《中国石油化工集团财务管控存在的问题及完善对策研究》9900字（论文）

中国石油化工集团财务管控存在的问题及完善对策研究TOC\o"1-2"\h\z\u一、企业集团财务管控理论基础 3（一）企业集团的概念界定 3（二）企业集团财务管控的内容 4（三）企业集团财务管控基本模式及选择 5二、中国石油化工集团财务管控模式分析 8（一）中国石油化工集团发展概况 8（二）中石化财务管控现状 10三、中国石油化工集团财务管控存在的问题 11（一）中国石化集团财务管控体系存在的问题 11（二）成因分析 12四、石油化工行业企业集团财务管控模式的优化建议 13（一）加强企业集团财务管控的事前防御工作 13（二）优化企业集团财务管控的事中控制环节 15（三）加强财务管控的事后总结与绩效评估环节 16结语 16参考文献 17市场经济的迅速发展使企业之间的竞争日益激烈。现代企业往往是由企业集团通过合并和重组以及其他旨在整合内部和外部资源和提高市场竞争力的活动组成的。与此同时，企业规模越来越大，组织结构也越来越复杂。本文以中国石化公司为例，分析和研究了中国企业集团的财务控制模式，吸收了先进的系统管理理念，努力提高和进一步提高中国石化公司的财务控制水平。一、企业集团财务管控理论基础（一）企业集团的概念界定在这个阶段,企业集团及其相关组织结构的表达存在于各个国家。根据自身的运营环境,对企业集团定义的差异和定义方式进行了阐述。结果是企业集团的定义通常是根据具体的研究需求得到的。从那时起，随着世界各地科学家对企业集团的研究不断深入，企业集团的概念不断发展。一般认为，企业集团的规模是由几个独立的法律实体组成的联合体，这些法律实体通过产权、经济关系或社会关系等各种联系有机地联系在一起。这些观点中有一些具有代表性，比如：1.经营协作体观来自日本的山田一郎表示，集团的目标是在技术和其他经济功能方面相互补充。它以成员的自主权为前提，在互惠互利的基础上建立了企业与企业之间的持续合作制度。这种集团子公司之间合作的愿景是集团公司职能的主要早期看法。2.大型联合工商业企业观美国的小艾尔弗雷德.D.钱德勒说联合工商企业崛起的现代化是一个自然的历史发展进程,公司有两个特征:一方面,它们含有许多不同的单位,与传统企业相比,它只有一个企业家,但很多单位都在同一个单位检测、定位和各类活动是不同的;其次，它是由不同级别的管理人员管理的，他们的工资是固定的。这一观点指出，企业集团的规模通常很大，它们所经营的行业和地区也各不相同。作为企业集团的发展，人们对企业集团有不同的看法加深理解。3.多层次统一控制企业联合体观通过扩大该集团在市场经济中的作用，科学家们还认识到，该集团不仅是一个商业联盟，而且是一个在特定基础企业的控制下进行合作和盈利的联盟。石友荣、唐玉莲认为，现代企业集团是以资产、资本、技术、产品为连接,与一个或多个内核等大公司,由一群在某种程度上,由该公司基本方面有共同利益和企业组织多层次的稳定的经营组织。本文认为企业集团是若干独立法人的组合，其特点是层次分明和多样化，并通过资本结构和所有权关系加以联系。通常有一定规模、资产规模、资本构成,通常由公司事务模式多样化、结构相对复杂,以及科学和有效的内部控制进行的企业集团,选择适应的企业集团的管理模式发展事务,提高企业控制和管理的有效性是企业家和学者关注的中心问题。（二）企业集团财务管控的内容1.企业集团财务管控的内涵财务控制从字面意思来看是对企业内部财务资源的管理、协调和控制。财务管制的目的是继续集团整体战略,加强监测和管理公司财务活动的车主选择有效的方法,减少消极目标公司的所有者,作为集团发展战略和集团的价值最大化。2.企业集团财务管控的特点（1）多层次的财务结构企业集团的产权关系是维系内部成员的基本依据，产权关系通常可以根据关系的程度分为四个层次:中心层、严密层、半严密层和松散层。集团管辖范围内的成员企业通常是具有独立财务权利的独立法人实体。根据性质，它可以分为成本中心、利润中心、投资中心等。这些特点使集团成为以母公司为主体的多层次财务结构。（2）网络集约式管理企业集团的组织结构具有多层次和复杂性的特点，其结果是集团的财务控制构成了一个涵盖集团所有方面的管理网络，以达到全面、有效、有序的集团财务管控局面。（3）多元化管控方式集团成员企业与母公司之间的关系远近不同，导致不同成员的管理和控制方法不同。企业集团通常有不同的投资战略，其活动涉及多个部门和领域，所以相应的财务控制方法也不同，有多元化特点。（4）制度约束性强集团管辖的子公司有独立的法人资格，母公司依赖制度法规对其进行管辖。（5）资金管理的特殊性资金管理是企业集团财务控制的重要组成部分。集团资金管理应合理分配子公司的使用，以确保资金的运营效率和整体回报。3.企业集团财务管控的原则（1）引导为主、制度为辅企业集团的领导往往间接引导成员企业的生产和经营活动，通过制度，制定全面战略、总体目标、财务目标等，并及时纠正偏差的实施过程中体制限制，确保集团整体战略的实施。（2）以需定度、动态调整在具体的财务控制过程中，应根据目标动态调整控制力度，以确保总体战略的顺利实施。应根据不同成员企业的具体情况，对其采取适当的控制措施。对于不同的财务问题，还需要根据其对集团战略的影响采取适当的控制措施。（3）集权与分权适度原则集中和分散必须找到一种适合企业实际情况的平衡，因为过度集中或过度分散弊大于利。过度的权力集中限制了成员企业的活动，过度的权力下放不利于实现总体战略目标。（三）企业集团财务管控基本模式及选择1.集权式财务管控模式及选择（1）概念集权制是子公司没有财务决策方面的权力，统一由母公司集中管理控制。相关财务控制部门”不仅包括母公司的财务部门(管理和决策)，还包括董事会和董事总经理或其专门委员会(预算委员会、投资决策委员会、审计委员会等)。根据财务管理的概念，董事会或总干事或其下属技术委员会或多或少地参与财务决策，但不参与执行。（2）优点它应促进集团财务资源的一体化。由于财务权利相对集中，集团母公司可以围绕整个财务目标整合内部财务资源，使财务资源分散到集中，以实现集团整体利益的最大化。例如，集团母公司可根据目前的情况，在集团成员之间分配现金盈余或短缺，以改善基金的整体使用情况;此外，集团公司可以通过制定针对内部价格和转移的内部指导方针来实现收入管理和规划的目标，从而促进税收规划。集团公司也可以处置和重组内部成员的资产，以获得评级和融资。与其他集中的财务管理模式相比，集中的财务管理模式更容易实现类似的资源整合；提高财务资源配置的效率是有益的。从科斯教授关于企业边界的理论中，我们可以知道，企业规模的合理性取决于内部交易的效率，而不是外部市场的效率。因此，集团公司的成立促进了综合开发，提高了资源配置的整体效率。内集中财务管理和财务监督模式,集团公司的预算资源可实行全面控制,人事、财务、审计、金融系统和其他联系,从而有效防止利益冲突的地方小组成员之间和连贯地执行战略的政治集团；其他规模经济是有用的。集中管理可以提升产业规模、资本和其他方面，提高企业的竞争力。集团资本的集中利用，使集团能够有效提高融资能力，降低融资成本，提高采购议价能力，降低采购成本。在工业方面，要达到纵向规模效应可以分配重组上游和下游产业链，横向合并或合作可以降低成本和固定成本，实现横向规模经济；它促进了对集团整体风险的集中控制。与单一实体相比，集团将创造和积累更多的金融风险，同时扩大其投资和资产规模。此外，由于集团内部核心利益相关者链漫长而多阶段，财务风险管理变得更加难以控制，这将严重威胁集团的生存和可持续发展。为了避免集团运营和融资的结束，避免集团的整体风险，客观上需要一个严格控制的财务管理和控制体系。（3）缺点对集中控制的强调可能会使集团公司陷入决策过程中信息传递效率低下的陷阱，从而损害准确性和决策、政策的有效性;财务权利的过度集中会降低子公司财务管理的积极性，损害子公司的财务主体地位，使财务能力结构成为一种形式和损害。随着集团公司的发展，集中化变得更加困难；太多的决策过程和联系将减缓市场反应的速度，并影响集团公司的扩张。2.分权式财务管控模式（1）概念在这一制度下，母公司只保留检查和批准子公司主要财务事务的权利，而作出日常财务决策的权利:电力供应完全委托给子公司，子公司只能向母公司报告有关数据集的一些决策结果。在这种制度下，子公司相对独立，母公司不参与子公司的生产、经营和融资活动。换句话说，分散的管理基本上是分散的，是决策权的一部分。放权可以执行如下:第一、放权。第二，职能的分解。（2）优点分散的管理和控制可以更好地发挥子公司的热情。在承认财务权利的独立性后，子公司可以做出更好的决策，因为信息传递过程缩短，以确保决策的及时性和对市场信息的快速反应；分散的控制减少了在使用财政能力方面的人为因素，并避免了官僚主义对决策的影响。此外，成员公司更接近市场，有许多实际问题。有了财务决策权，他们可以带着特定的目标和更有针对性地开展业务；预防和控制资金风险分配、管理模式有其优势,因为每个子公司,继续投资和融资,可以根据自己的经营状况,建立自己的融资计划及还款,减轻还款压力,母公司;另一方面,它也可以加强对子公司的成本意识。（3）缺点子公司拥有独立的财务权利，这将增加实施集团整体战略规划、政策和目标的成本和困难；如果子公司独立作出财务决定，可能会降低母公司资源配置的整体效率，并可能会多次降低内部企业之间的资源配置。与此同时，集团公司的资本效应降低，对总成本产生影响。在投资和融资方面，独立于子公司财务权利的决策将使集团的总投资缺乏战略协同效应。此外，金融的总体稳定性将会降低，总体稳定性也会降低。3.结合式财务管控模式财务管理和控制相结合的方法吸收了集中和分散方法的优点，并试图避免这两种方法的缺点。财务管理与控制相结合的制度是在集中与分散的“成本效益”分析的基础上建立的一种折衷的管理与控制模式。二、中国石油化工集团财务管控模式分析（一）中国石油化工集团发展概况1.中国石油化工集团的基本情况介绍中国石油化工集团公司(英文缩写SinopecGroup)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。公司注册资本2316亿元，董事长为法定代表人，总部设在北京。1983年2月，中共中央、国务院发布了关于成立中国石化总公司的通知。1986年5月，中共中央决定石化总公司实行经理负责制取消董事会。1988年2月，在国务院总理会议上，决定暂时仍由国务院直接管理石化集团。1993年7月，香港证券交易所上市上海石化H股，同年11月，上海证券交易所上市上海石化A股。1995年11月，中国石化注册商标。1998年6月至9月，石化集团整合了北京、天津、江苏、广东、山东、湖南、浙江、湖北等18个省区市的石油公司和青岛、深圳、宁波、厦门等4个独立的国家规划城市。1998年7月，以原中国石化股份有限公司为基础，由国家重组的大型石油化工集团公司，是国有全资企业、国有投资机构和国有控股公司。2.公司治理结构和组织结构（1）治理结构图一中国石化法人治理结构图股东大会是公司的最高权力机构。董事会于2012年4月13日成立，设有三个特别委员会，以加强董事会的决策职能。监事会的设立将确保政府雇员和企业对企业经营者的双重控制。（2）组织结构中国石化组织管理结构图如下：图二中国石化集团组织结构图中国石化集团公司现有的财务部门组织架构图如下：图三中石化集团财务部门组织结构图（二）中石化财务管控现状1.组织内部通信不灵活，数据共享管理不一致集团子公司不一致的会计软件将对财务分析产生重大影响。目前，中石化集团有多个信息系统，每个系统都是独立工作的，但没有第三方数据接口来有效地将它们连接起来。成员使用多个不同的系统来收集数据时，如果出现错误会导致信息失真和决策偏差。还有，信息系统数量的增加将导致企业成本的增加，系统之间数据来源的叠加和企业之间不同的交互模式也造成了数据交换的困难和服务之间通信信息的分离。2.信息搜集速度集团公司应及时准确收集信息，控制物流和资本流动，做出快速有效的决策。由于子公司导致收集信息时间变长并且分散影响到信息的真实性。而真实的信息是科学决策和高瞻远瞩的前提。3.资金未能集中管理中石化各成员企业的发展条件不同，给管理带来了很大的困难。分散管理模式以及子公司对母公司资金集中管理的认识不统一导致的一些问题致使一些子公司有资金无投资机会一些有机会却无资金。如果集团总部能及时知道各子公司的情况就能统筹规划。4.资金管理与业务流程是分开的，未能提前知道资金需求中石化集团职能部门多划分细致，财务部门不了解各个环节的资金情况，造成信息脱节资金使用率不高。三、中国石油化工集团财务管控存在的问题（一）中国石化集团财务管控体系存在的问题1.财务管理内部控制的独立性较弱财务管理和内部控制独立性差是石化企业管理中的一个实际问题，是提高财务管理和内部控制绩效的主要障碍。根据实际情况，财务管理和内部控制独立性较低的主要原因是财务管理缺乏独立性，与石化企业传统管理方式的深刻影响有关。“缺乏独立性”可能会产生负面影响:第一，当公司工作与公司财务及控制联系越紧密时，缺乏专业建议，工作质量无法保证;另一方面，内部控制不好，财务管理效果不好;其次，“低独立性”影响了组织内部的财务和控制环境，更不能提供跟好的改善条件;第三，由于对石化过程缺乏了解，可能会被生产和技术部门误导，导致财务数据会计失真，影响管理层决策。2.财务管理内部控制方法不具备多样性近年来，内部和外部环境的变化对石化企业的财务管理和内部控制提出了新的要求和挑战。企业最初采用的财务管理和内部控制存在明显的滞后和不足，管理和控制方法比较统一。这种“单位”的消极影响如下:第一，选择较少，不利于在企业财务管理和内部控制方面进行某些有关工作;其次，促进财务管理内部控制的单一方法是高度机械的，缺乏灵活性，这大大增加了财务管理内部控制的复杂性和缺乏安全性。3.金融风险防范意识较低关于预防财务风险的重要性，它应成为石化企业内部财务管理控制的一个极为重要的组成部分。然而，一些石化企业对金融风险防范的重视程度较低，普遍意识较低。这种“低意识”的负面影响如下:第一，石化企业对金融风险的抵抗力较低，缺乏强大的金融风险管理机制;其次，内部财务管理控制的有效性大大降低，不利于石化企业保持财务健康;第三，石化企业的财务税收规划时机不佳，尤其是消费品和非应税产品的分配，可能给企业造成重大损失。4.财务管理的内部控制缺乏评价和监督为了对石化企业进行良好的控制，石化企业必须具备有效的评价和监督机制。。然而,在一些石化企业,财务管理和财务监督机构没有针对性的评价和监督机制造成的消极后果缺乏指导、约束和规范发展的石化企业的财务管理和内部控制,并且很难取得更好结果的工作。目前缺乏财务管理和控制的评价和监督机制的情况如下:现有的监督评价机制无法发现和有效反馈石化企业的财务管理和控制问题，评价和监测滞后;第二，目前的评价和监测机制不是有针对性的，不能以支持石化企业的财务控制为目标，评价和监测的总体影响较差。（二）成因分析1.企业集团财务治理主体不完善中国石油化工股份有限公司是在原工业管理司及其关联公司的基础上，通过行政手段成立的。集团的公司治理是天生的，集团的财务机构是不完整的。首先，集团横向财务管理的主体不完整。作为国有企业集团、中石化集团,虽然行政的独立性和自主性的特殊法人财产权,但由于财务管理水平不完整的主要机构,国有投资机构实际上成为整个集团的新任丈夫家族控制,并且不开发公司治理本身功能配置上的财政平衡。不完整的治理结构也增加了国家资本的代理成本。其次，纵向财务管理集团的主要机构是不完整的。规范集团垂直财务治理的主体，主要以集团所有权链的法律关系为纽带。由于集团公司、子公司和孙公司治理结构的横向缺失，财务治理的纵向完整性受到了损害。卓越之处在于，知识产权不能完全取代原有的从属行政关系的影响。参与集团公司和子公司管理的子公司参与治理的孙公司投资者身份不相符的国力衰退,而是追求传统行政决策权和监察权,投资者无法真正落实。2.企业集团财务治理客体的模糊性模糊的企业集团财务管理的对象意味着责任和财务权有关的权利和分布的并不清楚界定的具体操作中,从而导致要么过度集中的权利水平或某一组织,要么过度分散,无责任归属的权利。在中石化集团公司的实际运营中，在财务权利的分配和组合上通常存在两种极端情况。在一种情况下，集团公司高度集中，忽视了子公司作为独立法人具有独立的财务管理结构和相应的财务权利的事实。还有一种是权力的极度分散,集团公司和子公司形势看有产权关系,事实上成员企业有其独立的重大财权。3.企业集团财务治理手段的滞后性中石化集团建立现代企业制度存在诸多缺陷。首先，财务管理制度与集团发展不符，企业内部权力划分也不明确。延续原有的管理制度，具有强烈的计划经济色彩。组织结构与现代企业集团管理不同步，工作效率和影响不理想，内部集成存在许多问题。财务人员制度不完善，财务人员制度也未合理实施。其次，监督机制不够，决策机制不科学，实施机制缺乏责任限制。最后，财务行为模型的设计是不合理的，不适合母子公司的集团经营，也不符合集团的战略规划。金融行为模型没有得到充分的标准化，也没有建立成熟的系统。石油化工行业企业集团财务管控模式的优化建议鉴于国内外市场竞争日益激烈的环境，财务控制前防御环节在财务控制工作中的重要地位日益增强。企业集团财务控制的主管人员应更加重视财务控制前的防御联系，加强防御前措施的运用。（一）加强企业集团财务管控的事前防御工作1.完善财务人员组织管理体系首先，严格招聘，尊重选拔渠道的多样性，增加人才储备。一方面，国内外高校引进人才，引进大型金融机构的优秀人才。另一方面，面向全社会招才。在为财务人员制定培训计划时，确定实施补充计划、工作轮换和能力建设计划。其次,为那些受金融集团总部指派下去的工作人员、公司应当对人际关系、工作报酬和评价、内部管理的证券集团总部人力资源处人员逾期,打消顾虑,追求目标，追求目标，集团实现一致的总体目标，确保财务控制的有效实施，使集团实现其主要目标，即奠定良好的基础。最后，在选择和任命财务人员时，集团公司必须加强对其专业知识、专业经验和工作质量的全面评估。2.制定权责统一的财务管控相关制度权力和责任的模糊定义增加了财务控制的难度。财务控制是一个系统的项目，需要各级主体之间的合作。在纠正集团内部财务关系的基础上，应适当地定位各主体人员，使其权利和责任明确，每个人都履行自己的职能，这是审计制度发挥有效作用的先决条件。同时，企业集团还应针对集团内部的各种财务工作、所使用的财务控制资金和所使用的财务控制制度，制定明确的相关制度。企业集团应确保集团内部财务控制制度的整合和统一，避免母公司与财务控制子公司之间的矛盾制度，确保财务控制有证据可循。3.构建统一的财务管控信息系统平台第一，将团队成员的财务处理软件统一起来。企业集团的每一个成员企业都应尽最大努力安装和更换相同的金融软件。同样的财务软件不仅提高了成员之间收集、存储、处理和传输财务数据的效率，而且促进了集体财务培训、内部审计、岗位轮换工作的发展。第二，统一企业集团的财务会计制度。它可以更好地监督和控制集团成员的财务状况，促进子公司之间业务结果和财务数据的横向比较，并确保集团所有人力和物力资源的有效分配。第三，为财务管理创建一个统一的信息网络环境。企业集团应在统一的软件和财务会计制度的基础上，利用信息管理手段，建立统一的信息网络，有机地整合母公司和子公司的网络、数据库和应用软件。应该任命财务监督维护信息网络系统,系统自动预警机制,建立网络管理系统应该能够辨认或变化动向,及时跟踪,适时调整单位或金融交易过程中是不够的,相比其他方面,反映了在整个集团内部空间和时间内提高控制效率和有效性的问题。4.建立科学的企业财务危机预警系统财务危机是财务风险的最后表现，企业破产是财务危机的极端状态。财务危机主要是由于内外部不和谐的结果。内部管理问题时,或在内外部不协调导致的财务危机，我们就可以从内部财务控制的角度建立适合企业财务危机预警系统,以便于及时监控。首先，金融预警系统应确保定性和定量分析的有机结合。建议各企业集团参照企业历史财务数据和市场上同类企业的财务状况，进行纵向和横向比较。企业集团应委托专门的财务人员对金融危机预警机制的数据结果进行分析，该机制是根据具体情况进行分析的，不过分依赖金融预警系统的检测结果。第二，我们必须保证金融预警系统的可预测性、及时性和稳定性。建议企业委托技术人员定期维护和检查财务预警系统。（二）优化企业集团财务管控的事中控制环节1.加强并完善预算管理体系首先，设立专门机构来管理预算。在集团总部，设立一个专门的财务预算管理机构来承担相应的工作。其次，及时制定预算规划支助，具体执行预算。再次，加强预算评价和业绩评价的力量，加强预算目标的约束力，并采用一套精确的审计方法。最后，加强动态监控。2.建立资金结算中心，加强资金统一管理建立统一的资金结算中心，加强集团对子公司的资本控制，完善集团资金配置，提高资金使用效率。根据各附属公司的实际情况，准确、清晰的集中管理资金。3.加强内外部审计力度，优化财务监督控制系统审计部门应制订不同周期审计计划,定期、不定期进行内部审计工作,及时发现和解决实践中遇到的每个成员企业中的问题,以确保对子公司财务数据的真实性和标准化的商业活动。内部审计和外部审计的有机结合可以使以前的事后审计控制转变为过程中的控制，从而更快、更深入地实现有效的控制。（三）加强财务管控的事后总结与绩效评估环节1.及时总结，加强母子公司之间的信息交流及时总结企业集团在工作和企业管理方面的经验和教训，将有助于企业在未来的发展中取得进一步进展，帮助企业实现可持续发展的目标。2.健全激励约束机制，完善财务管控系统有效的激励措施不仅可以使被审计对象的上述目标与整个企业的目标相一致，而且可以提高员工的潜在激励能力，发展他们的才能和智慧，提高员工的整体实力。企业集团的每一个成员和企业在影响财务工作的顺利进行方面都扮演着不同的角色，因此必须限制他们的行为，激励和控制企业集团的成员及其子公司的经营者。结语企业集团的财务控制不仅是一个理论问题，也是一个具有高度实用性的研究课题。它通常可以通过结合行业的具体特征和企业的实际情况，以更有针对性的方式进行研究。中石化集团的内外环境在不断变化。同时，可以结合其他行业进一步完善制度，进一步优化石化行业企业集团的财务管理和控制方式及制度。结合每个具体的公司来看，第一，财务管控需要全面布局；第二，财务管控模式不固定，应结合各自情况具体制定计划；第三，财务管控模式的调整需结合内外部市场环境的变化；第四，财务管控模式运行应该要有合适的财务管控体系。参考文献[1]陈晓红,徐兵.企业集团公司组织架构模式研究[J].企业与企业家,2000(1):35-36.[2]白万纲.国有企业经营者激励与约束机制研究[M].天地出版社,2013,9-13.[3]贾和亭.大力发展混合所有制实现投资主体多元化[J].国有资产管理,2008(1):12-14.[4]纪丰伟.我国国有企业产权多元化研究[M].经济管理出版社,2011,56-57.[5]李晓黎.我国家族式企业财务管理模式研究[D].吉林大学，2014,9-14.[6]李心合.利益相关者财务论[J].会计研究,2015(5):21-22.[7]李东,王翔,陈良华等.企业价值战略[M].东南大学出版社,2013,67-69.[8]林钟高.财务治理:结构,机制与行为研究[M].经济管理出社,2014,35-37.[9]牛国良.企业制度与公司治理[M].清华大学出版社,2009,69-74.[10]宁向东.国有资产管理与公司治理[M].企业管理出版社,2007,44-46.[11]王月欣.现代企业集团财务管控研究[J].中国总会计师.2014,10-15.[12]戎光道.关于现代企业制度[J].金山企业管理.2009(4):33-35.[13]谢鲁江.国企改革30年[M].湖南人民出版社.2008,87-89.[14]魏杰.论产权结构多元化是国有企业产权改革的方向[J].管理世界,1998(5):13-15.[15]王斌,钟怀军.对公司治理原则的思考.内蒙古大学学报[J],2006,1-2.[16]胡逢才.企业集团财务管控[M].北京邮电大学出社,2012,48-50.[17]杨自然.公司治理的中国模式[M].社会科学文献出版社,2010,114-121.[18]王吉鹏