岗位价值评估手册

肉位价值评估于济

目录

1、使用说明-------------------------------------第2页

2、影响为住价值评估的因素-------------------------------------第3页

3、对■公司的影响-------------------------------------第4〜8页

4、监督管理-------------------------------------第9页

5、机贲范围-------------------------------------第10页

6、沟通技巧-------------------------------------第12页

7、任职资格-------------------------------------第13页

8、工作难度-------------------------------------第14页

9、用位级别转换表-------------------------------------第15页

10,岗值价值转接表-------------------------------------第16页

使用说明

本手册通过对影响岗位价值的七项因素，即七个评估工程进行打分来瑜定岗位价值。每个评估工程包含二至三个考核点，每个考核点分

为不同寻级。评估者在确定各考核点所属等级后，根据各评估工程的分值表即可得出该户估工程相对应的分款。各评估工程根据其对向

位价值的影响程度，所占分数及比点各不相同。

各评估工程分数相加后得出该百位总分数，评估者可根据总分款查找百位级别及岗位价值转换表，确定角位所属级别及相对应的向位价

值.

影响序位价值评估的因素

1对公司的彩响：根据岗位在公司内所处层次及岗位工作内容，确定该岗位在本领域范围内的作用及影响。

2监督管理：根据该岗位是否有下属人员以及下届类别、人数确定该岗位所负有管理贵任的更要嘏度。下属人数包括在接和

间接下属。

3职责范围：包括岗位所涉及工作的广度、工作的独立性、询位工作所需对公司内部除本岗位所在部门以外其他部门的了解

程度及对岗位所属领域的国内/国除市场的了解程度。

4沟通技巧：包括岗位涉及工作与公司内部其他部门或公司以外其他单位进行业务联系的频率及藤务程度。

5任月火资格；根据岗住的工作性质确定对人员索质的要求，包括受放为圆度用工作经验。

6工作难度：包括工作内容的复杂性及该岗位工作是否要求具有创造性。

7工作环境：包括用住的工作环境及工作风险。

对公■的影响[1]

对全公司的影响对业务部门的影响在工作范围内的影响

级另4A级岗位B场向位C级面位

1微小影响

2微薄影响

3有限影响

4一些影响

5相当影响

6有限影响主要影响

7一些影响

8相当附喻

9有限影响主要影响

10一些影响

11相当影响

12主要影响

4公司妁影响[2]

说明：

岗位级别的定义

A级岗位B级向位C级向位

总经理级别处及科级向位除A、B外其他向位

进行对公司影响等级评估时，首先应确定减评估所位所务级别，并据此在相应级别一栏中确定影响等级。

对公旬的影响〔3〕

说明2:影响的定义〔C级由位）

级别1:微小影响缎别5:在工作范围内有相当

影响

任职者执行或检查由上级如心

而时■刻监好的工作.任职者负责协调、控制或发展

工作活动。

级别2：微海影响级别6：在工作范围内有主要

影响或在本部门有有限豺响

任职者执行或检查的工作由上

级细心但并非时刻的监督。

级别3:在工作范围内影响有限

任职者负责的工作由上级以效

果进行控制，并不监督细节工

作。

奴别4：在工作范围内有些影响

任职者提供建议或执行专察性

质的工作.

对公■的影响[4]

分值表

123456789101112

响

规蟆、、

级别

11510327487100113126139152175198

级别1234

下属类别

科级经理处以上经理

级别下属人数普通员工专家

〔直接和间接〕

1010101010

21-1020253035

311-5030354045

451-20040455055

5201-100050556065

61001~500060657075

亚量范国［一J

级别12345678

重复性■y部分几个相同部门不同领导一领导两4g导

活动用似工似工作内不同部门个业务个或更

级别全公

蚱工作性质部门多业务国

的工部n

作

1分工明确i

510203040506070

时常时刻受控制

2一定工作限制

1020304050607080

一步一步控制

3根据常规方法和旧

例进行工作203040506)708090

4按总原那么工作

30405060708090100

以效果控制

5艰据战略目标工作

以战略目标成果控405060708090100110

制

6根据雯事会所定

3标工作，由董事5060708090100110120

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级别联系频率普通重要极大

1偶尔103030505070

2时常204040606080

3天天305050707090

内部外部内部外部内部外部

级别121212

任职If格

级别12345678

\经脸

不必熬悉标准性必须有处必须在工技术专土丰富的业特别丰富冷几个职

\有挣工作和/或理某专项作范围所经验或较务及脍我的业务扬务的特别

\蛉应用筒单的工作的经需要的深丰富的业跨几个职脸或跨几管理经脸

\工装设备和骏度和广度务经骁务些管理个职务的

\机器的经蛉经舲重要的管

理经验

\参考年限

参考年限参考年限参考年限参考年限参考年限参考年

12-16年

限

学历6个月以下6个月一22-5年5-8年8-12年

年12-16年

1小学(0.5)

153045607590105120

中学(1.0)

2职业技术3045607590105120135

茶中

3中专(3.0)

45607590105120135150

大专⑶5)

4本科(4.0)607590105120135150165

硕士(4.5)

5博士7590105120135150165180

工作雄度.

级别123456

复杂性何鹤清是被项问思已确定有通常问图已篇必须踹定向返必须聘定问法须确定同超

定常规性质有明限就炭需亲定有■些旗辰岔矣题双杂复杂的

用处理客要分笑杂广泛的问

稿指示一点分析一些分析分析和蜗我

析和刘登超大量跨不同领

级别创造性的两查

域的分析

无需创造或改进、

1

102030405060

一切已有明确规定

2足于现行办法的一

203040506070

烈性改进

3改进和发展现有的

304050607080

方法和技术收益于

职务内部的经.蛉

4创立新方法和技术

4050