目标管理的基本构想

讲师：目标管理郑瀚根3/13/2025Page1Hank講師簡介:郑瀚根現任：

台灣華盛頓集團

廣東逸華企業顧問有限公司

台灣鄭記企業管理顧問股份有限公司

董事长

中原大学企管、硕士、中央大学研究所研究员學歷：全国推动辅导5S、ISO9000、QS9000、ISO14000专家臺灣品质管制学会会员代表，荣获亚太金爵个人奖

台湾杰出管理协会执行常委經歷：

中卫发展中心讲师、顾问师

汉声广播电台企业资讯顾问师

国际超级讲师，曾在嘉義市政府、省政府授課2000

場以上,轟動海峽兩岸3/13/2025Page2Hank講師簡介:郑瀚根曾輔導中華汽車、裕隆汽車、福特六和汽車、宏基電腦、永光化學、東培公司創維集團、南航、TCL集團、立白集團等多家企業;輔導臺裕橡膠QI品質獎經歷：曾任職復盛集團、裕隆集團、亨通、和勝、春源鋼鐵集團、華巨企業、實英實業……等公司經理、廠長、副總經理、總經理等職務授课经验：◆统计制程管理（SPC）◆C.J.P潜能训练◆班组长干部督导(TWI)◆全面品质管理（TQM）◆业务行销◆成功激励◆中阶干部辅导(MTP)◆

QS9000、ISO14001專案輔導3/13/2025Page3Hank课程大纲二、目标管理的基本构想三、目标管理的基本精神四、目标管理实施步骤与要领六、实施目标管理应注意事项七、目标管理的理念八、范例与参考数据一、目标展开与工作计划管理五、与其它制度的关系3/13/2025Page4Hank一.目标展开与工作计划管理3/13/2025Page5Hank工作目标与计划管理的三个步骤

工作计划的拟定

工作目标的设定

达成工作目标的过程管理

达成工作目标与计划的测定与评估

3/13/2025Page6Hank工作目标与计划管理的三个步骤

第一阶段第二阶段第三阶段工作计划(目标)的拟定(P)

为达成目标的过程管理(D)

为达成结果的测定与评估(C、A)

3/13/2025Page7Hank工作目标的拟定

工作计划的内容目标（工作项目）定义或公式重要性（权重）工作计划（如何进行）工作进度工作条件自行检讨考核3/13/2025Page8Hank工作目标的设定

1.

80/20定律对目标设定的启示

2.

工作目标SMART的原则

—S必须具体而明显的(Specific)—M必须可衡量的(Measurable)—A必须是可达成的(Attainable)—R必须是实在的(Realistic)—T必须是有时限的(TimeLimited)

3/13/2025Page9Hank工作目标的设定3.工作目标设定的要点

—目标设定掌握Kiss原则

(Keepitsimple&Specific)—

目标不宜太多,以4~6项为宜—目标之选择以重要性、急迫性为优先,

设定后再设法加以量化13/13/2025Page10Hank工作目标的设定3.工作目标设定的要点

—目标之内容,应以能显示工作

成果,而非工作过程—例行性、缺乏挑战性的工作项目不宜

列入目标—目标应与上级主管相关联—短期目标应与长期目标配合23/13/2025Page11Hank工作目标的设定4.工作目标实际习作与研讨

3/13/2025Page12Hank达成工作目标的过程管理

基本观念以成果(R)为主,而非以过程(P)为主

以功劳论赏,而非以苦劳论功

以团队为取向,而非以个人为取向

13/13/2025Page13Hank达成工作目标的过程管理

基本观念以不影响中、长程发展为考量,而非杀鸡取卵、拔苗助长

是动态的管理,不是纸上谈兵

23/13/2025Page14Hank达成工作目标的过程管理

达成过程管理要点不断沟通与激励

(自我+组织)

计划与结果定期

检讨

重要目标的不断

重申

工作目标的必要

修改33/13/2025Page15Hank达成工作目标与计划的测定与评估

1.量化基准—质、量、时间、金钱,

任何可以转化成数字

2.执行过程的评估—达标率之外的努力

程度与困难度考量

3/13/2025Page16Hank达成工作目标与计划的测定与评估

有效而及时的激励自我激励:高度成就动机(内在诱因)组织激励:有形/无形的外在诱因

正面强化

3/13/2025Page17Hank二.目标管理的基本构想3/13/2025Page18Hank目标管理的基本构想多变的经营环境要有更好的企业体质

部门更多及间接部门的效率更被重视

整体经营绩效之发挥

想要有生龙活虎的组织功能与精兵主义想要突破、生存及创造更大利润经营目标的贯彻1234563/13/2025Page19Hank过去的问题1.

参与、沟通不够

2.

相互抵制

3.

全体目标与个人目标脱节或力量分散

4.

业绩(绩效)不好

5.

工作欠正确评价

73/13/2025Page20Hank企业经营目标的重要81.有目标将带来朝气，高昂士气也

是一种激励

2.管理也需要有节拍(节奏感)3/13/2025Page21Hank目标管理的基本构想9改善组织的缺陷,是切合时代要求的优异经营体制

10培养计划、执行追踪(P.D.C.A)能力及提升管理素养与层次,所以要MBO

3/13/2025Page22Hank三.目标管理的基本精神3/13/2025Page23Hank目标管理的基本精神1对人的能力和意欲的一种信赖

2重视最后成果

3组织目标与个人目标融合贯通

13/13/2025Page24Hank目标管理的基本精神4重课主义

5自由裁量、充分授权、自我统制6改善企业体质及集中火力23/13/2025Page25Hank四.目标管理实施步骤与要领3/13/2025Page26Hank策略规划公司﹑部门﹑个人目标体系目标管理实施步骤

各步骤实施的要领3/13/2025Page27Hank策略规划·顾客分析

顾客的区隔、购买动机、未获满足的需要、占有率、贡献度分析·竞争对手分析竞争对手的认定、绩效、目标、策略、文化、成

本结构、优势、弱点、市场占有率·产业分析产业的吸引力、关键成功因素、规模、结构、进

入的障碍、成本结构、配销通路、趋势、成长、

产品生命周期·环境分析科技、政府、经济、文化、人口、情境分析、冲

击分析、政治、社会外在经营环境分析机会、威胁、及策略疑问13/13/2025Page28Hank策略规划·经营绩效分析(五力分析)ROI、成长、关键成果领域·策略检讨分析·策略困扰分析·内部组织分析结构、人事、文化、业务、制度．·管理机能(行销、生产、人事、R/D、财务)．·成本分析不败的竞争优势成本、经验曲线．·产品拟案分析·财务资源及限制．·优势及弱点分析特优能力、特优资产及特优负债内在资源分析策略优势、策略弱点、策略困扰、策略限制及策略疑问23/13/2025Page29Hank策略规划3

·研议事业宗旨、定位、经营理念·认定策略拟案

对产品市场组合的投资策略:撤退、挤乱、固守、或进入及成长策略对求取不败的竞争优势的策略:差异化、低成本或集中策略·选定策略

考虑策略疑问后的选择审议策略拟案后的选择·执行作业计划

目标、方针管理·策略的检讨策略的认定及选择3/13/2025Page30Hank公司、部门、个人目标体系

公司长期经营目标公司中期经营目标公司年度经营目标公司每季或每年经营目标第三部份一般性支持单位/部门每季或年度工作目标第一部份直接创造利润的单位/部门每季或年度工作目标第二部份直接支持第一部份的单位/部门每季或年度工作目标个人每季或年度工作目标每季或年度个人绩效考核目标设定．收益增加20%．成本降低15%．市场占有率扩大10%3/13/2025Page31Hank目标管理实施步骤

公司及总经理方针拟定·公司年度计划·公司中长期计划方针、目标之布达经理、厂长目标拟定·方针计划表·目标卡·系统、矩阵表商谈、整合123413/13/2025Page32Hank目标管理实施步骤

课长目标拟定商谈、整合目标之整合与确立·部门绩效指针·月(季、年)目

标及检核表达成过程追查56782·方针计划表·目标卡·系统、矩阵表3/13/2025Page33Hank各步骤实施的要领

1公司及总经理方针拟定·订定长期(5年以上)、中期(3年)

短期(1年)·要能书面化·区分定性目标与定量目标·幕僚部门起草及经营决策会议商谈·目标要有充分的把握及共享的体认

目标3/13/2025Page34Hank各步骤实施的要领

2公司及总经理方针拟定订定的范围如:

营业额、成长%、获利%、$、市场占有率、降低不良%、产量、良品率、新产品开发、人力资源发展、电脑化、股票上市、合并、海外投资、市场开发、间接部门效率提升、推动管理活动。

3/13/2025Page35Hank各步骤实施的要领

3方针﹑目标之布达·要慎重,最好董事长、总经

理亲自布达·

布达过程(1)过去的检讨

(2)今年的目标(3)缘由及重点方案·

区分干部与员工之布达方式

3/13/2025Page36Hank各步骤实施的要领

4经理、厂长目标设定

◆确立部门方向,作为课长之依循◆此一阶段也必先作第一阶段之整合及展开◆统一各部门之进度与方向◆要能下处方或协助部属规划目标3/13/2025Page37Hank各步骤实施的要领

5课长目标拟定

要具体及可评价之状态

(时间、数据、项目之

评价)要有周及月之计划不要太贪心

细部计划可另附

项目计划3/13/2025Page38Hank各步骤实施的要领

6课长目标拟定

范例：加强品质观念(1)建立个人品质制度(2)推行QCC(3)实施早会不具体

具体3/13/2025Page39Hank各步骤实施的要领

7商谈﹑整合◆好好的促销及沟通目标

◆排定商谈时间表与场所

◆区分个别商谈与集体商谈

◆整合、归纳及再商谈3/13/2025Page40Hank各步骤实施的要领

8目标之整合与确立◆彻底做好目标的展开与组织之展开及

整合归纳

◆掌握优先次序与比重

◆做不到不列入,列入者必须做到之体认

3/13/2025Page41Hank各步骤实施的要领

9目标之整合与确立◆表格将是沟通的必要工具,是上司与部

属的工作方针

◆计算机工作更需要整合

如同合约书,对大家都好

3/13/2025Page42Hank各步骤实施的要领

10达成过程追踪每月配合例行性会议检讨

外在变量大,将随之调整,但是仍要掌握目标管理营运体系

关心他就是要追踪

达标率最好能掌握在±5%

区分定性与定量之追踪与评价

与考绩、升迁及公司方针连贯

3/13/2025Page43Hank五.与其他制度的关系3/13/2025Page44Hank1.预算制度

预算制度配合目标管理比较能展开手段3/13/2025Page45Hank2.

部门评价与人事考核

目标管理是属「突破」的评价

良好的定性、定量目标规划才能做好部门评价与人事考核

部门评价与人事考核应包括「例行性

评价」与「突破性评价」。

是「管」「教」「用」三者之配合3/13/2025Page46Hank3.

职务标准

职务标准属于例行性工作3/13/2025Page47Hank4.

QCC活动﹑提出案制度﹑整理整顿﹑TPM提案制度单兵攻击﹑QCC班攻击

目标管理联队总攻击都可用目标管理来推动

3/13/2025Page48Hank5.

利润中心（责任中心）◆小厂较不适合推行,也许成本(费用)中

心,责任中心更适合

◆利润中心制度较属定量之评价,配合目

标管理则更为完善

◆目标管理可以用来作为达成成长和利

润的一种手段

3/13/2025Page49Hank与其他制度的关系6.

全面品质管制(T．Q．C)、全公司

品质管制(C.W.Q.C)、人力资源计划

◆最好都用目标管理之体制予以推动

3/13/2025Page50Hank与其他制度的关系7.

方针管理◆方针管理也就是目标管理3/13/2025Page51Hank六.实施目标管理应注意事项3/13/2025Page52Hank实施目标管理应注意事项1.要点——整合、展开、商谈、月计

划、数据(会计、管理、预算)、会议

共享、策略、评价、过程与结果并重

◆是共享,不是压迫

不是压迫3/13/2025Page53Hank实施目标管理应注意事项实施步骤不能省略

◆没有书面目标=没有MBO

◆没有布达=欠促销也将大打折扣

◆没有个别商谈=则欠充分沟通与彼此促销◆欠整合将彼此难达成,当今企业经营活

动更需要整合◆没有成果检讨书等于欠追踪,月、季、

年一个也不能省23/13/2025Page54Hank实施目标管理应注意事项做不到的项目不要列入目标卡

◆项目太多要取舍及整合,如源恒

33/13/2025Page55Hank实施目标管理应注意事项列入目标卡之项目一定要做到

◆强烈的达成意愿4奋斗3/13/2025Page56Hank实施目标管理应注意事项要做到可评价状态,目标手段要具体,并且要有细节计划及周、月计划

5目标要依组织展开及目标展开

6检讨的区间以月、季、年检讨,倘若欠月的检讨则不宜

7目标达成与否的根本因素,在于是否有超凡决心与毅力

83/13/2025Page57Hank七.目标管理的理念3/13/2025Page58Hank目标管理的理念

1以「目标」领导组织,以「目标」协调组织

落实P.D.C.A

贯彻企业目标

共享目标

强化企业的攻击力

23453/13/2025Page59Hank八.范例与参与数据3/13/2025Page60Hank附表一年度计划目录附表二中﹑长期计划表附表三目标管理进度表附表四预算编制进度计划表附表五年度公司目标附表六方针计划表附表七目标卡附表八目标方针管理矩阵系统图附表九目标计划表3/13/2025Page61Hank附表一

年度计划目录一．目标二．公司经营理念三．公司组织（年月日）四．策略规划与外在、内在分析五．中、长期经营计划六．ＸＸ年度营运状况分析（上年度）七．ＸＸ年度计划时间计划表八．

协理、经（副）理目标整合矩阵系统表页次13/13/2025Page62Hank附表一

年度计划目录页次2九．协理﹑经（副）理目标（1.方针计划表2.目标卡3.部门绩效指针表)1._____________2._____________3._____________十．课长﹑工程师﹑专员目标整合矩阵系统表十一．课长﹑工程师﹑专员目标（1.方针计划表2.目标卡3.部门绩效指针表)1._____________2._____________3._____________3/13/2025Page63Hank附表一

年度计划目录页次3十二．人力资源计划(人力资源盘点)十三．全公司年度行事计划表十四．定期会议一览表十五．每月检讨1.部门绩效指针

2.月目标检核表3.异常说明与部门协调3/13/2025Page64Hank表格一

年度计划目录有限公司2003年度计划3/13/2025Page65Hank附表二中﹑长期目标计划表13/13/2025Page66Hank附表二中﹑长期目标计划表23/13/2025Page67Hank表格二中﹑长期目标计划表3/13/2025Page68Hank附表三目标管理进度表3/13/2025Page69Hank表格三目标管理进度表3/13/2025Page70Hank附表四预算编制进度计划表

13/13/2025Page71Hank附表四预算编制进度计划表

23/13/2025Page72Hank附表四预算编制进度计划表

33/13/2025Page73Hank附表四预算编制进度计划表

43/13/2025Page74Hank表格四预算编制进度计划表

3/13/2025Page75Hank附表五年度公司目标

XX公司XX年度目标1a．营业额UP15%

b．生产效率UP15%

c．品质UP

(1)制程不良率0.5%以下

(2)市场退回率0.5%以下

d．开发东欧市场3/13/2025Page76Hank附表五年度公司目标

XX公司XX年度目标2a．节省浪费1200万

b．人力资源规划

c．营业目标14.5亿

d．支持马来西亚设厂

e．推动采购降价计划3/13/2025Page77Hank附表五年度公司目标

XX公司XX年度目标3a．营业目标达成9.6亿

b．提高工作安全

c．推动TPM

d．新产品开发XXX3/13/2025Page78Hank附表五年度公司目标

XX公司XX年度目标4e．提高销货凈额每人每月40万元

f．提高品质、降低不良20%

g．降低成本3%

h．取得Q1资格3/13/2025Page79Hank表格五年度公司目标

1.

___________公司____年度目标2.

___________公司____年度目标3.

___________公司____年度目标3/13/2025Page80Hank附表六2002年度方针计划表

一.现状问题点A.管理水准不符理想;

B.生产太低;C.材料管理库存管理系统未确实执行;

D.合理化﹑标准化之作业与观念未积极要

求并落实;

E.制程不稳定仍未改善;

F.支持系统功能未能有效发挥。部门:姓名:职称:3/13/2025Page81Hank附表六2002年度方针计划表

二.年度(2001)业务执行检讨

A.项目改善计划执行状况不理想;

B.设备保养管理差,机器可靠度低,影响生产

绩效;

C.生产量达标率低(80%~99%,平均90%)

D.不良率未有效降低,品质成本渐次升高;

E.人工成本大幅度提高(平均15.7%)。部门:姓名:职称:3/13/2025Page82Hank附表六2002年度方针计划表

三.新年度(2002)基本方针

A.加强基层干部管理能力之培训

B.

加强材料管理,库存管理作业之落实;

C.

调整强化间接支持系统使发挥应有效能提高整体

能力;

D.

加强技术设备改善,提升制程能力;

E.

建立项目改善制度,加强项目管理;

F.

推行合理化标准化

G.

积极推动TPM与PAC管理活动以提升生产力

部门:姓名:职称:3/13/2025Page83Hank附表六2002年度方针计划表

四.精神目标(管理理念)A.

先行管理、整理整顿、贯彻热忱。B.

建立企业文化，提升管理理念。

部门:姓名:职称:3/13/2025Page84Hank表格六2002年度方针计划表

部门:姓名:职称:一.现状问题点:三.新年度基本方针二.年度业务执

行检讨四.精神目标

(管理理念)3/13/2025Page85Hank附表七目标卡

详见讲义3/13/2025Page86Hank表格七目标卡

第一期目标卡

自XX年7月1日至xx年12月31日

3/13/2025Page87Hank附表八目标方针管理矩阵系统图◎

表执行单位△

表协办单位

13/13/2025Page88Hank附表八目标方针管理矩阵系统图◎

表执行单位△

表协办单位

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