哈飞汽车生产系统HPS要素评估手册

HPS评估手册之制造工程05

哈飞汽车生产系统HPS

要素评估手册(05)

制造工程

当前版本：1.0

公布日期：2011年8月22日

实施日期：2011年8月22日

公布单位：制造物流部

文件编号

文件编号HPS—评估一05(2011)

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批阅

审阅签字

拟稿王宜斌

审核朱娟

批准程航英

目录

5.1工程项目管理.............................................................8

5.1.1工程项目精益设计.......................................................8

5.1.1.1精益设计概念的培训............................................8

5.1.1.2精益设计概念的运用............................................9

5.1.2项目审批..............................................................10

5.1.2.1项目审批流程.................................................10

5.1.2.2项目审批涉及的内容及要求...................................11

5.1.3供应商、承包商选择..................................................13

5.1.3.1供应商、承包商选择流程......................................13

5.1.3.2供应商、承包商的绩效记录...................................14

5.1.4合同审批.............................................................15

5.1.5项目实施及管理.......................................................17

5.1.5.2设备固定资产投资管理.........................................17

5.1.6试生产及项目验收....................................................18

5.1.7设备、设施可靠性与可保护性..........................................19

5.2工位过程操纵...........................................................21

5.2.1生产管理模式的建立....................................................21

5.2.2特殊管理..............................................................22

5.2.2.1分层审核.....................................................22

5.2.2.2实时管理...................................................22

5.2.2.3快速反应机制...............................................23

5.2.2.4停线管理...................................................23

5.2.2.5ANDON系统...................................................25

5.2.3工位过程操纵系统文件与工具............................................29

5.2.3.1工位过程操纵系统程序的文件化..............................29

5.2.3.2工位过程操纵系统一作业标准书...............................30

5.2.3.3工位操纵系统一工作要素表...................................35

5.0要素说明

（5.0）概念

制造是指分公司按照生产计划的安排，使用一定的设备与工具，根据工艺规程，实

现从原材料到最终产品的转化，以满足设计技术要求的增值活动过程。其最终目的是获

得满足用户需求的产品，为分公司带来经济效益。

HPS的制造工程要素要紧包含两部分的内容：工程项目管理（5.1）与工位过程操

纵（5.2）。工程项目管理指的是对新建与改建生产线进行的规划设计与工程建设，要紧

内容包含与之有关的设施、设备、工艺、技术、工具、安全、环境、能源等。推行本要

素的目的是通过规范化项目流程，提升制造工程项目整体的效益与效率；工位过程操纵

[ISPC）要素的目的是使用标准化的手段，发现与消除生产制造过程中存在的各类浪费,

它通过防止缺陷的产生或者下传来保证与持续改进产品的质量。

工程项目管理包含：工程项目精益设计（5.1.1）、项目审批（5.1.2）、供应商、承

包商选择（5.1.3）、合同审批（5.1.4）、项目实施管理（5.1.5）；试生产及项目验收

（5.1.6）、设备、设施可靠性与可保护性（5.1.7）等内容，

工位过程操纵（ISPC）包含：生产管理模式的建立（5.2.1）、特殊管理（5.2.2）、

工位过程操纵系统文件与工具（5.2.3）、生产现场目视化（5.2.4）.防错措施（5.2.5）；

快速转换（5.2.6）、全员培训（5.2.7）、绩效评估（5.2.8）等内容。

(5.1)工程项目管理

5.1.1工程项目精益设计

分公司首先应对制造工程项目的规划设计人员进行精益设计理念的培训I,这将有利

于有关项目人员在实施设备的引进与改造、设施的新建与扩建等制造工程项FI时，能合

理、有效地运用精益设计理念，来提升产品的质量，减少资金的投入，降低产品的总成

本。这也是工程项目精益设计的目的。

5.1.2项目审批

为了确保制造工程项目的顺利开展，满足公司生产及进展需要，满足生产线建设对

工艺、设备、设施的要求，同时预防项目实施过程中安全、健康、环境及人机工程等方

面潜在危害的发生，通过项目的审批，对这些潜在的工艺设备、设施与实施过程带来的

危害及有关问题进行充分的考虑，并确保对后续实施动作的有效监控。

5.1.3供应商、承包商的选择

为达到项目的预期目的，满足后续生产的需要，分公司应严格按照预定目标与条件

要求(技术能力、制造能力、安全资质、环境资质等)对供应商、承包商进行选择。从

用降低投资风险，降低生命周期成本，为产品质量奠定坚实的基础。

5.1.4合同审批

合同审批是对涉及制造工程项目的合同进行签订前、签订后的评审与管理，保证合

同的执行能够达到制造工程的预期目的，同时使之符合公司对安全健康与环境保护的基

本要求。其目的是要让供应商、承包商明确自己的职贡、资质、服务、环保与法规等力

面应该承担的责任与义务。

5.1.5项目实施管理

在项目的具体实施过程中，分公司应该适时地对供应商、承包商进行监督与操纵，

以督促他们能够提供合格、满意的产品。制造工程项目实施管理分建筑安装工程实施管

理与设备类固定资产投资实施管理两部分内容。

5.1.6试生产及项目验收

与制造工程有关的单位、部门应积极配合与支持试生产及项目验收工作。在此过程

中，务必严格按照有关流程与要求对其进行适时监控，增加制造工程项目与研发过程新

产品试制及试生产项目的互动，以消除非附加价值的时间，提高效率，降低相应成本，

并使制造工程项目在周期与功能方面能满足试生产及项目验收的需求。

5.1.7设备、设施可靠性与可保护性

设备、设施的可靠性与可保护性是提升设备、设施生产效率与降低其生命周期成本

的重要条件，也是保持分公司竞争力的重要因素。为达到可靠性与可保护性程序的要求,

供应商、承包商与用户之间要相互配合、提供设备性能资料、定期交换信息以达到在设

备操作与设计上的持续改进。

⑸2）工位过程操纵

5.2.1生产管理模式的建立

分公司应建立一个固化的生产组织管理模式：有利于消除生产过剩、库存与搬运浪

费，缩短制造周期，减少生产资金占用，增加现金流，提升管理水平，达成“速度快一

步、质量高一等、成本低一成”，快速响应市场需求，最终实现利润最大化。

建议分公司使用以订单为拉动的生产组织管理模式，并汲取“拉式”与“一个流”

生产组织管理模式的理念。

5.2.2特殊管理

5.2.3工位过程操纵系统文件与工具

工位过程操纵系统是工位过程操纵要素的重要构成部份，因此务必制定全面、明确

的程序，对工位过程操纵系统有关表格的格式、编制、实施、运用、操纵及改善等有关

内容以书面的形式进行明确，确保分公司过程质量操纵工作的顺利推行与有效实施。

5.2.4生产现场目视化

生产现场目视化提醒人们遵循有关标准，关注并察觉特殊变化。它的特点是不管是

谁都能迅速推断好坏（正常还是特殊）；且推断结果不可能因人而异，推断精度高。

5.2.5防错措施

防错措施是实施精益生产最重要的内容之一，这种技术能够检测及防止可能导致品

质缺陷、不安仝状况或者高制造成本的情况，减少各类作业失误，改善产品的品质，提

高员工的士气、生产力、制造成本、销售业绩及顾客满意度等。

防错措施是一个生产制造过程的改善系统，是一种使工作不可能发生失误的方法，

是再呆笨的人也不可能做错事的方法。

5.2.6快速转换

快速转换的要紧目的在于分析工序的每个构成要素•，减少机器关闭进行转换所需的

时间。切换时间是指上一批生产所制造的最后一个产品、零件到下一批生产所制造的合

格产品之间的总时间。

5.2.7全员培训

为了更好的推进过程操纵并取得最佳效果，分公司务必对生产系统管理人员与操作

人员进行全面、系统的过程操纵培训。

5.2.8绩效评估

分公司应以结果为导向，建立制造工程精益指标体系，以数字化结果为根据，进行

对标管理，推进持续改善，确保分公司生产制造管理持续向好。

5.1工程项目管理

5.1.1工程项目精益设计

5.1.1.1精益设计概念的培训

随着市场经济的不断深化，顾客的需求也在时刻发生着改变，为了习惯顾客需求的

变化，对生产制造柔性的要求也越来越高。因此，工程项目的精益制造设计（LMD）就

愈显得重要。

精益制造设计就是指通过运用各类HPS工具与衡量指标，在制造工程项目初期进行

最佳考虑，以消除现场浪费为目标，保证新工艺与公司的进展需求，最大限度满足顾客

需求的先进设计理念。制造工程项目是为了提高、改进公司业绩，或者者为了减少、消

除一个安全、环保方面的问题、产生新建、改造或者重新使用设备的需求而产生的。工

程项目通常由一个专门的项目组进行管理，项目组由工程、安全、环保、生产、技术、

保护等有关人员构成。由项目组负责收集有关的资料、历史数据，确定设计的目标（如

何使用、运行、节拍时间、有效性等）并制定执行计划、计划应充分考虑项目影响的所

有领域，比如工艺、生产节拍、环境、安全、物流、备件库存、保护等。

为了确保HPS的成功推行，制造工程项目有关人员要充分熟悉HPS的原理标与衡量

指标。通过面谈与审核培训记录等形式可确认分公司工程项目管理人员、工艺改进、设

计人员与项目执行人员已受过HPS及LMD的培训，同时已熟悉SMF（同步化物流）、精

益设计、ISPC与其他HPS工具（防错，可视化管理等）间的联系。

评估内容

L3公司制造工程项目有关负责人员明白与懂得HPS原理、目标与衡量指标。

L6公司制造工程项目有关负责人员能熟练运用HPS工具与衡量指标。

5.1.1.2精益设计概念的运用

工程项目精益设计的实施与变更需要一份定义全面且具指导性意义的计划。该计划

应考虑(设备的)布局、设计、设备、工艺的操作与对其的支持两方面内容。这两个方

面对成功实施精益生产是很重要的。项目评审小组在对项目审批过程中也应对此加以适

当考虑。评估人员应该与负责购置资产的有关负责人面谈，确认工程项目设计小组对公

司未来进展规划已有较清晰的认识。有关程序与文件要能全面阐述各特定的项目计戈

并将原有的精益设计与操作、支持纳入考虑范畴之中。

公司在执行制造工程项目(如资本投资预算)时，务必强调LMD概念与法则运用。

工艺调整与设备购置给公司的工艺改良提供了很好的机会。公司的内部项目务必作为长

期LMD计划的一部分，同时要考虑到生产一线班组提供的活动资料。设计初期，应该

将班组或者HTPM(哈飞全员生产保护)活动的资料列入早期考虑范围。新公司扩建或

者改建、工艺调整等情况发生时，LMD概念与法则务必与HPS其它内容一起执行。

已批准的制造工程项目：

(1)是否包含在LMD长期执行计划中；

(2)是否运用LMD法则及运用精益设计衡量指标来评估项目；

(2)是否考虑班组活动的资料。

审核工程项目设计小组在最近的计划或者项目中，是否在工艺、设备或者工具方面

将LMD法则列入考虑范闱；确认班组、HTPM活动资料通过有关人员提供给工程项目

设计小组的流程；工程项目负责人是否将米自HTPM活动的资料列入考虑范围，同时

务必有完整的已改善范例的记录。

执行工程项目精益设计要求有一套评估系统或者指标，该系统或者指标须覆盖精益

设计涉及到的公司与生产一线的所有不一致层面。精实设计衡量规范表见附件。

制定上述指标的目的是评估新设施、工艺设计是否符合所有设计初期考虑到的有关

精益制造的要求。这些指标也可用来全面评估设施、工艺对精益设计的辅助作用。不管

如何确定与公布精益制造衡量指标，所有指标都务必具有一套共同的核心，其内容应将

制造工程衡量指标纳入，以确保精益设计一体化，且应将HPS衡量指标列入考虑范围。

公司应该制定一个持续的过程以审核工位、操作工艺是否符合产品的品质要求。制

迨工程应在支持改善、纠正的活动中发挥重要的作用。需要连续执行的过程诸如质量标

准的制定、尺寸操纵计划的维持、PFMEA或者其他可用来评估工位、操作的设计及布

置的方法等，均可作为持续改善的工具。这个长期执行的过程经审定之后，应该根据情

况进行更正，以杜绝或者减少潜在的质量不合格情况发生。

审核流程改善的有效性，改善过程应定义在工位、操作层面，改善的效果应以执行

适当的工具及方法为准。

评估内容

在制造工程项目中，建筑物扩建或者设施更新：

L4有证据显示使用到了精益设计衡量指标。

公司在实施工程项目时，有一份与项目审批程序相联系的未来（精益）环

L4

境状态的推进计划。

RL5有证据显示精益设计衡量指标方面的提升给公司的项目实施带来了改变。

L6利用班组活动的资料作为LMD改善的来源。

公司的制造工程支持工位层面的工艺改良，通过运用HPS工具与程序来提

RL6

升产品的鼎话八

5.L2项目审批

5.L2.1项目审批流程

项目审批流程适用于所有与制造」:程有关的项目，它包含所有新增或者变更的设

施、工艺、设备、工具、材料、产品或者保护等方面。在项目审批时要确保重要的因素

及变更都得到考虑，如安全健康、环境要求、人机工程要求、生命周期成本等。

评审人员务必检查最近12个月内批准的会影响公司正常生产的项目，以审查项目

审批流程的适用程度，确保审批流程适用于所有新的或者变更的设施、工艺、设备、工

具、材料、产品或者保护等。

评估内容

L2+项目审批流程应用于最近12个月内公司所有制造工程项目d

5.L2.2项目审批涉及的内容及要求

公司在对项目审批流程的审查过程中，务必考虑正在进行的项目、变更的生命周期;

审查该项目、变更将对作业人员与工作环境造成的影响；作业人员是否对此“变更”进

行分析、执行与操作，并在可同意的风险程度内在此“变更”下作业；“变更”对日常

点检与保护工作的影响程度如何；“变更”是否对操作、检查、保护、应急等情况产生

不良影响等。公司在实施制造工程项目时，务必咨询安全、环保、设备等方面业务专家,

以确保符合所有有关法规、准则与行业标准。要求对职业安全健康、（设备、设施）可

靠性与可保护性及工程项目精益设计流程等方面进一步完善，使之逐步接近其理想状

态。

公司在进行项目审批时，务必重点关注缺失操纵。缺失操纵务必在现有的设施、设

备及新的或者变更的设施、设备中实施。实施缺失操纵就是为了确保工作人员能有一个

安全、健康与符合法律法规要求的工作环境，近可能地消除任何可预见的、会导致火灾、

安全缺失、财产损坏、环境破坏与、或者人员受伤、疾病等造成的缺失。目前使用的审

查方法有：FMEA（失败模式影响分析）、8D报告、工作安全分析、人机工程审核等。

在评估时，评估人员应审核公司项目文件，确认安全、缺失噪纵、环境保护、能源使用、

人机工程、可靠性与可保护性、生命周期成本与精益设计已经得到实施影响评估；有关

职能部门签署的文件己归档；在项目审核前公司的人机工程已经达到标准等。这些方面

的具体情况将直接影响到评估结果。

审核分公司的项目审批流程，以确认其已将安全操作、搬运、转移、保持、危险材

料储存、操作程序、保护程序、有关法规、准则与行业标足等列入考虑范围。

评估内容

项目审批流程的有关文件或者行动是否将下列内容纳入考虑范围：

L1+安全、缺失操纵、环境方面、能源使用、有关法规、准则与行业标准

L3可靠性与可保护性、精益设计、生命周期成本、人机工程

L5精益设计衡量指标

公司的项目审核流程务必由已有该领域审核经验的人员来执行。公司在进行项目审

批时，务必指定有关专业人员去管理与协调缺失操纵与环境审核。这些人员务必符合要

求与、或者受过培训以胜任工作。公司还要提供足够的资料给上述人员以保证项目审核

工作的成功。确认项目审批流程中已要求有关人员对项目中出现的多部门交叉作业环节

的资料进行归档。审查有关文件确认已有环境工程师、能源管理协调员、安全工程师与

人机工程人员参与到公司的项目审核程序中去。

公司的项目审批流程务必申明审批的根据、审批的标准与审批的时间结点.原则上，

公司应根据公司级的文件及标准制定。项目审批的内容务必包含原始设计的预期产品与

工艺的变更。制造项目的变更很可能会影响到产品的工艺流程，特别使用材料与人机工

程两方面。在审批公司部分项目时，务必设定如“初始评估、假设是否仍然有效”等问

题来进行。确认项目审批流程是否包含项目从概念到执行期间潜在变更的定期审核。检

查公司会议记录等，以推断项目是否按程序执行。

评估内容

目审批流程要求有关部门对所有资料的同意与签发都务必通过审核，包含

L1+

具有工艺、工作等有关经验的专家与员工经手的资料。

L3项目审批程序包含有项目从概念形成到执行期间内潜在变更的定期审核。

有的时候在项目（设施、设备、新工艺等）最终完成前，很难看见新设计、新变更、

新设备部件对工作环境的影响。这个影响包含对可靠性与可保护性的影响。为了确保任

何潜在的风险均能够识别，务必建立预先审查与评价系统：在公司生产现场使用）。此

系统可为公司内部审核程序的一部分。审核公司的项目审批程序，以确认其包含风险跟

踪、操纵系统，从而保证对潜在风险的提早操纵。审核有关文件时，要求该文件应显示

在过去一年内，所有完成项目中已确认的问题都有具体的跟踪与操纵。

项目务必按照审批流程执行审核与批准程序，否则公司管理层不能核准项目的启动

与实施。在项目审批程序执行前，项目组务必要保证安全、缺失操纵、环境、能源使用、

人机工程、可靠性与可保护性与精益设计等要素中潜在的问题从开始都已纳入考虑范

围。评估人员应当确认在过去12个月内所有项目均按照项目审批程序进行审核、批准,

检查已签署的文件，这些文件资料通常可在管理人员办公空找到.

评估内容

L1分公司管理层关于项目的批准根据分公司的项目审批流程来执行。

项目审批流程包含风险跟踪、操纵系统，以确保所有可识别的风险在项

L2+

目启动前就已得到监控。

5.L3供应商、承包商选择

5.1.3.1供应商、承包商选择流程

为了满足顾客的要求与生产出高质量的产品，对供应商、承包商的选择务必严格按

照有关系统与程序进行。该系统与程序用于评估为工作现场提供服务的供应商、承包商

的制造可行性、可靠性与可保护性、安全、缺失与环境因素等内容，并用于监督、管理

供应商、承包商与公司、部门在项目完成期间达成的所有阶段性协以。

务必对供应商、承包商工作方式与管理方法进行评估。公司应根据供应商、承包商

的工作方式与管理方法，从低风险合同到高风险合同，提出不一致的安全、缺失操纵要

求。

分公司务必制定合适的选择规范，该规范要能反应供应商、承包商的工作方式与供

应商、承包商工作中的问题。该选择规范包含下列内容：

(1)审核(供应商、承包商的)以往失败资料。

(2)审核可用财产与债务保险。

(3)审核安全、缺失操纵系统。这些安全缺失操纵体系务必与公司自身的安全、缺

失操纵体系区别开。

(4)审核方法说明。

(5)审核供应商、承包商提供合格工作人员与现场管理人员的能力。

(6)审核用于约束每个合同员工遵守公司的安全、缺失操纵与环境管理体系要求的

方法。

(7)审杳承包商将工作时产生与、或者发现的危险及时上报公司的承包商系统。

(8)审核由承包商执行的质量操纵系统。该审核对低风险合同来说是非正式的，而

关于高风险合同则可使用第三方认可的方法作为可同意的标准。

(9)审核供应商、承包商的制造可行性。

(10)审核承包商、供应商提供的可靠性与可保护性。

(11)确认公司的供应商、承包商选择程序有对供应商、承包商能力的审核，包含

质量体系、质量保证、安全、健康、环境及方法说明等要求。

评估内容

公司的供应商、承包商选择流程是否审核供应商、承包商的能力满足下列要求：

L1+健康与安全要求，包含人机工程。

L3环境符合性要求，包含方法说明。

L3制造可行性要求。

L3可靠性与可保护性要求。

L3+要求将为项目提供服务的供应商、承包商绩效记录列入选择程序中。

5.L3.2供应商、承包商的绩效记录

公司应该对所有的供应商、承包商的绩效情况进行记录。在因工作需要再次选择这

些供应商、承包商时，可作为参考。这些记录务必长期储存。

在选择供应商、承包商的程序中，应要求承包商提供如下信息：过去的失效操纵绩

效(包含工伤率或者财产、设备或者工艺错误的分析资料)、事件分析资料与环境事故、

事件的有关信息等。

为了对供应商、承包商绩效进行有效评估，公司有关部门及公司应对供应商、承包

商进行全程监控，以得到更加全面的信息。这些信息应包含：

(1)检查与保护系统；

(2)事故、事件的调查与分析；

(3)紧急事件处理程序；

(4)可靠性与可保护性；

(5)内部评估或者整改要求；

(6)供应商、承包商务必要熟悉及遵守国家、地方有关法规与制度。公司有关部门

与公司也务必要熟悉这些规章制度，同时能约束供应商、承包商按此执行。

公司已归档的供应商、承包商绩效资料是否为最新，其内容要与公司招标文件中的

特定要求相符。同时，应通过审查文件、访谈有关人员与查阅案例记录等来确认公司已

有供应商、承包商选择流程。

评估内容

L3+公司长期储存供应商、承包商遵循安全、健康及环境等方面要求的绩效记录。

L3公司的供应商、承包商绩效记录保持最新。

5.1.4合同审批

在发送给潜在供应商、承包商的招标邀请书中，务必将项目所涉及到安全、健康与

环境方面的要求与规范明确罗列，务必与公司的有关合同管理办法与合同管理程序相符

合。

审查自上次评审以来已签署的与项目有关的采购文件，检杳文件中所要求的工作及

服务的完成情况。当适用时，务必要求报价单文件有中标者的方法说明。咨询环境与安

全方面人员有关程序上的问题，以确定方法说明中有关部分的的适用性。评估人员应与

环境，安全方面人员一同审杳，以确评估结果的一致性。

在合同签定前，公司务必将各方面的要求对潜在供应商、承包商进行全面的阐述与

说明。这些要求包含：项目技术要求、可靠性与可保护性要求、设备、设施通用技术规

范、方法声明、环保要求、安全健康要求及公司对合同实施进行监督操纵等内容。

当对承包商进行设计评审时，要确保承包商的设计满足下列内容的要求：项目技术

要求、可靠性与可保护性要求、设备、设施通用技术规范、环保潜在问题、安全健康问

题、初步风险评估识别的问题、日程进度、变更执行等。

关于制造与安装方面的评审，要确保承包商能满足并遵守下列内容：项目技术要求、

可靠性与可保护性要求、设备、设施通用技术规范、方法声明、环保要求、安全健康要

求、日程进度、变更执行等。当这些内容真正写入合同条款时，供应商、承包商就务必

要给予其充分的重视。这些可从有关会议记录与签署的文件等得到证实。（有关安全、

环境方面的内容在其要素文件中有进一步定义与全面描述）

评估人员要审核公司的供应商、承包商选择流程，以确认供应商、承包商是否要求

右合同签署前已对公司要求有所熟悉。评估人员通过检杳会议记录、供应商、承包商的

签署文件等，确认供应商、承包商流程是否被遵循。

公司的合同审批流程是否要求在合同签订前，务必要确认供应商、承包商已经熟悉

了合同中将涉及的下列内容：

选定承包商、供应商后，其在工作现场的工作绩效务必由公司的合同经办人员或者

工程管理人员定期实施监控以确保符合要求。短期合同至少每月实施综合评估，长期合

同则至少每季或者半年实施综合评估，直至达到可同意的水平。高风险的合同则需要更

高频率的综合评估。

确认有审核人员或者组织负责合同进行期间的审核。通过检杳记录确认审核是根据

已计划的频率进行。

审核自上次评估以来所有项目的合同审批文件，并根据公司规定的程序来确认文件

的完整性。随机抽查合同完成情况审查记录，并确认其是否按照公司有关部门规定的文

件操纵程序来储存。该审核务必与每个项目的项目负责人一起进行。

评估内容

所有合同检查活动有文件记录，并按照文件储存程序及公司的文件管理程

L1

序妥善储存八

L3报价单要求（RFQ）要求在适当情况下进行中标者的方法说明。

公司合同审批流程规定在合同执行期间对合同的遵循情况进行审核，并明

L3+

确审核频率。

L4+合同完成前，进行工作现场检查。

5.L5项目实施及管理

在施工完成后，承包商按照合同要求，在规定的时间内，完成竣工资料的整理（必

需有相应的电子文件），上报有关单位、部门审核并完善有关手续。竣工资料审核完成

后，由项目实施管理小组牵头组织各有关单位、部门按照施工合同及技术协议进行验收，

并完善相应的验收手续及实物转固手续（使用单位签收资产转固单及资产管理单位编制

资产号）。

承包商按照合同要求，在规定的时间内，编制完成施工图结算报项目实施管理小组

审核后，由项目实施管理小组组织有关单位、部门完成项目实施最终的价值形态转固过

程。

项目管理小组还应对承包商的合同执行情况进行建档管理，为以后的项目实施提供

参考意见。评审人员应对此工作进行检查。

评估内容

项目管理小组是否对承包商的合同执行情况进行监控，并有书面或

L2

者文字的记录以备查证。

当项目实施过程中出现变更情况时，项目管理小组及时按照变更管

L3

理程序执行。

5.L5.2设备固定资产投资管理

当设备类项目合同审批签定后，关于需要图纸会签的项目，项目管理小组应组织有

关单位、部门开展会签工作。

项目管理小组应组织有关单位、部门在规定的工作口内完成设备基础施工图及预

算，并委托施工单位进行基础施工。评审人员应评审设备项目管理小组是否对设备基础

施工过程进行管理、监督与考核，并应有文字或者书面证据。

设备项目管理小组应组织有关单位、部门按合同要求，完成规定设备的预验收工作。

预验收合格后，项目管理小组还应对设备的安装、调试进行组织与协调。评审人员要审

核项目管理小组是否在安调过程中对设备厂家人员进行了现场监督与管理，是否对安调

的全过程进行了有效监控。供应商在设备安调完成后，提出终验收申请，由项目管理小

组组织有关部门完成终验收，并完成有关技术资料、文件归档备案、转固及付款等后续

工作。

设备项目管理小组还应对供应商的合同执行情况进行建档管理，为以后的设备项目

实施提供参考意见。

评估内容

L2设备项目管理小组在设备安调过程中进行了现场监管。

项目管理小组对设备基础施工过程进行管理、监督与考核，并应有文字或者书

L2

面证据。

设备项目管理小组是否对供应商的合同执行情况进行监控，并有书面或者文字

L2

的记录以备查证。

5.L6试生产及项目验收

HPS（精益）实施手册在试生产及项目验收阶段起着重要的指导作用。要充分运用

HPS（精益）实施指导手册，促使上游公司在K0（项目预立项）至UFS（项目总结）期间，

尽早参与到与LQOS与制造开发路线图有关联的新产品开发计划中去。这关于整个生产

活动来说，是非常重要的。HPS实施指导手册说明了在程序中如何达到精益设计及生产

目的。产品开发部门应该提供出相应的证据以证明从（K0）到（FS）期间，HPS实施指

导手册被评估与有效运用，并能提供有效范例。

制造工程的早期参与行为对新产品开发能否达到预期要求起了很重要的作用。产品

开发部门应该尽早对新品的整个设计、开发过程有明确的制定，这也是为了促使制造工

程能尽早参与新产品开发循环。下列文件的运用关于早期参与开发阶段是有利的：循环

线。局图、价值流图析、瓶颈确认（设备与工具问题，产能问题，新工具的R&M规划）

等。通过价值流图析，能够确认现状，制定未来活动与方向，促进安全、质量、交付、

成本、员工士气与环境六大方面的持续改善。

产品开发部门在试生产及项目验收阶段应为生产公司提供有关的资料，如QPS作业

指导书、工作分析表及产能分析表等资料的初稿，这些表格将为生产公司在试生产及项

目验收过程起到重要的作用。当完成了新产品的试制阶段，进入批量生产阶段时，开发

部门应提供正式的QPS资料，日生产公司负责完成有关内容与工艺变更时QPS资料的更

新。

评估内容

在试生产及项目验收阶段，产品开发部门及时为有关车间提供QPS有关资料的

L7

初稿，如：作业指导书、工作分析表、产能分析表等有关资料的最初版本。

在项目从K0到PA（项目执行批准）阶段，公司提供先期的资料，并运用到制

L8

造项目计划中，以驱动精益生产。

L8产品开发部门利用标准化的HPS精益指导手册来进行新品开发。

5.1.7设备、设施可靠性与可保护性

制造工程的作用是领导可靠性与可保护性程序（R&M）的开展并提供指导文件，引

导制造工程工艺设计对计划、目标定义、分析与反馈等环节提出具体的要求以推动持续

改进，从而得到高水平的设备性能。因此，要制定可靠性与可保护性程序，其成功运行

可表现在下列方面：

一一更高的机械与设备可用性；

一一降低非计划性停机时间；

一一降低运行及保护成本；

----稳固工作计划；

一一更稳固的零件、产品质量；

一一增加设备的再次使用性；

供应商、公司与采购行为在此流程中扮演着同样重要的角色。

供应商在可靠性与可保护性流程中占有的重要角色。供应商务必能通过各类资讯渠

道去熟悉与掌握设备以往的性能、设备通过改良后持续提升的性能、供应商与公司R&M

流程整合的过程、建立在各类资料基础的保护策略与根据设备总成本所得出的设计决策

等。

为确保R&M流程中新增或者改建的机械与设备能够正常投入使用，公司务必配备相

应的基础设施。作为土建项目中的基础设施，应符合设备性能资料上的要求，并能适合

班组对设备、工具与生产过程的持续改进活动，以提高设备利用率，达到少投入、多产

出的精益生产效果。

采购行动要确保供应商遵守约定，帮助供应商认识并改正过去的不足与错误。

为了能找出并确定R&M流程中隐藏的问题，务必通过价值流图析与未来状况图分析

来决定采购行动。R&M流程应用在生产与辅助设备采购中，在此基础上的可靠性与可

保护性方面的改善，是实现精益制造的关键。

评估人员关于设备可靠性、可保护性持续改进的审查应参考其未来状态图。评估人

员应审杳项目目标，使生产线的持续改进活动朝着增加产品流的方向努力。

班组应该参与设备的验收。设备开始进行生产前，应派有经验的班构成员与供应商

共同确认设备的问题点，验收可在供应商提供的场所或者公司的工作现场进行。安全、

人机工程、可保护性、零、配件质量与设备正常运行时间等因素都应包含在验收条件中。

等级评估时，评估人员应与班构成员面谈，以确认其是否参与设备的验收。参与验

收活动的证据能够从会议记录、质量跟踪、班组问题跟踪等表单中获得。

购置新设备时，公司务必能够提供公司目前能源方面的资料给供应商。这些数据能

够帮助双方避免不必要发生的问题，并为未来的采购行动提供借鉴。审查供应商需提供

的关于新增、重建与改造设备、设施所需要能源方面的报告。公司要对以往的能源资料

进行收集、整理并归档。

收集设备的历史运行记录对R&M流程也是很重要的。采购行动务必要得到停机、修

理与设备改良等有关设备历史运行资料。评估人员要审核与记录新设备资料收集系统已

经开始运作有关的所有文件。资料内容可包含：保护效能、停机时间与频率、有关人员

实施改良的文件记录、设备使用经验及班组工作效率提升等方面。

FRACAS就是失效报告、分析与改进行动系统。采购时，务必将设备零部件纳入

FRACAS中，同时要求供应商积极参与。

公司应高度重视并运用设备采购的FRACAS程序，能提供包含流程图、失效零部件

区域、标识、失效分析流程与记录等证据以备审核。

评估内容

L4在对采购活动的支持上，班构成员参与新购或者改造设备的验收。

公司有流程，保证能够提供新增、重建或者改造设备的要紧供应商可利

L5

用的能源方面的资料。

需要新购或者改造设备期间，公司储存了使用原先机械、设备的历史资

料、所学到的经验教训与持续改进记录，这些对有关的工程人员来说是

L5

可利用的。这些数据与资料务必中肯地反映出设备的性能、加工、切换

与保护方面的真实情况，以便用于设备的设计改进。

公司重视失效报告、分析与改进行动系统（FRACAS）,以获取失效设备

L8

的配件与更好地开展失效原因分析及改进活动。

5.2工位过程操纵

T位过程操纵属于现场管理的范畴,它是指使用标准化的操作程序、方法及装置.

通过工作小组全员参与的方式，发现与消除工作现场存在的各类浪费，防止缺陷的产生

与向下工序传递，并实现产品之间的快速转换。过程操纵是制造模块核心，是精益生产

其它各要素与模块的交汇点，它与HPS的其它模块与要素都有密切的关系。其中，领导

能力、工作小组、人员培训与行为规范是过程操纵的基础，过程操纵为质量管理、设备

及工装管理、物流及生产计划管理、成本管理、安全及环境提供保证。

工位过程操纵的要紧内容包含：生产管理模式的建立（5.2.1）、特殊管理（5.2.2）、

工位过程操纵系统文件与工具（5.2.3）、生产现场目视化（5.2.4）、防错措施（5.2.5）、

快速转换（5.2.6）、全员培训（5速.7）、绩效评估（5.2.8）等。

5.2.1生产管理模式的建立

分公司应建立一个固化的生产组织管理模式：有利于消除生产过剩、库存与搬运浪

费，缩短制造周期，减少生产资金占用，增加现金流，提升管理水平，达成“速度快一

步、质量高一等、成本低一成”，快速响应市场需求，最终实现利润最大化。

建议分公司使用以订单为拉动的生产组织管理模式，并汲取“拉式”与“一个流”

生产组织管理模式的理念。

评估内容

分公司建立一个固化的生产组织管理模式。

L1

有证据显示分公司在生产组织管理模式中消除生产过剩、库存与搬运浪费，缩短制

L2

造周期，减少生产资金日用，增加现金流，提升管理水平。

有证据显示分公司在生产组织管理模式中表达了“拉式”与“一个流”生产组织管

L8

理模式的理念。取得一定效果，并持续改进。

5.2.2特殊管理

5.2.2.1分层审核

分公司务必建立这样一个分层审核系统，由组织的各人级别（班长一厂长或者车间

主任）定期、频繁进行的一种标准化的审核，逐步建立纪律，确保始终严格遵守与执行

标准，提高制造质量，并通过领导层与操作工之间言传身教的互动来加强彼此间的相互

懂得认知：

过程分层审核应由制造部门的领导层主导；

过程分层审核是对操纵计划与作业指导书的补充检查；

通过言传身教的互动方式，使各级管理者都参与到支持操作工的活动中；

通过识别与操纵高风险、重要的过程要素，确保高水平的过程操纵；

识别持续改进的机会，提供一个有效跟踪的流程；

验证下•层次的审核过程是否稳健实施。

分层审核表应包含下列三个构成部分：工位问题；质量关注点；生产系统问题。

评估内容

L3分公司建立了分层审核制度与流程。

L5分公司部分实行了分层审核。

L8分公司仝面实行了分层审核.

5.2.2.2实时管理

分公司务必建立实时管理制度，促成管理人员亲临生产现场，主动管理，促进沟通,

及时发现特殊（或者偏差），快速解决问题，与发现改善的机会。

评估内容

L2分公司建立了实时管理制度与流程。

L4有证据显示分公司通过实时管理及时解决了现场问题。

L6有证据显示分公司通过实时管理取得了改善成果。

5.2.2.3快速反应机制

基于对问题零容忍与确保安定化生产理念出发，分公司应建立这样一个快速反应系

统：

-标准化的应对重大的内、外部质量问题的反应流程；

-通过例会加强沟通与强化纪律；

-用目视化的方法展现重要问题。

务必每天召开由生产负责人主持，技术、质量、设备等有关人员参与的进行生产总

结回顾的快速反应会议。

会议主题为：回顾总结步日生产、落实前期问题解决进程及效果、明确新问题责任人。

现场应设立快速反应跟踪板，对问题进行看板管理，促进所有的问题解决与退出项

目能按时完成。

评估内容

L3分公司建立了快速反应系统。

L4有证据显示快速反应系统有效运行。

L8有证据显示快速反应系统的有效运行确保了生产的安定化。

5.2.2.4停线管理

出于对人性的尊重、对质量的敬畏，分公司务必建立这样一种机制：假如生产线一

旦出现不合格品，或者者发生了特殊现象或者问题，生产线就立即停下来。以此迫使问

题能够得到立即关注、查明原因，并采取不再发生同样特殊情况的修正措施，乃至刺激

有关现场改善活动，持续提升分公司有关管理水平。

评估内容

L2分公司建立了停线管理流程及其运行机制。

L3有证据显示停线管理运行机制得到了正常执行。

L4有证据显示通过停线管理机制的为效运行，分公司有关管理水平持续提升。

1、生产线停线信息

生产线停线信息定义为导致生产停止的原因类型。生产线停线信息包含停止次数、

停止的原因，比如：质量问题、与设备有关的问题、物料短缺、生产线切换、未知的缺

失时间、计划停线等。生产线停线信息并不只限于生产线，也可用于任何与生产有关的

流程。

评估内容

分公司制定一个程序来记录、执行、收集与分析停线信息，并说明每

L2

个停线事件的发生地点、持续时间及原因。

L2分公司每次生产线停线，原因均清晰记录。

2、信息的收集与传递

生产线停线信息能够手工方式或者通过分公司建立的其它设备监控系统收集，并定

期传递到班组或者有关人员，便于班组在规定的时间范围内追踪生产线停线信息（时间

及班次）。

评估内容

分公司收集生产线停线信息，并以一定的频率传达给班组及支持人员：

L2资料每周传达。

L3资料每日传达。

L4资料以高于每日一次的频率传达。

5.2.2.5ANDON系统

（注：各分公司可在条件成熟时实施，未实施时，可作赦免内容）

1、概念

Andon系统有的时候亦称报警系统。操作员务必熟悉由于各类问题导致生产线停止

时发出求助信号的时机与方法“Andon系统相应的角色、责任及反应计划应传达给所有

有关各方，使有关部门及人员清晰其在Andon系统实施过程中应该承担的支持角色及责

任，确保Andon系统能够得到最及时的响应。

评估内容

在目前所使用的Andon系统方面，分公司已界定、记录及传达：

Andon系统的激活标准或者生产线停止标准张贴在专业培训资料（如：

L4

安顿系统使用手册等）或者工位操纵系统作业标准上。

Andon系统的响应需求，包含角色、责任及响应计划（比如班组长、操

L4

作员、主管、维修人员、物流等）得到程序化。

2、Andon系统的警示

Andon系统利用视觉或者听觉发出警示信号，在许多情况下，Andon系统灯会发亮,

蜂鸣器会响起，但却无人响应。为了避免这种现象的发生，要有效使用Andon系统，应

制定有关机制与正确的工作程序，确保工作人员立即反应。

评估内容

Andon系统目前设置相应程序与机制：

L5按照工作顺序。

L5由班构成员及支持人员使用。

3、Andon实施计划

在生产线以外不包含有过程操纵板及固定停线位置装置的其他区域，分公司应该有

针对低成本Andon装置所实行的全面计划，计划应该与价值流程图相联系。

评估内容

分公司编制且记录了Andon系统(不含过程操纵板PCB及固定

L5停线位置(有地板标记及操纵)装置)的全面实行计划，计划应包含实施

位置及估计的时间。

4、低成本ANDON系统

ANDON的实施并不一定务必花很大资金，能够考虑实施低成本ANDON系统，要紧功

能是安装容易看见及、或者听见的装贪，或者对任何特殊状况或者其它规定提出警告。

假如分公司已决定实施低成本Andon系统，则务必有实行计划，其特定时间与主体

计划安排有关。分公司应制定可视化操纵的应用策略，针对特殊现象进行警示，并说明

特定装置适当的使用标准。

在评估时，假如达到等级五的水平，则务必满足下列条件：

(1)应制定相应的实施计划并显示在分公司计划网络图或者主体计划上；

(2)班组应同意七种浪费鉴别的培训；

(3)应用区域内进行验证；

(4)检程反馈与所得到的教训；

(5)按计划实施，注意务必在审核前实施完成。

评估内容

分公司已实施了替代性的低成本Andon系统，或者以可视化及声音的警报修正了现

有的系统，可针对特殊状况发出讯号或者在操作员、设备需要协助时发出信号：

L5按分公司实施策略至少实行于一个应用区。

L6分公司实施策略的实施率至少为25%o

L7分公司实施策略的实施率至少为50%o

L8分公司实施策略的实施率至少为75%。

警告特殊状况的装置100%按分公司实施策略实施，固定位置的生产线停止是

L9

否用于移动的生产线，以防止缺陷朝下游移。

可见的地板标示，代表固定停线位置与70%操纵线标志。70%操纵线标志即操作员

完成作业标准70%工作（时间）所处的位置线。

等级五规定：所有流水生产线均有固定停线位置的可视化操纵标志。

等级六至八规定：除等级五的规定外，程序应有操作员可激活的电力操纵装置（按

钮、拉绳）与固定位置停止的程序，与操作员激活停止的可视化操纵生产现场标示。

评估内容

所有连续生产装配线使用固定停线位置来防止不良品流到卜一_L程：

L5固定停线位置的可视化操纵标志运用于所有流水生产线。

L6固定停线位置及70%操纵线用于至少25%的流水生产线。

L7固定停线位置及70%操纵线用于至少50%的流水生产线。

固定停线位置及70%操纵线用于至少75%的流水生产线。操作员开始停线时的可视

L8

化操纵的标志可在所有流水生产线。

L9固定停线位置操纵实行了所有流水生产线，固定停线位置包含在工位内。

5、过程操纵看板

实施过程操纵看板（PCB）的重点在于改善正常运行时间及FTT（首次合格率）衡

量指标，看板上应有目前状况的全面细节，并提交给有关的部门（冲压、焊接、涂装、

息装等）。

A、应通过观察替代性方法、所学经验与价值流程图的资料来评估实施过程操纵看

板的需求。

B、实施过程操纵看板的全面计划的编制与文件化务必包含下列标准：

（D安装过程操纵看板的区域或者工序的确认（包含手动、装配与自动化工序）;

（2）看板的数量及工序的位置；

(3)与HPS相符的设计规范，其内容应包含：

停线类型的反映(比如：质量问题、与设备有关的问题、物料短缺、生产线切换、

未知的缺失时间、计划停线等)、当班产量、完成进度、问题工位、生产时间等；

包含在移动装配线上使用固定停线位置在内的灯光激活及生产线停止标准；

包含角色与责任及反应计划在内的反应规定；

收集生产线停线信息的程序；

注意：所有HPS过程操纵看板标准的改变，务必有有关部门及HPS办公空的确认，

以得到符合格式及设计规格的标准。

C.为使过程操纵看板发挥效果，分公司务必建立•个有正确反应策略的支持性组

织架构，包含文件化的角色及责任。反应策略务必符合分公司的现有架构，且应有必要

的纪律。

评估内容

分公司通过评估替代方法、所学经验、以正常运行时间为主的价值流程图及首次合

格率找出过程操纵看板的需要原因与位置。分公司是否已：

L5制定了长期的全面计划，包含地点及时间在内。

L5提出一采购过程操纵看板(设计规格与HPS标准相符)的案例。

6、过程操纵看板实施策略

若分公司有过程操纵看板需求，则分公司务必有适当的实施策略，其中的时间安排

应与总计划安排有关。

达到等级五规定的基本要求是：

(1)应制定相应的实施计划并显示在分公司计划网络图或者主体计划匕

(2)班组应同意七种浪费鉴别的培训；

(3)应用区域内进行验证；

(4)检查反馈与所得到的教训；

(5)按计划实施，注意务必在审核前实施完成。

评估内容

分公司按长期的实行计划，运用过程操纵看板：

L6过程操纵看板按分公司的实行计划实行于某一应用区。

L7至少按分公司实行计划的25%实行。

L8至少按分公司实行计划的50%实行。

L9过程操纵看板按分公司的实行计划100%实行。

5.2.3工位过程操纵系统文件与工具

工位过程操纵系统是工位过程操纵要素的重要构成部份，因此务必制定全面、明确

的程序，对工位过程操纵系统有关表格的格式、编制、实施、运用、操纵及改善等有关

内容以书面的形式进行明确，确保分公司过程质量操纵工作的顺利推行与有效实施。

5.2.3.1工位过程操纵系统程序的文件化

分公司应启用作业标准书、工作要素表（WES）,工作分析表（WAS）,工作平衡图（WBB）

及产能分析表（CAS）等工位过程操纵系统表格，并针对上述表格的编制、实施、更新、

运用等内容形成书面程序。

分公司应根据自身需求制定作业标准书与工作要素表表格（分公司可参考附录一：

作业指导书、关键动作指示书格式），同时在分公司范围内保持一致的格式并确保任何

修改都能够符合目前的HPS要求。

分公司使用工位过程操纵系统的其他有关表格，同时在分公司范围内保持一致的格

式并确保任何修改都能够符合目前的HPS要求。

在工位过程操纵系统各部分推行实施时，务必对有关人员进行充分培训，培训应反

映在主体计划（见领导能力要素部分）上。若班组提出要求，培训记录应与培训材料一

同储存，并放在容易取得的地方。

实行计划务必是网络图或者主体计划（以主体计划为佳）。

工位过程操纵系统工具用于识别浪费与持续改善。

更新及维持文件是工位过程操纵系统的一个重要部份。工位过程操纵系统表的程序

及应用方法务必加以记录，至少应该包含下列部分：评审的频率，定期工作检查的程序,

修订程序及条件，可促使班组找出潜在的变更与持续改善机会的检查程序。

评估内容

L2工位过程操纵系统一作业标准与工作要素表操纵程序。

L5工位过程操纵系统一工作分析表（WAS）操纵程序。

L5工位过程操纵系统一工作平衡图（帕B）操纵程序。

L6工位过程操纵系统一产能分析表（CAS）操纵程序。

5.2.3.2JL位过程操纵系统一作业标准书

作业标准书界定了工作顺序、操作标准及周期时间，显示出工位的工作流程、安全

及质帚检查的有关资料，也可对存货的位置进行界定；实施作业标准书，可达到过程质

量操纵的目标，保证稳固的、高品质的产品质量与安全、环保的生产要求。它通过界定

工作范围并建立操纵程序使改进工作得以持续进行。

作业标准书可显示出目前的工作执行标准，应在各工位张贴或者放在容易取到的地

方。HPS强调作业标准的目的在于：通过将操作标准显著地张贴在工位里，可持续以可

视化方式提醒新进或者资深的操作员务必按标准执行。

1、作业标准书的格式及内容

分公司在实施工位过程操纵系统时，工作分析表、工作平衡图及产能分析表中的内

容与工位过程操纵系统一一作业标准书中所包含的资料内容应是•致的。因此，务必制

定并保持工位过程操纵系统作业标准书的统•格式。

分公司的作业标准书的各项内容应为当前的最新资料，能有效地指导当前操作。

下列评估内容中所要求标示的信息内容，是作业标准书初步在分公司实施时所需的

最少信息。假如因分公司的特殊性禁止在特定领域使用，则分公司不得因此特殊规定而

受罚。假如完成本评估中所注明的资料，则工位过程操纵系统程序的初步实施可视为己

经完成。