2VP深化培训教材

VisualPlanningForOverseas’Subsidiary(AdvancedCourse)VisualPlanning...abusinessstrategyforachievingandsustainingworldclassperformance.VP深化培训日程POSCOVisualPlanning...abusinessstrategyforachievingandsustainingworldclassperformance.业务展示理解及实习POSCO为什么要展示业务?

为能转移到Action上!

细分化(具体化)

为相互之间做好

Communication!必要的是?要细分化到什么程度?请思考一下，当您从上司收到指示后，能够做到行动上的话语和没能做到的话语!目前只给A地区销售10,000吨，请建立除此以外能给B地区提供

5,000吨的方案请建立今年可以扩大销售的方案［能够做到行动上的话语］［不能做到行动上的话语］您认为有何区别?语言分发散型和收敛型

发散型问题收敛型问题如何提高市场竞争力极大化?能否克服竞争者

A对比市场占有率20%差异吗?什么叫市场竞争力?市场竞争力极大化的水平是

?市场占有率当做竞争力的代表性的指标极大化当做占有率提高至竞争者

A水平为止如果转换为收敛型问题，就会更加刺激思考，

会容易查明发生问题的原因以及解答也会成为具体化收敛型通过细分化而形成细分化是刺激行动，Communication要明确为学习好？国语英语数学科学听说读写讨论学习写...社会听带子反复练习在家里与可以对话的人交谈参与能见上外国人的服务活动参与海外ELS培训细分化是创造Idea的基本!请写出您吃过的最有味道的饮食

(随笔形…)细分化是创造

Idea的基本!为写好文章，思考的细分化是必要的

ManMachineMaterialMethodEnvironment妈妈爸爸亲戚姐姐煤气炉劈柴火泡菜猪肉炒猪肉放入泡菜一块炒放入水下雪了下雨了刮风了泡菜汤我们的业务的结构是?业务类型细分化方法挖掘问题过程图Idea创造4M1E方法环境人成果材料工具问题解决Roadmap

MeasureDefine

Analyze

Improve

Control根据业务类型，有必要采取不同的细分化方法

韩国国内CA选拔业务细分化_活用过程图准备护照签证入境仁川机场

浦项机场浦项机场

人才开发院公司

机场出境请大家排列从出发地点开始到今天接受培训地点为止，所经过的旅程顺序!编制所有进度计划书编制报告书表格准备业务说明资料确定必要的业务运营标准把握详细研究对象修改变更事项编制各阶层报告书追加研究对象订立研究业务程序审查结果

Review会议建立研究所需的运营标准收集研究报告书所需的资料设定研究所需的RAI选定相关研究业务负责人审查相关报告方法环境人编制报告书

业务细分化_活用4M1E活用4M1E，细分报告书编制业务的事例

手术以后手术以前确定入境初次接触收集病人信息直接问诊病人询问病人家属病例查询病人的病例与病人接触与病人直接接触与病人间接接触TaskStepActivity业务细分化_活用路程图活用

Roadmap，细分外国人病人吸引业务的事例在Task内，操作员为生产产品，执行的连续性操作阶段(准备-运行-确认，划分为可以区分的程度)

在执行过程中，具有同样作用的业务执行者，通过连续性的业务执行过程，生产出产品的最小业务单位Step内最小业务单位

TaskStepActivity业务分类标准

业务可以细分化为TaskStepActivity作为ChangeAgent，回归本人工作的公司的时候，以职员们为对象，为做好

VP变化管理教学，分组别实习业务细分化

各自对自己如何才能做好

VP变化管理培训思考后,1.在4M1E角度，做业务细分化2.编制过程图60分钟目的指示事项所需时间[实习]业务展示VisualPlanning...abusinessstrategyforachievingandsustainingworldclassperformance.流程展示理解及实习POSCO什么叫流程展示?

实现目标也有过程出发点目标根据经过的路程不同，随之带来的效果性和有效性会有所差异流程是向目标前进的指南针!:Tollgate在业务上Tollgate明确指出向目标前进的过程和方向浦项DMAIC是解决问题的流程!ControlImproveAnalyzeMeasureDefineTollgateReview

在6个月范围内可以运行的课题是否已定义?测定的Data能否

代表有关进程的

能力?经过Team员及有关人员的协议是否已找出潜在的根本原因

?通过Team员及

有关人员的协议，是否已导出改善

方案?关于改善结果的

效果是否已经把

握?T/GT/GT/GT/GT/GT/G:TollgateTollgateReview在解决问题的过程中必需的企划工作的流程是?编制报告书开发方案分析收集信息TollgateReview所收集的信息为实现目标是否充分，是否有必要?分析结果与目标

有多大关联?若运行已采用的创意，能否实现目标?T/GT/GT/GT/G:Tollgate通过

Tollgate的检查，在企划工作也可以提高效果设计流程的方法是?

目标的种类解决问题?编制企划书?建立活动计划?oror对各种类型要进行的该业务的Brainstorming和

Labeling实施为显示流程，需要业务目标的明确化和业务细分化设计流程的方法是?对各种类型要进行的该业务的

Leveling实施

A业务业务的整体面貌，毫无遗漏和重复地结构化整理设计流程的方法是?

确定各种类型要进行的该业务顺序要进行的该业务的结构A业务紧迫性

&重要程度的评价业务优先顺序评价紧迫性和重要程度，确定业务的优先顺序作为ChangeAgent，回归本人工作的公司的时候，以职员们为对象，所要讲的有关VP变化管理教材编制业务，分组别实习流程展示各自对自己如何才能编制好教材一事思考以后,1.区分成果指标,Task,Step,Activity业务2.建立各业务单位推进日程3.VP板上实施展示

60分钟目的指示事项所需时间[实习]流程展示VisualPlanning...abusinessstrategyforachievingandsustainingworldclassperformance.成果展示理解及实习POSCO收获量捕捞量考试分数===职业成果成果是指

“实现出来的结果”

…ishowsuccessfultheyareorhowwelltheydosomething成果的概念成果的重要性100分如果…

懂得成果…“更努力学习”如果…不懂得成果…80分20分50分“就跟平常一样马马虎虎”成果展示的重要性

●人的欲望表现为

生理欲望

人情欲望

所属欲望

尊敬欲望

自我实现欲望等顺序●要满足高层次的欲望，尊敬/自我实现欲望….

-理解自己行动的意义

-认知自己行动的结果

-自我

Feedback

-需要上司，同事的称赞

/鼓励

成果及成果展示的重要性生理欲望安全欲望所属欲望尊敬欲望自我实现<AbrahamMaslow的欲望阶段论>“

人类对自己的行动所带来的成果正确的理解的时候，会感到自我激励的存在”成果展示的重要性“

强大组织的特点是什么?目标

1战略1目标

2目标

3战略2战略3运行课题

1运行课题

2运行课题

3运行课题

4VISION

组织的

VISION–

目标

–

战略

–运行课题

(日常业务)

成为一体化的组织

-执行好运行课题(日常业务)

将会实现战略

-执行好战略

将会实现目标

-实现好目标

将会完成组织的VISION和

MISSION

组织的所有成员，对自己的行为能够带来意义的组织

能够适应环境变化，并有竞争力的强大的组织成果展示的重要性

经营目标经营战略个人别实践课题/成果管理指标•指标名称[%]部门•[%]•[%]ㅇㅇㅇㅇ•[%]

[%]•[%]•[%]•[%]ㅇㅇㅇㅇㅇㅇ

[%]

[%]•[%]•[%]•[%]•[%]•

[%]ㅇㅇㅇㅇ

[%]•

[%]•[%]•

[%]•[%]•[%]

举例成果展示的重要性

“

为体现强大组织的各阶层的作用和方法论是什么

?职员部长

/课长总经理作用VISION设定方法论设定目标设定战略方向战略具体化有计划地执行业务清除浪费

VISION设定方法论D+方法论成果展示

VPWorkDietVisualPlanning...abusinessstrategyforachievingandsustainingworldclassperformance.战略的理解POSCO战略是什么

?为有效达到目的或目标的方法发展过程Strategy的词源StrategosStratoseg

Lead

军队发展过程为企业，扩大经营战略(1950年代)

1950~60年代事业单位的有效控制

美国的多元化企业，面临着对规模巨大的企业该如何有效运营的

现实性问题

巨大企业存在的根本问题是，如何把大企业内的事业单位由最高经营者能否有效控制的实质性问题

为解决这些问题，企业制定

5

年左右的中长期战略计划，设定今后

5

年期间要完成的目标1970年代资源的分配

产品组合矩阵(Productportfoliomatrix)用于战略分析的最

重要的分析工具

多元化的大企业面临的最大问题是经营资源，特别是对各事业部门该如何分配投资资金的问题

发展过程发展过程1980年代培养战略分析和思维能力的经营战略的兴起Mintzberg指出，对日益下降有用性的长期战略计划，企业要抛弃的理由说明如下

第一,指出长期战略计划失去了预测能力

第二,长期战略计划通常由战略企划室或综合企划室制定，在下属事业单位履行

第三,定型化的长期战略计划，反而下降根据变化的状况可迅速对应的能力

以Harvard商学院的MichaelPorter教授为首的

关于产业结构和竞争战略分析方法的兴起产业结构分析MichaelPorter教授以产业环境的五大竞争因素概括说明企业经营战略

1.新进入者的威胁:五大进入障碍包括规模经济，产品差异，不受规模支配的成本优势，现有企业的故意妨碍，政府行为与政策。

2.客户的议价能力:客户的影响力越大，企业会受更多的威胁。即客户越少，产品越

标准化，客户的影响力会更强烈。3.供应商的议价能力:供方通过其提高投入要素价格与降低单位价值的能力，来影响企业的盈利能力与产品竞争力。即供方行业受其他少数行业受控制时，

供方提供有差异的产品时，供方不受竞争替代品的威胁时，供方实行前向联合或一体化时，对供方并不重要的客户时。

4.替代品的威胁

:能给特定公司替代的产品的存在，会给现有企业造成威胁。

5.同业竞争者的竞争程度

:意味着有关企业和直接有竞争关系的现有企业之间的竞争程度。发展过程1990年代以后企业的竞争优势，是源于企业拥有的经营资源或核心力量。以这种思维模式扩散经营战略的最新动向

-把企业当作经营资源的集合体的经营资源轮(resource-basedviewofthefirm)的风靡

-在其中，把握企业的核心力量(corecompetence)给企业带来

竞争优势的最重要的来源的观点，仍是主潮

发展过程建立过程经营环境分析建立企业经营战略建立运行经营战略开发企业

经营战略中期计划及

预测监测及审查A开发运行

经营战略短期计划及

预测监测及审查BCDEFG变化管理

利害关系人

产业

竞争者

动机变化前景与任务内部资源及力量市场选定竞争战略战略目标中期计划中期预测中期目标进展Gap调整ABCD市场选定竞争战略经营目标短期计划短期预测目标进展Gap调整EFG战略的眼睛为建立成功战略所需要的力量鸟的眼睛昆虫的眼睛鱼眼战略的条件Successful

Strategy关于外部环境的

彻底理解

(竞争环境)关于内部力量的

客观评价

(强点，弱点)设定

明确，一致性的战略目标

全员参与的

战略的有效运行1

对客户，竞争及整个产业环境是否彻底的理解

?2

对目标客户层比竞争者是否提供更优的价值

?3

本着核心力量，是否持续创造竞争优势

?4

是否有效活用有限的经营资源

?5

是否有明确的战略目标和成功的念头

?6

战略方案是否具有经济上的可行性?7

预测有哪些危险因素，以及如何克服

?√√√√√√√Check

List事例

:浦项制铁队

球迷希望的先进足球

!!Play方式的先进化球迷满意度提高

(观众增加)球员个人的发展

(身价上升)Speedy足球足球给球迷带来乐趣和感动DeadTime缩减让我们在区别性,TradeOff,适合性方面一起讨论

!前景战略下属战略运行课题运行课题

List前景–战略–运行课题

3

个阶段组成，最重要的是

确保整合性举例战略的结构VisualPlanning...abusinessstrategyforachievingandsustainingworldclassperformance.D+运行方案POSCOD+的定义

D+

的最终目标→RightProject

导出

D+

核心理念

在冠军（计划的领导者）主导下

，通过加强ProcessMapping功能，

挖掘隐藏的问题及导出具体运行课题

完成战略目标及与客户满意结合

导出进程改善中心的具体运行课题

成员的全员参与为基础，对有关执行课题达成共识

利用Mapping

的可视化Process分析BAP→D+(BAP+ProcessMapping+Define]D+是为实现年度目标，导出要执行课题的过程各阶段

D+方法论特征区分执行方法特征1阶段选定经营层管理指标

Cascading1Cascading2or3管理者中心的指标

Cascading2阶段建立经营层战略

挖掘任员单位

CTQ

导出改善领域

挖掘改善机会

Workshop课题化通过少数人员参与

Workshop

挖掘改善机会3阶段建立经营层战略

选定任员KPI

导出任员改善领域

选定冠军（计划的领导者）

KPI

导出冠军改善领域

ProcessMapping全员参与讨论挖掘改善机会

课题化全员参与型挖掘改善机会根据难度分

3

阶段D+规模别适用标准

区分1阶段

2阶段3阶段业务特性拥有200名左右的事业部，业务的复杂性较低的公司拥有500名左右的事业部，

业务的复杂性为中等程度的公司生产和行政职员拥有1,000名以上的事业部单位，业务的复杂性较高的企业应用

公司海外

SCM及

生产企业外协合伙公司国内投资公司,中国张家港有限公司POSCO,POSCO建设海外法人适用D+时，根据规模适用

1~2

阶段方法论为恰当，2阶段以上的需要另外的咨询支持D+的程序

通过D+，建立企业

部门

部门单位经营目标及战略

导出运行课题建立企业战略

建立部门战略

建立Team单位战略2.建立企业战略

/Review3.导出部门战略4.选定部门战略及编制战略定义书5.确定Team目标IIIIII1.环境分析

阶段内容

6.为实现目标导出问题点7.课题化环境分析环境分析，是通过SWOT等，分析市场，客户，竞争者，提供建立战略的信息设定战略方向

确保工程管理能力

通过新产品的创造，

建立未来的成长基础

提高高档产品生产比率需要补充弱点的战略强点弱点

法律地位公共土地开发的专有技术/

人力资源

BusinessSystem的非效率

以住宅为主的事业结构

Rist事业机会

事业威胁

增加事业机会地方化时代的到来及地方本身的力量与资金不足国土利用及扩大房地产,土地信息的需求

Ubiquitous等技术的发展

合并

/民营化

竞争加剧要求新的作用扩大民间参与客户要求多样化利用强点抓住机会利用机会克服弱点

统一对比事业,扩大东北亚中心的国家事业

推进公共对象咨询及信息化事业利用强点克服威胁弱点

/克服威胁CapabilityOpportunity攻击性成长战略攻击性竞争战略防御性成长战略防御性竞争战略通过地方自身事业的积极参与，确保事业的公共性和收益性引进能够满足不同客户Needs

的土地事业方式

建立大规模国策事业风险管理体制构成事业平衡portfolio环境分析_事例建立企业战略及Review’09年目标’08年实绩’07年实绩

备注

(测定指标计算公式)达成实绩及目标测定指标核心战略名POSCO-MMMM年目标及战略战略

1战略

2战略

3

为故障发生最小化，事前扩大维护及展开

MyMachine活动

--------生产部长ㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇ------------生产部长

为提高现采人业务投入度，展开同好活动活跃

-------------------管理部长ㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇ------------管理部长

为扩大中国国内先进汽车公司供货量，加强Field销售

-------------销售部长ㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇ------------销售部长通过环境分析，建立为实现经营目标的企业战略及选定企业KPI

为实现公司的KPI，导出重点改善领域

通过环境分析取得的为实现战略方向的成果指标

选出战略候补时，使用

4M1E

会有效果。导出部门战略为实现企业KPI的部门单位

选定KPI及建立重点推进战略程序有关部门对选取的战略制定指标主要活动内容Check（估计也好）目前的水平程度后，选出

为弥补其差异的战略候补3企业战略中选取关联部门的相关战略

12确认企业战略选定部门

KPI选出部门战略候补对选出的部门战略候补，经过Voting最终确定4选定部门战略环境方法人生产部年目标及战略战略

1战略

2战略

3为故障发生最小化，事前扩大维护及展开

MyMachine活动

---------生产1Teamㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇ------------生产2Teamㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁ--------------生产2Teamㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇ------------生产3Teamㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁ--------生产1Teamㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇ------------生产3Team建立部门战略及

Review为实现部门目标，整理导出的战略核心战略名达成度测定指标达成度水平及年度别目标备注(测定指标计算公式)’07年实绩’08年实绩’09年目标为实现企业战略，定义部门目标

为实现部门目标，定义已开发的战略选出战略候补时，使用

4M1E

会有效果导出

Team战略为实现部门单位KPI，以Team单位

选定KPI

及建立重点推进战略程序主要活动内容312确认部门战略选定TeamKPI选出Team战略候补4选定Team战略环境方法人部门战略中选取关联Team的相关战略

有关Team对选取的战略制定指标Check（估计也好）目前的水平程度后，选出

为弥补其差异的战略候补对选出的Team战略候补，经过Voting

最终确定课题化通过Leveling及Labeling导出课题掌握解决方案结构(LogicTree)Team战略名重要度评价选定课题及优选顺序

213生产1

Team

年目标及战略课题

1课题

2课题

3

为故障发生最小化，事前扩大维护

---------------------------Michael

ㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇ------------Alexㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁㅁ--------------Tina

ㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇ------------Harry

为MyMachine扩大，实施改进领导活动

------------------------FongVu

ㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇㅇ------------Angelina建立部门战略及

Review为实现部门目标，整理导出的战略核心课题名达成度测定指标达成度水平及年度别目标备注

(测定指标计算公式)’07年

实绩’08年实绩’09年目标

为实现部门目标，定义Team目标

为实现Team目标，定义已开发的课题※有用指标的条件

-指标是否能代表业务性质

?

-

指标是否做出明确定义?

-

指标在经济上能否收集?

-指标是否容易导出适当的对策

?

-指标能否提出适当的原因和结果的提示

?D+结果综合的战略展开图Vision寻求汽车钢板专业销售法人

核心战略经营目标销售部管理部生产部战略目标(KPI)运行

课题1.扩大海外比重2.扩大EPC及

T