《企业管理基础（第二版）》 课件 第二章　企业组织

第二章企业组织第一节企业组织概述第二节企业组织设计第三节企业组织结构第四节商务演讲第五节危机沟通3839学习目标1.掌握企业组织的概念。2.了解企业组织的类型。3.了解企业组织设计的任务和原则。4.掌握组织设计的影响因素和内容。5.掌握典型的企业组织结构形式及其优点和缺点。401243一是合理确定实现组织目标所需要的活动，并按类别或者性质设立相应的工作岗位。三是规定组织关系，明确权力机构。二是设计适应组织目标的组织机构。四是制定组织规章制度。一、组织组织通常具有以下四项职能：41二、企业组织企业组织的含义可以分为广义和狭义两种。广义上说，企业组织是指企业为了实现整体的目标和任务，通过确定职位、职责和职权，协调成员之间的相互关系，合理传递信息，并将生产和经营联系起来，使其成为一个有机整体的一系列活动。狭义上说，企业组织可以具体到每个企业的实际管理工作中，主要是指对人的组织，包括人员、职位、职责、职权、关系等的有效组织。

企业的组织工作，就是根据企业的战略、计划、目标等，按照一定规则和程序把企业拥有的资源组合起来，以实现企业的目标等的活动。企业组织工作的基本任务有三个：一是通过组织设计，确定合理的组织结构和权责关系；二是通过调配合适的人员并明确权力关系，建立组织结构；三是在组织结构运转过程中不断进行调整，确保其适应企业实现目标的要求并高效运转。4243三、组织的分类1. 根据不同的组织形成方式分类（1）正式组织正式组织是为了实现一定的目标并按照一定的程序建立起来的，具有明确职能结构的组织。（2）非正式组织非正式组织是人们在工作或生活中，由于拥有共同的社会感情或爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成的团体。44（1）作业组织2.根据不同的组织形成要素的性质分类对生产作业活动加以组织，是企业组织中最基本的内容。生产作业活动是通过人与机器的结合使用和协调配合，达到将输入的原材料转换为产品或服务的生产过程。（2）管理组织管理组织通常被认为是一种纯粹以人际交往为工作对象的组织。管理组织主要包括日常生产经营管理组织、创新管理组织和战略管理组织。（3）财产组织企业组织不仅是人与机器和原材料等生产资料相结合的结果，更是财务资源集结而成的经济实体，而财产组织反映了组织资本的来源、构成以及组织治理结构等。45四、组织的作用1. 组织的力量汇聚作用把分散的个体汇集成为集体，用“拧成一股绳”的力量去完成任务，就是组织的力量汇聚作用的表现。2. 组织的力量放大作用比力量汇聚作用更进一步，良好的组织还能发挥力量放大的作用。3. 个人与组织之间的交换作用个人加入某一组织并对其投入一定的时间和精力，多是想从组织活动中得到某种利益或报酬，以满足个人的需求。46一、企业组织设计的任务企业组织设计的根本目的是便于管理者计划、指挥和控制组织，因此，企业组织设计的基本任务是制作组织结构系统图和编制职位说明书。企业组织结构系统图表明了各种管理部门或职位在企业组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。职位说明书则简单而明确地指出各种管理职位的工作内容、职责、权力、与组织中其他职位的关系，以及该职位的担任者必须具备的基本素质、技术知识、工作经验等条件。47二、企业组织设计的原则1. 因事设职和因人设职相结合原则首先，企业组织设计的根本目的是保证组织目标的实现；其次，在企业组织设计的过程中必须重视人的因素。2. 权责对等原则权责对等原则是指职权与职责必须对称或相等。3. 统一指挥原则组织的各级机构以及个人必须服从统一的命令和指挥，只有这样才能保证命令和指挥的一致性，避免混乱，使最高管理部门的决策得以贯彻执行。484. 管理幅度原则管理幅度又称管理跨度或管理宽度，是指一个主管人员有效领导直接下属的数量。5. 精简与高效原则精简与高效原则是企业组织设计的重要原则之一。组织部门和岗位的设置力求精简，要因事设职、因职设人。精简才能有高效率，才能节约管理费用。496. 集权和分权相结合原则现代企业组织设计应该保证集权和分权相结合。企业应当坚持集权和分权相结合的原则，该集中的权力要集中，该分散的权力要充分放权，使各级管理层次在规定的职责范围之内，根据实际情况迅速而正确地做出决策。50三、企业组织设计的影响因素1. 企业经营战略企业经营战略是企业组织设计的一个重要影响因素，企业组织设计必须服从企业经营战略的要求。2. 组织环境组织环境一般包括政治、经济、文化和社会宏观环境，也包括组织所处的具体的竞争环境，包括竞争对手、顾客、资金、供应商等要素。513. 技术水平技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，还会对组织活动内容的划分、职务的设置以及工作人员的素质要求等产生很大的影响。4. 组织发展阶段组织发展一般分为五个阶段，即创业阶段、职能扩展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、协调和规范阶段。在组织发展的不同阶段，企业组织设计的要求有所不同。52四、企业组织设计的内容企业组织设计的实质是通过安排分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位，通过他们在特定环境、特定关系中的管理活动来使整个管理系统有机地运转起来。1. 管理层次的划分组织的管理层次与管理幅度密切相关，在企业人数一定的情况下，管理幅度的大小与管理层次的多寡呈负相关，扩大管理幅度意味着减少管理层次，缩小管理幅度就意味着增加管理层次。53（1）扁平结构与锥形结构扁平结构形态是指管理层次少且管理幅度大的一种组织结构形态。锥形结构形态又称直式结构形态，是指管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的金字塔形组织结构形态。54（2）减少管理层次的好处1）可以减少不必要的管理人员，节约管理费用。2）可以加快信息沟通，减少信息传递中的遗漏和失真，有助于提高管理工作效率。3）上下级直接接触，有利于增强共识，消除隔阂，加强上级对下级工作的指导，提高领导工作的有效性。4）有利于调动下级人员工作的积极性、主动性和创造性，提高其业务能力和业务水平。5）可以有效避免机构庞杂、人浮于事、官僚主义等问题。2. 企业组织部门的设计企业组织部门的设计是确定和划分企业组织的不同部门，并确定这些部门之间关系的过程。（1）按照职能设计企业组织部门按照职能设计企业组织部门就是按照业务的不同性质或内容设计企业的各个组织部门。（2）按照活动区域设计企业组织部门按照活动区域设计企业组织部门就是以企业组织活动的区域不同作为设计企业组织部门的依据，把该区域范围内的所有业务人员集中起来形成一个部门。55（3）按照行业和产品设计企业组织部门按照行业和产品设计企业组织部门就是把某种行业或产品相关的活动集中在一起设立相应的部门。（4）按照服务对象设计企业组织部门按照服务对象设计企业组织部门就是以企业组织活动的服务对象为依据划分和设计企业组织部门。（5）按照不同部门的重要性设计企业组织部门不同的部门对于实现企业组织总体目标的重要性不同，按照重要性的差异设计企业组织部门。563. 职务的设计一个组织的运营活动是由成千上万个任务构成的，这些任务可以组合为职务。（1）工作团队当职务是围绕集体，而不是围绕个人来设计时，就会形成工作团队。工作团队是一种流行的职务设计方案。工作团队大体上有两种类型：综合型工作团队和自我管理型工作团队。57（2）职权的设计职权设计就是全面、正确地处理企业上下级之间以及同级之间的职权关系，将不同类型的职权合理地分配到各个层级和部门，明确规定各部门、各职位的具体职权，建立起集中统一、协调、互相配合的职权结构的过程。584. 人员配备（1）人员配备的含义人员配备就是为各个职位配备恰当的人员，即根据企业组织设计中所规定的职务的数量和要求，配备合适的人员，以保证组织活动的正常运行。（2）人员配备的要求人员配备的要求可以从组织和个人两个不同的角度来考察。59（3）人员配备的工作内容和原则为了完成上述任务，在人员配备过程中要进行下面几项工作：一是确定人员需求量，它主要以组织设计中确定的职务数量和类型为依据；二是选配人员，即根据组织中不同职务和岗位对人员的知识、素质和技能的要求，选拔配备合适的人员；三是制订和实施人员培训计划，不断丰富人员的知识，提高其素质和技能水平。在人员配备过程中，最重要的原则有以下三项：一是因事择人的原则，二是因材择岗的原则，三是动态平衡的原则。6061一、组织结构设计的程序1. 确定组织目标组织目标是进行组织结构设计的基本出发点，任何组织结构都是组织实现其目标的工具，没有明确的目标，组织结构就失去了存在的意义。2. 确定业务内容根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质进行分类。623. 规划组织结构根据组织规模、技术特点、业务量大小等，参考其他同类组织的结构设计，确定己方组织应采取什么样的组织管理形式，需要设计哪些部门，并把性质相同或相近的管理业务工作分归适当的部门负责，形成层次化、部门化的结构。4. 配备职务人员根据各部门所分管的业务的性质和不同业务对从业人员素质的要求，挑选和配备称职的人员及管理者，并明确其职务。635. 规定职责权限根据组织目标的要求，明确规定各职务人员对工作应负的责任以及评价工作效果的标准。同时，还要根据实际需要，授予各职务人员适当的权力。6. 形成完整体系这是组织结构设计的最后一步，形成完整体系即通过明确规定各部门之间的相互关系，以及它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把组织结构上下左右连接起来，形成一个能够协调运作，有效地实现组织目标的管理体系。64二、组织结构的基本类型1. 直线型企业组织结构直线型企业组织结构是最简单的企业组织结构形式之一。直线型企业组织结构652. 职能型企业组织结构职能型企业组织结构是根据职能划分部门，并由此建立企业组织领导和指挥关系的组织结构。职能型企业组织结构如图所示。职能型企业组织结构663. 直线职能型企业组织结构直线职能型企业组织结构也称生产区域型组织结构，是把直线型和职能型结合起来形成的企业组织结构类型。直线职能型企业组织结构674. 事业部型企业组织结构事业部型企业组织结构是以企业的产品类型、市场地域或服务对象等为依据，把企业划分为若干事业部而形成的企业组织结构。事业部型企业组织结构685. 矩阵型企业组织结构矩阵型企业组织结构是由两套企业组织部门联合构成的双重企业组织结构，其中一套是在职能的基础上形成的部门，另一套是在特定业务活动基础上形成的部门。矩阵型企业组织结构69三、权变组织结构1. 权变组织结构的基本含义最佳的组织结构应该从实际出发，具体问题具体分析。当代的组织结构设计越来越重视弹性设计，这种变化的新趋势反映了组织结构设计的一种新观念，即组织内部的职能设计必须与组织任务的要求、环境的要求以及组织成员的需求相符合。总而言之，权变组织结构着眼于任务、组织和人员三者的相互配合，且会被管理者的看法、员工的意愿、任务的难度以及外部环境的复杂程度所影响。702. 权变组织结构设计的步骤（1）明确组织活动目的组织活动目的包括经济目的、社会目的、长期目的以及短期目的，明确组织活动目的时应注意组织未来可能的活动方向，法律、法规限制等。（2）分析企业的外部环境分析企业的外部环境，即分析组织外部的主要压力、市场发展趋势以及未来可能发生的事件。71（3）确认目的达成手段组织应事先确认达成组织活动目的的手段，明确应完成的工作与工作系统的主干部分。（4）分析组织活动的工作流程组织应分析组织活动的工作流程，并明确主要活动执行步骤以及步骤之间的相互关系，同时，也应决定需要进行变革的组织功能。（5）再次研究确认组织特点再次研究确认组织的特点，分析是否需要对目标、策略等做出调整。（6）修正原有组织结构以一般组织设计原则为基础，对原有组织结构加以修正。723. 权变组织结构设计与传统组织结构设计的不同（1）指导思想从指导思想来看，权变组织结构设计强调变化，使组织结构适应当下的需求，而传统组织结构设计则强调组织结构的稳定性。（2）环境假设从环境假设来看，权变组织结构设计把组织放在一个复杂多变的大环境中来设计，强调环境的动态性。73（3）指挥关系从指挥关系来看，权变组织结构设计既注重设计纵向的沟通路线与权力关系，又注重发展横向的和有交叉的沟通路线与互动关系；而传统组织结构设计则主要着眼于等级性的管理结构以及纵向的权力关系，横向联系较少。（4）上下级关系从上下级关系来看，在权变组织结构中，有时候上下级之间可能牵涉多重的关系，不同的管理者要同时从不