末或季末二月末或季末二月末或季末二

绩效评价十日十十

5、绩效成绩反馈与沟通面

季末二十五日季末二十五日/

谈

6、绩效申述与处理/季末一种月季末一种月

月末二十日月末二十日

7、绩效成绩确认、入档/

季末一种月季末一种月

第二十一条绩效考核成果的强制比例分布

绩效考核得分采用强制比例分布，按考核成绩分为七档，详细人员比例见下表。

成绩分档1.31.21.11.00.90.80.7

人员比例5%10%15%40%15%10%5%

表8：绩效考核成绩分布表（企业总体）

部门经理级、组长级人员，集中进行强制比例分布，其他人员按各自所在部门，在部门

内进行强制比例分布详细见下表。

根据企业目的完毕状况，如经营业绩、客户满意率、差错率等指标，可对上面的比例由

考核小组进行合适调整。

表9：绩效考核成绩分布表（按部门与层级）

部门与层级包括职位AECD

各部门经理、助理、组

部门经理20%25%50%5%

长

员工级一般员工10%3C%55%5%

绩效考核得分强制比例分布可根据部门的绩效进行调整，位细见卜.表。

表10：绩效考核成绩分布调整表

部门绩效得分ABCD

75—90分10%30%55%5%

>90分15%40%45%0

<75分020%65%15%

第二十二条年度绩效成绩的计算

年度绩效成绩为前四个季度绩效成绩H勺加权平均，详细计算见下表:

表11：年度绩效成绩计算表

季度第一第二第三第四

绩效季度季度季度季度年度绩效成绩

权重20%20%25%35%

XX

员工85*0.2+75*0.2+90*0.25+78*0.35

85759078

（示=82分

例）

第五章绩效考核成果运用

第二十三条浮动薪酬分派

1、员工的整体收入构成

工资总收入=固定工资收入+浮动工资收入+补助+福利

2、浮动工资收入的计算

浮动工资收入=浮动工资基数X个人绩效系数

浮动工资的基数由薪酬体系确定。

个人绩效系数确实定见下表：

表12：个人绩效系数确定表

绩效成绩ABCD

个人绩效系数

第二十四条薪酬档级的调整

薪酬档级分为三档（第一档〜第三档），可每年进行一次调整。

表13：薪酬档级调整表（参照）

上年绩效成

>9070-9060-70<60

绩

第三档可酌情加薪可酌情加薪维持不变降档一级

第二档进档二级进档一级维持不变降档一级

留岗察看一种绩效

期间，并酌情降薪

第一档进档二级进档一级维持不变

，若下次绩效考核

成果仍不不小于60

分；提议转岗。

第二十五条员工职业生涯发展

年度绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行排

序，优胜劣汰，进入对应H勺人才库，以便于分别为这些不一样绩效体现者设计职业发展计

划

对绩效突出、索质好、有创新能力於J优秀员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从索

质和能力上进行全面培养，优先予以提拔重用。

对绩效不能到达规定、能力改善并不明显的员工，应考虑转岗，让其在更合适的岗位上

发挥作用。

第二十六条员工培训与发展

培训内容

各部门根据本部门H勺工作特点自行计划培训内容，之后将计划提交人力资源部门，

人力资源部将确认培训计划,

培训组织

以上内容的培训由人力资源部负责组织实行。为保证培训顺利高效的组织进行，各

部门应当为人力资源部的工作提供必要H勺支持。

企业评先进

企业各员工绩效考核的成果可以作为企业内部评先的重要原则。

第六章特殊状况处理

第二十七条绩效环境变化下的《绩效考核评估表》的变更

1.绩效考核评估表变更前提条件

由于受企业业务发展计划的变更，组织构造的调整，市场外部环境的重大变化，或某些

不可抗拒原因等非个人主观可控原因口勺影响，员工《绩效考核评估表》可以在考核期内进行

修改。

2.《绩效考核评估表》变更程序规定

（1）《绩效考核评估表》R勺被考核人或考核人H勺任一方认为《绩效考核评估表》需要进

行调整时，需向另一方提出书面申请:。

（2）《绩效考核评估表》的签约双方需要进行正式的会谈，对有关内外部原囚对《绩效

考核评估表》的影响进行讨论。若双方同意对原《绩效考核评估表》进行修改，双方需共同

出具书面材料阐明修改《绩效考核评估表》的原因，并将提议修改《绩效考核评估表》的申

请和双方出具的书面材料提交绩效管理委员会审核。若另一方不一样意修改《绩效考核评估

表》，需出具书面材料对不一样意修改H勺理由进行阐明，提交绩效管理委员会审核。

（3）若绩效管理委员会同意修改此《绩效考核评估表》，需出具书面材料对同意修改协

议进行确认。此《绩效考核评估表》签约双方在得到绩效管理委员会H勺书面确认后修改《绩

效考核评估表》。若绩效管理委员会不一样意修改《绩效考核评估表》，需出具书面材料对不

一样意修改的理由进行阐明。

（4）协议修改完毕后，修改后的《绩效考核评估表》、前述一方提议修改《绩效考核评

估表》的申请、签约双方所出具的书面材料和绩效管理委员会H勺书面确认需报人力资源部立

案。

（5）在对《绩效考核评估表》进行修改此前，原《绩效考核评估表》仍然有效。

第二十八条员工岗位变动时的绩效管理

员工岗位变动后，其《绩效考核评估表》需要随之进行调整以适应新岗位的规定。员工岗

位变动后，应由该员工原《绩效考核评估表》的考核人对该员工截

至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该员工新岗位的主管领导应与该员工一起商讨

确定该员工新到岗日期至本考核期末期间口勺重要工作任务和绩效管理指标、目口勺、对应指标

的权重，并签订《绩效考核评估表》。考核期末，由员工新岗位《绩效考核评估表》的考核人

在综合考虑该员工前期绩效成果的基础上对该员工进行考核。

第二十