XX鞋服有限公司业绩提升报告

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业绩提升报告暨建议书特步项目小组小陈：139592822902009年7月30日调研梳理固化优化内容：华鸿服装运营系统调研的背景华鸿服装运营系统状况分析问题根源分析及提升改善建议在华鸿工作过程中，发现运营系统问题对华鸿发展造成的很大困扰，为了解决这一问题，我们针对华鸿运营系统进行了一系列的调研工作交期延误对工厂的损失品质问题对工厂的损失非制造成本的不断上升（生产、质量、物流、人员流失）人员思想、能力、方法、职业化程度不能满足经营需要导致的决策与工作效率低下，经营层陷于具体事务中，交期与质量问题看似与直接管理人员无关华鸿从07年7月至09年7月，共送货374单，其中退货的有77单，比率为20.59%华鸿从07年7月至09年7月，打B品总数为21377件华鸿一车间人员汇总分析表序号组别2007年入厂人数2008年入厂人数2009年入厂人数安徽人数贵州人数湖北人数湖南人数江西人数四川重庆人数河南人数其他地方人数3月份员工平均工资5月份员工平均工资6月份员工平均工资1梭1组6321142241700

2梭2组4719119211501

3梭3组5621014022203

4梭4组0729111012912

6梭6组1327505023142

7梭7组

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8梭8组

228020017821

9梭9组2342214162580

合计18322261110265441432611

服装系统数据收集问题说明：数据收集工作从2009年7月1日至7月31日，历时30天，历时较长而且收集结果不理想。体现为：1、收集到的数据不统一，准确性有待考证；2、仍有部分数据缺失。反映的问题：各部门对数据信息的管理缺乏重视原有的基础数据统计整理工作薄弱历史数据缺失较多。未来的经营计划没有建立在对历史数据有效分析的基础之上数据名称数据来源收集结果2007年订单完成率（针梭织）特步生控中心2008年订单完成率（针梭织）特步生控中心2009年1~6月订单完成率（针梭织）特步生控中心2007年退货率及打B品率特步终检部2008年退货率及打B品率特步终检部2009年1~6月退货率及打B品率特步终检部华鸿现阶段人员分布及工资状况分析华鸿人力资源部华鸿车缝产能及效率分析华鸿生管客户取消订单不能按期发货给客户交期的延误产生库存成本增加利润减少库存管理成本增加损害华鸿的企业信誉业务损失客户的信任度和满意度降低重新议价价格折让非制造成本损失：前期研发成本、采购、生产等环节的人力、时间等成本损失材料、加工等制造成本损失影响企业持续发展交期延误品质问题将影响公司持续发展目前状况品质问题客户退货通过初步了解发现由于华鸿公司快速发展造成了各部门发展不平衡，技术、品质、生管、人资行政等部门无法向生产提供有力支持，导致生产部门成为一个孤岛，最终所有问题全部集中在生产部门爆发。如果不能将这几个部门有效整合、组织、协调起来，将会对公司发展造成极大的阻碍。技术品质生管人资行政生产简单的排期简单的检查制作样衣、编排？业务技术课生管中心生产总监采购部资财仓现场生产成品仓财务部总经理室接单、技术资料、出货、交期、结算、样衣样衣制作、产前开发、编排、起草工价、制版、单耗核算理单、预排交期、填写请购单、跟踪、检讨进度、数控审核：请购单、交期、工价、订单价格、分配生产、跟踪结果接收、审核请购单、厂商交易、结算、跟踪材料入仓进度接请购单、耗用表、按单收发、做账、开验收单接收订单、生产、入仓按单追踪生产入库进度、出货根据合同、采购单、物耗单、领料单、料单、扣款单核算各订单盈利根据各项数据、不断调整、检讨生产、经营方案内容：华鸿服装运营系统调研的背景华鸿服装运营系统状况分析问题根源分析及提升改善建议通过对服装系统主业务流程运作过程的分析，我们发现在五个主要环节在影响着生产运营效率接单业务生管部成品仓库采购部技术部供应商生产车间质检物料成品材料仓特步终检入库入库发货货期要求货期要求货期要求核料单回复计划货期回复材料货期物料计划工艺制作单生产指令单生管中心物料质检1245货期要求回复货期3目前生管给特步方面回复的货期是根据特步的交期和自身的人数估算的产量，而并没有做系统的产能分析和供应商的备料计划，即没有在前端控制生产计划，这样一方面导致生产计划的实施成为一种没有压力的行为，另一方面一旦生产出现问题，生管部被迫与特步跟单协调货期，使生产计划无效业务技术课采购生产总监生管中心仓库总检生产部生管部门的基本职能未能体现回复货期前无产能分析回复货期前无预排产计划交期确认后，被动接受生产部门生产延期申请生管无法对生产异常的出现做出系统上的判断和调整未监控订单，没有与跟单紧密联络，使工厂全年能得到适当订单，如每月订单不平衡，要与厂长及跟单商讨，采取适当措施未及时跟踪订单信息及物料进度，监管每个订单物料进度，确定排期表两周内物料100%齐料未监控每组每日预期生产数与实际产量，了解各款式的难度、生产线人数、特性及生产能力。没能辅助厂长，协调全厂各部门依照每周排期运作，定时开生产排期会。没有至少每周出席一次早会，一天检查车间看板两次，询问进度转款前对于裁床进度、各小组主辅料的到位情况、印绣花完成状况跟踪不到位开始未做技术改良制作试样核对分科表未主导开裁前产前会，确定生产方法，品质标准、规格产前技术资料、辅助工具的准备，点号版的核对开货指导，品质确定未对第一次通过率进行跟踪未进行总结结束车缝上线前产前会未在开款前一天与QC确认品质标准未确定难度工序对难度工序员工的产前培训1.生产线内技术人员参加每天早会，讨论前一天未解决的品质问题以及回顾前一天的品质问题。2、试样前，了解并解决技术及品质问题。3、试样并制定分科表，核批编排时间、机器、模具、拉筒等。4、核对纸版，制单内容与试样是否一致。5、培训多能工6、决定生产方法及品质标准。7、指出可能出现的瓶颈工序，提出解决方法，提前三天开始培训员工并作相关记录。8、主导产前会，指出试样中发现的问题，并跟进落实。9、开款前的准备工作，如技术资料、品质资料及辅助工具。10、跟进转款，开货辅导，实现无缝转款。12、跟踪生产中的品质标准，采取纠正行动。13、协助QC制作检验工具。14、培训多能工。15、总结检讨，运用学习循环，持续改善，经验共享。JIT准备阶段JIT执行阶段技术部作为生产体系的一个核心支持部门，应具备以下基本工作职责：但目前华鸿的技术人员充其量是一个训练有素的技能合格的工人。从管理角度来讲；只会简单的安排与跟踪；至于什么是决策、计划、组织、协调、指挥、控制根本就没认识。90%的人无法履行到工作职能的一半原辅料、成衣检验的问题原材料检验面料、里料进入仓后，没经过认真检验就直接运到生产车间开裁。质检人员对印绣花质量把控不到位或标准不清晰，经常到生产后要采取救火行动。希望有流程，必须有质检的合格函，仓管才能发货，生产才能接收。质检本部需做流程。原材料不合格不能发的规定没有（为赶货期着急就发了）成衣检验对于成衣检验没有明确的品质标准，检验人员更多的扮演看门保安的作用，对过程完全缺乏控制。对生产各区域合格率的评估：考核标准里还未细化到合格率指标。如几单里多少合格，品质问题总结等等相关部门未做制定和统计。品质部门隶属于生产部门，在权威性方面受到挑战，未能与生产部门形成相互监督、相互促进的作用由于生产计划的安排存在很大的不确定性，交期压力又很大，导致物料未经检验入库，而车间一旦上线生产，检验的压力成为矛盾中心，加上生产计划的人为控制导致总检的压力过大，漏检率的偏高，导致难以预估的市场风险岗位职责不清晰检验标准不明确个人主观意识控制品质无品质体系内容：华鸿服装运营系统调研的背景华鸿服装运营系统状况分析问题根源分析及提升改善建议从前期的调研结果来看，华鸿目前与有效的供应链管理系统相比还存在很大的差距，集中体现在以下几个方面：人员理念和能力执行管理薄弱业务流程不合理计划管理薄弱主计划管理缺失应急计划缺失数据监控缺失降低运营效率，影响交期完成员工不稳定中基层管理干部失职组织是名词而不是动词企业文化流程缺乏系统规划流程不能有效执行缺乏对流程的监控计划能力和数据收集和分析能力成为问题隐藏的直接原因跨部门信息传递的时效性和有效性存在较大不足“各自为政”的职能管理现状导致“一切皆不可能”各个环节由于缺乏主计划的整体管控而成为信息孤岛品管部技术部采购部生管部对供应商的产能缺乏分析，无法确保物料及印绣花计划的合理性物料计划的制定被动依赖供应商回复的货期，无法形成对生产计划的配合与支持物料计划的执行缺乏有效的监控物料计划与生产计划不能协调同步进行，生产计划制约于物料计划，对材料延误造成的生产延误只能被动应付对产能缺乏完善的分析与评估生产计划制定的合理性和执行过程得不到有效的监控技术工艺改良和创新能力较弱，组织产前准备的功能严重弱化IE编排能力、现场改善能力、排车能力无法有效支撑到生产部门采购计划执行的结果造成生产的交期压力过大，原材料检验环节缺乏有效监控生产计划执行的结果造成后端检验的压力过大，品检功能无法有效发挥生控中心的中枢功能弱化，丧失了管控的主动权管理陷于简单计划和被动执行的恶性循环，组织的抗风险能力弱，随时会面临停产的风险各项计划的时间精确度低，整合性不强主计划缺失的后果增加了计划外成本，滋生了官僚的工作作风计划管理薄弱表现之一：主计划管理的缺失物料异常：用料计划不良，进料不及时，物料延误、物料品质不良导致交期延误人员、设备、模具异常：关键岗位人员离职请假导致人员不足，设备故障，模具管理差，延误生产，使交货延迟品质异常：制程中不良品过多，品质不稳定，频频出现返工或返修，影响交货产量产能异常：供应商产能的波动影响计划的平稳，实际生产力未达预定的标准能力异常变动使任何环节都可能成为组织中最脆弱的一环计划异常：紧急订单那，交期过短以致生产准备不及，计划不足即交付生产，使制程管理排程技巧不佳或产品漏排缺乏应急计划体系，对异常的风险防范和预警机制管理薄弱。

客观环境的异常：天灾、没有预期的停水、停电其他异常:缺乏生管资料，工作调派失误，部门沟通不良，产销管理制度未建立等计划缺乏弹性和快速应变的能力，组织人员忙于救火计划管理的薄弱表现之二：应急计划的缺失制定执行与监控调整计划数据管理是实现计划管理的基础，数据监控工作的缺失使计划管理成为无本之木，计划的科学性无从保证。数据缺乏统一的统计标准与方法对供应商、加工厂的评估缺乏产能、品质、规模等历史数据积累的支持生产计划、采购计划的制订没有建立在对历史数据的科学、综合分析基础上对采购和生产进度缺乏每日的数据监控，不能从计划执行数据的趋势分析中预见变异情况对品质数据不能每日监控对制程中的品质变异无法预见各项计划执行中的数据不能及时反馈与共享数据管理是实现风险防范管理的保障，数据监控工作的缺失使风险无法被预见与预防。数据管理是进行计划调整的支持，数据监控工作的缺失使计划缺乏快速、准确应变的能力。没有实现统一的数据管理，部门间信息不对称有限的数据掌握在各自有限的工作范围内数据信息传递的环节多，信息链条长，信息在传递中偏差增多在数据信息沟通不及时，掌握不全面、分析不深入的情况下，对计划的调整更多凭经验判断计划管理的薄弱表现之三：数据监控的缺失老员工由于多种原因陆陆续续的发生了流动（华鸿有不断的在招工），而打破了原有的人员结构（产品流水线上工艺需要的人员技能结构）的平衡，但生产部门管理人员和中高层管理人员都未强烈意识到这一问题，而放松了补救与有效调整招聘、吸引、竞争、录用、稳定的政策。另外市场上车缝工人供给不足日趋明显与周边中小工厂相对宽松的政策，进一步恶化了华鸿工厂人员结构失衡现像，适合华鸿生产产品的熟手车缝工越来越少，新员工越来越多，结构越来越失衡，生产效率不断降低（几乎所有制衣厂都计件，员工收入没有保障），员工士气日渐低落，员工自由选择的机会也越来越多，人员流失日趋严重。现在我们面临的是：员工好找工、企业难招工、更难留住人的被动局面；旧的平衡打破了，新的平衡无法建立起来。员工的不稳定性造成产能和品质的不稳定性，产能和品质的的不稳定造成生产计划的失控员工不稳定产能品质不稳定交期延误，返工多员工收入没保障员工士气低落，效率低员工稳定产能品质稳定员工收入有保障员工士气高涨，效率高执行管理薄弱之一：员工士气低落、生产效率极低，员工队伍极不稳定不可否认的一个背景事实是，在这个传统的制衣行业里，大部份中基层管理人员都是从文化素质较低的员工队伍里选拔出来的，也即从“矮子”里挑出来的“高子”。甚至大部分组长是以包头的性质空降华鸿，所以在华鸿很难找到合格的中基层管理人员。三个原因导致华鸿管理弱化华鸿的工作时间偏长，做为中基层管理人员守在一线，没有时间去进修充电，或许根本就没有时间或意识考虑这一问题，还可能认为大家一直都是这么做的，我为什么不能这样做做为企业中高层特别是有决策权的老板没强烈的意识到提升组织队伍的素质志在必行整个市场环境竞争太为激烈，很多企业没把培训成本打入总成本或把培训费用直接加入到工资里面做为人才竞争的一种手段。

华鸿现在面临的局面一大群的领班、组长、主管、质检人员、品质管理人员等充其量是一个训练有素的技能合格的工人。从素质层面来讲：文化素质70%为初中文化，20%为小学文化，10%为高中文化；至于智力素质、心理素质、思想素质是什么东西都可能不知道

从管理角度来讲；只会简单的安排与跟踪；至于什么是决策、计划、组织、协调、指挥、控制根本就没认识站在胜任特征角度来讲：90%的人无法履行到工作职能的一半

忽略工作群体中角色与功能、能力与专业、管理与技术及群体个性互补的原则；忽略个体与群体、与组织、与环境、与文化匹配的原则；忽略人岗吻合、动态适应性的原则；在用人方面经常导致结构性的不合理现象。

执行管理薄弱之二：中基层管理干部是师傅而不是管理人员做为生产型企业来讲，核心部门是生产（制造）部门及与其直接相关的技术、品管、物供单位。但在现实运作中呈现出来的状况是：供产部门间、生产部门单位间、生产单位环节间、生产环节工序间都缺乏有效的整合与街接，到处在等待、到处在牵制、到处在制肘；工艺技术人员无法有效服务于生产工艺，品质管理人员无法实行有效的监控与管理改善。从企业现象分析：能力的缺乏导致无法有效组织生产和没有生产力，没有生产力导致（计件）员工收入没有保障，员工收入没保障导致员工队伍不稳定，员工队伍的不稳定又导致市场的不稳定；因素质较低，思想观念与沟通态度层面的障碍导致一个小小的问题都难以改善，一个小小的政策也无法有效的贯彻落实，从组织内耗走向人心涣散；自觉性与主观能动性不够，导致责任心不够。从组织架构设计角度分析：组织架构设计原理告诉我们应该考虑四个有形因素：工作任务与目标、人员素质、权责结构、物质条件；同时考虑五个无形因素：共同目标、工作动力、沟通制度、和谐关系、配合协作。有形的要素构成了企业的基本结构，无形要素关联着企业的运行机制也是企业架构应实现的功能。这就要求在组织架构设计流程的每一个环节都综合考虑到这九个要素，让他们成为和谐的统一体，组织才会有战斗力，才能完成企业的任务与目标。执行管理薄弱之三：组织是名词而不是动词一家企业的兴衰跟企业领导人的领导风格和企业文化紧密相关，我认同这种观点，但没有切身感受。在华鸿工作了一段时间后，我算是体会到了这一点：丧失艰苦奋斗的精神各级人员丧失了对工作的满怀激情，取而代之的是每个人都在自觉与不自觉（潜意识）的养尊处优与退让逃避：老板寄希望于厂长，厂长寄希望于主管，主管寄希于组长，组长寄希望于一切能够自然而顺畅和寄希望于员工能够自发作业……以为尽管这样也能够顺其自然的出产品。可员工又寄希望于谁呢，我想是“红杏出墙”吧。缺乏自我否定与改善的态度因为一切东西，一切状况都能够解说清楚，从而就缺乏追根究源，缺乏深刻检讨与反思，进而缺乏有效解决。在潜意识里总认为一切都会也都能够顺其自然的运作，而实际上却存在：供产部门间、生产单位间、生产环节间、工序流程间都缺乏有效整合与街接，到处在等待、到处在牵制、到处在制肘。更要命的是施害者与受害者都已经习惯了、麻木了，懒得去理它了，或者根本还未意识到这一点。没有良好的工作习惯与方式我们总是在一个个问题一而再、再而三的发生之后才慢慢研究、慢慢解决，一晃已是一个月过去了，再晃就淡忘了。这不知到要比别人慢多少拍。我们的生产效率、工作效率低，很大程度上根源于我们从上到下的决策与管理的效率太低。首先决策悬而不决，决策好不容易出来了，可又可能失去了执行的时机和意义，就算没有失去执行的时机，又由于管理执行者迟钝与缓慢的风格，让决策再次失去执行的时机。一次又一次的好了伤疤忘了痛。主管没有权威也无法管理由于许多管理人员自身的素质都不够，表现也不够水准；加之领导的立场，态度不够明朗与坚定；同时也存在群体的心理环境和下属的态度不够健康等因素；再者，企业的机制也未必合理，如：黑包现象明显，可左可右的弹性制度，有序与无序、局部与整体的矛盾未能妥善处理……所有这一切都在日渐剥弱着主管的“权威”与“威严”。

主管一旦丧失了应有的权威与威严，自然就导致了无法管理与领导。无法管理与领导的后果是使整个组织丧失了：原则、纪律、服从、配合、责任、监督、压力、危机……取而代之的是：以自我感觉为中心、逆反、抵触。最终是什么事情也做不了。执行管理薄弱之四：企业文化与领导风格使人麻木与疲顿数据支持系统计划管理数据支持系统的构建规范各部门数据信息的收集、整理、统计、分析工作，明确工作规则和工作方法，使数据统计标准化，透明化，避免对数据统计结果的暗箱操作规范各种合同、计划、表单、通知等外部文档、内部单据的管理完善数据信息系统，构建关键数据信息的数据库建立数据信息及时沟通与反馈机制打通部门间信息屏蔽，建立数据信息的权限分级的共享机制建立数据信息的日常管理机制建立据信息系统更新与维护机制……

改善方法针对问题项改善对策完善合同管理制度与外部文档、内部单据的管理规定构建加工商信息数据库构建供应商信息数据库构建物料信息数据库构建工时工价信息数据库构建数据信息权限分级的沟通共享平台数据信息管理能力的提升数据信息分析能力的辅导与提升

……1.整体计划管控和成本控制建立协调管理会议机制，进行整体计划管控和成本控制整体计划管控建立接单与货期回复模式：为了确保说到做到，销售部在接单时，要与生管部、物控部、采购部、相应外协单位共同对定单所需求特殊物料的供货周期进行确认，再加上工厂实际操作时间：即：投料日期+生产前置时间+出货缓冲时间，作为答复客户的交期

使生产管理制度化，电脑化，迅速掌握生产情报培养与选用积极主动与协调性佳的生产管理人员订立各项作业的管理办法，降低作业遵循与执行的困难,综合计划、主生产计划、日程生产计划的制订，在此基础上生成物料需求计划、工艺核料计划和生产计划、仓储计划

改善方法针对问题项改善对策建立协调管理会议机制：由生产总监主持，各部门负责人参加以跟进计划的执行，及时调整计划。进行生产进度汇报、生产计划研讨，品质宣导进度及改善方案汇报，采购进度汇报和计划研讨，研发中心工艺流程变异分析解决方案及工作计计划研讨制订综合生产计划的方法缓冲管理法约束法图表法运输表法线性规划法

……主生产能力计划制定方法

能力清单”法；资源描述”法；综合因子法

……1.整体计划管控和成本控制（续）整体计划管控：6、发挥技术管理对生产现场和采购现场的支持作用：7.发挥品质管理对生产现场和采购现场的支持作用：全面管理IPQC、FQC、OQC、IQC的执行和反馈工作。8.协调解决生产计划与收料、发料的配合问题9.领发料管理：依规定之损耗率及标准料表计算之用量领发料及退料10.加强验收管理：制定验收管理办法/品质管制/制定外包品进厂检验管理办法/不合格物料处理方法

……成本控制：实施存量管制以降低成本：常备的共用性料件批次生产用料采用存量管制及订购方式实施用料损耗控制和呆废料控制、健全仓储作业制度和仓储计划管理分析品质成本以降低各项品质异常所造成之负担推行生产绩效管理制度

……

改善方法针对问题项改善对策生产日程计划与管理计划的结合

……建立协调管理会议机制，进行整体计划管控和成本控制（续）4.生产管制/进度控制

改善方法针对问题项改善对策生产管制强调弹性与变化，提高生产计划的达成率实行订单的缓冲管理，按交期的紧急程度决定生产的优先顺序和监控、跟催的重要度分类的进度控制管理：事务进度控制﹕从接单到产销协调、生产计划的安排、物料的分析物料的请购采购进度控制﹕采购从接到请购单，必须选择配合的供货商、采购跟催等进度控制，追踪控制外协加工的进度。进货检验进度控制﹕物料入厂后进行检验，有异常情况必须在限定的时间内完成。生产进度控制﹕生产时的进度﹐由生管人员及时反馈给商品推进作，适当调整进度。以上4种进度控制，做到位﹐责任感﹑积极度﹑合作完全发挥以达到计划的预期成果.4、对生产进度异常的项目分类管理：按应排未排应制未制、应完成未完成、应入库未入库、尾数补制等处理

……数据与表单、资料管理：生产缓冲管理日报采购缓冲管理日报生产进度预定明细看板各单位每日生产日报表生产进度管制表欠料表成品入库报表、移转单各种领发料单据各种生产标准资料各种生产预期目标与资料其他有关的生产管制表单资料异常分析管理：生产进度差异分析品质异常分析物料异常分析

……通过完善数据与表单加强生产管制与进度控制业务流程改善步骤之一：业务流程梳理企业内流程企业间流程企业内流程是指引领企业内各部门协同运作的流程。企业间流程是指跨跨越多个企业的流程。例如：供应商华鸿特步例如：采购生产出货供应供应部门间流程部门间流程为跨越多个部门的业务流程。例如：仓库生产部原料供应部门内流程部门内的流程是指一个部门内的业务流程。例如：下料车缝整烫包装生产部部门间流程第1层第2层企业内流程企业间流程部门内流程第0层11.11.21.3根据流程的层次与类型对华鸿现有的流程进行系统梳理业务流程改善步骤之二：业务流程优化消除非增值活动流程任务自动化脏活、累活、险活以及乏味工作数据的采集与传输数据的分析增加环节公司用以规避风险的关键点公司用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节重排环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整简化活动任务整合可以整合起来由一人承担几个工作紧密合作的职能专家与客户进行整合与供应商进行整合人力资源浪费活动间等待不必要的过程反复的活动设备能力超容重复的活动不同部门重排的格式跨部门的协调过于复杂的表格过于专业分工的程序复杂的沟通形式过分复杂的技术系统可以以更低廉的方式进行分包的非核心工作通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率业务流程改善步骤之三：业务流程再造客户客户研发生产传统的管理注重职能层级机制职能部门高层职能导向，流程分割不同于职能部门追求局部优化按职能进行专业化各司其职垂直沟通以各自职能履行程度来衡量部门间合作上的效率损失，缺乏全面的客户服务业务流程设计强调流程导向面向客户的流程导向追求全局优化按流程进行分工跨职能的团队合作水平沟通以最终绩效进行衡量团队合作给客户提供优良的服务，将公司内非增值活动压缩到最小客户生产研发…运营模式员工要求沟通方式绩效衡量图示通过运营模式的转变，将传统的以职能为导向的机制转变为以流程为导向的运营机制人员思维模式、能力方法人员能力素质改善建议

改善方法针对问题项改善对策思维模式的改善：提高责任意识提高风险意识提高计划意识能力的提升提升计划能力提升生产管理能力供应商管理能力方法的改善：分析问题的方法：运用TOC的聚焦五步驟分析系统重点问题，改善重点问题：识别瓶颈——挖尽瓶颈——迁就瓶颈——打破瓶颈——持续改善。TOC因果分析法，寻找核心冲突，寻找解决方案管理的方法：缓冲管理法计划管理法

……以培训强化思维意识、思维方法，学习管理方法关键岗位工作指引以辅导实施与执行提高管理能力、掌握管理方法以研讨与反馈分析问题、总结问题，寻求持续提升和改善的更有效方法