伊莱克斯的中国营销

伊莱克斯的中国营销2001-03-14钟勇摘要：伊莱克斯集团总裁认为,在开拓一个国家的市场时,必须重视当地的民俗习惯和消费方式等社会文化因素。虽然伊莱克斯有丰富经验,但对中国市场并不熟悉,所以针对中国市场制定了独特的市场开发计划,依次生产小家电、冰箱压缩机等产品,在逐步熟悉中国市场的过程中再逐步推出自己的各种产品,冰箱产品是其计划的一部分。营销中伊莱克斯采取了非常务实的态度,始终贯彻既定的目标,一方面谦虚地学习自己的主要竞争对手----海尔营销对中国市场消费文化的理解;另一方面作为竞争者,针对海尔的全面开花,伊莱克斯始终坚持自己的目标,注重实效。从伊莱克斯的成功中我们可以看到:市场变化莫测,任何时候都蕴含着无限的商机,只要你细心地去研究发掘,就可以发现许多机会。结合自己的实际制定切实可行的目标和策略,并以务实的态度去贯彻和执行,那么,成功就不会太远。市场永远没有迟到者。瑞典的伊莱克斯公司是全球最大的家用电器公司之一,其冰箱销量在欧洲排名第一,1998年占欧洲份额的18.9%。但它直到1996年,在收购长沙中意冰箱厂的基础上才正式在中国市场上推出冰箱产品,当时我国冰箱生产能力已经达到2300万台,实际产量已达1000万台以上,而市场需求仅为800万台。竞争已经进入白热化的状态,许多生产厂家(包括许多合资厂家,如阿里斯顿的一些合资厂家)被淘汰出局。品牌集中度较高,海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9%。常规而言,此时不宜进入中国市场。但出于看好中国市场前景,秉承"市场没有迟到者"的哲学,伊来克斯还是决定进军中国市场。伊莱克斯之所以有如此惊人之举,是因为它对中国市场进行了广泛的调查和深入细致的分析。其实伊莱克斯在1987年就已经进入中国市场。伊莱克斯集团总裁认为,在开拓一个国家的市场时,必须重视当地的民俗习惯和消费方式等社会文化因素。虽然伊莱克斯有丰富经验,但对中国市场并不熟悉,所以针对中国市场制定了独特的市场开发计划,依次生产小家电、冰箱压缩机等产品,在逐步熟悉中国市场的过程中再逐步推出自己的各种产品,冰箱产品是其计划的一部分。虽然表面看来时机并不适合,但伊莱克斯自有道理。一个市场是否适合进入,必须在对市场的本质、竞争者的情况及自身条件进行了解和分析后才能确定。经过仔细的调查分析,伊莱克斯认为,虽然当前竞争非常激烈,市场已经饱和,但市场也已经趋向成熟,消费者的需求已经趋向多元化,追求更具特色的功能、更为卓越的品质和更优质的服务成为时尚。目前的生产厂商虽然也在开发新功能产品和提高服务质量方面做了许多工作,如海尔在抗菌方面,容声、新飞在节能、环保、除臭方面,美菱在保鲜方面等各自开发出领先的产品,服务质量也有很大改善,但离消费者的需求还有很大的差距,还有很大的改善空间,这就代表着机会。凭借伊莱克斯集团雄厚的资本和多年生产经营电冰箱的技术和经验,顺利进入中国市场是完全可能的。因为对中国冰箱市场并不熟悉,所以伊莱克斯采取了较为谨慎的"以点突破,逐步推开"的战略。确定了战略,接下来,准确的市场定位就成为成功进入市场的关键。为了寻找突破点,伊莱克斯进行了广泛的市场调查。调查中发现,经济较发达地区重点城市的收入较高的家庭比较追求高品质的生活,有崇尚国外名牌的文化。同时,中国厂家生产的冰箱噪音较大,许多消费者有所不满,但中国厂家或者技术上存在困难,或者认为解决这个问题会较大提高成本从而提高价格,一般的消费者将难以接受,因而放弃了这一潜在市场。于是,伊莱克斯决定结合自己所拥有的采用扎努西高效低噪压缩机生产"静音"冰箱的技术,选择发达地区重点城市的较高收入家庭作为目标消费群体,以"静音"冰箱为切入点,进入中国市场。选定了突破口,营销成为成功的最后一步。营销中伊莱克斯采取了非常务实的态度,始终贯彻既定的目标,一方面谦虚地学习自己的主要竞争对手----海尔营销对中国市场消费文化的理解;另一方面作为竞争者,针对海尔的全面开花,伊莱克斯始终坚持自己的目标,注重实效。虽然其广告投资仅为海尔的1/3,但它以北京、上海以及东北、华东、华南地区的大城市为重点。如1998年北京的广告投入为10.06万元,大于海尔的9.22万元,并主要选择地方性媒体,如晨报、晚报等,以体现其地方性并降低费用。同时,伊莱克斯深谙"攻心"之道----处处体现出自己产品的优异性和为消费者着想的亲情化形象。如温情体贴的广告词"冰箱的噪音你要忍受的不是一天,而是十年、十五年……","好得让你一生都能相依相靠,静得让你日日夜夜都觉察不到";优质的售后服务,"一年包换,十年包修"的承诺;在"国庆"和"春节"期间,针对城市新婚家庭,推出"有情人蜜月有礼"(有的地方也称"送贴心嫁妆")活动,向购买伊莱克斯冰箱的新婚夫妇赠送面包炉、熨斗等小家电,向普通消费者赠送一年电费、购物券等。伊莱克斯的成功是明显的,1998年,其冰箱在中国的销售量已排名第五。短短的两年时间,从一个极不适合的进入到一个巨大的成功,这不能不说是一个奇迹。从伊莱克斯的成功中我们可以看到:市场变化莫测,任何时候都蕴含着无限的商机,只要你细心地去研究发掘,就可以发现许多机会。结合自己的实际制定切实可行的目标和策略,并以务实的态度去贯彻和执行,那么,成功就不会太远。市场永远没有迟到者。

化暂时优势为长久优势――访伊莱克斯（中国）公司总经理刘小明2001-03-05刘元煌侯雪莲因为连年的价格战和创新能力弱的问题无法解决，在2000年末，家电，中国的这个号称最不害怕WTO冲击的行业，终于疲态毕现。而此时，伊莱克斯等家电洋品牌的表现却是引人瞩目。人们不禁想知道，为什么？想当年，中国家电业的领袖式人物倪润峰以价格战等一系列组合拳法，将彩电洋品牌一律“扫地出门”，中国家电业便一直躺在了优势意识中。我们可以回想一下，这些年中国家电业都做了些什么事情？其实，外国人输给了谁？与其说是输给了中国人，不如说是输给了他们自己对中国市场的不了解；与其说是输给了中国家电企业，不如说是输给了中国市场经营环境的恶劣。现在，我们终于尝到了苦果——价格战的根本原因不就是市场环境恶劣和创新能力弱吗？而伊莱克斯这样的洋品牌，摸清了中国市场的情况后，表现大有卷土重来之势。采访中刘小明有两句话值得共勉：企业成功要把暂时的优势化成长久的优势；个人成功要不断抛弃旧的东西接受新的东西。1、“国企”改造主持人：目前，中国人曾为之骄傲的家电行业，因为价格战等恶性竞争和创新能力不强而陷入困境的时候，伊莱克斯等洋品牌却是卷土重来，风头正劲，据国家信息中心和一些市场调查公司对于国内大中城市的调查，伊莱克斯冰箱的市场份额为12．9％，已经仅次于海尔成为老二。但是1997年你刚上任伊莱克斯中国区总经理时，面临的却是每天达30万元之巨的亏损，你的工作是考虑如何“撤退”合资对象湖南中意冰箱厂管理混乱，这是为什么？刘小明：伊莱克斯是1996年初正式进入中国的，伊莱克斯传统的模式是只管出钱收购，并不投入到具体的管理，当时虽然派来一位瑞典人作总经理，基本上原样照用中意厂的那套管理人马和管理体系。其实派人或换人倒不是主要的，关键是管理体系。表面上是合资了，但是并没有引进先进的管理经验，也没有对整个产品营销进行适应中国市场具体情况的改造，所以第一年只生产了不到三万台冰箱，销售只有一万多台，而且这一万多台有90％以上的款没有回来，工厂每天的亏损达30多万元，非常严峻。主持人：于是，伊莱克斯的作风便从只收购不管理，转到深度参与到管理事务中来了。你下了哪几副“猛药”呢？刘小明：当时有一整套的方案，说句笑话，我后来的体会这是国企改造。首先就是优化组合方案，把公司的人员进行结构调整，从总经理开始，重新任命所有的部门经理；二是新产品开发的过程大大加快，我们定出的目标，要在七至八个月之内实现一个产品开发周期，而欧洲一般都是两年；第三是成本的降低，我们提出在行业内做到成本最低，质量第一。然后就是人员的激励，要想把一千多人的工厂能够做起来的话，不是靠监督做得到的，要把公司目标化为每个人的目标，并且进行量化，公司只考虑提供一些资源方式方法支持的问题，这真的释放出很多能量。2、一千万不等于一千万主持人：刚才你提到一万台冰箱有90％不能按时回款的问题，与你们同时进入中国的美国惠而浦，也有同样遭遇，他们觉得销售就是把自己生产的东西，摆到什么大商场里面就行了，完全是国外的一种模式，结果是吃了大亏。因为中国的经销商有的卖不出去不结账，卖出去了也不结账。惠而浦最终退出了中国市场，你们却坚持下来并取得了成功。刘小明：对。伊莱克斯在欧美国家的销售模式也比较简单，跟经销商或者商场签了合同以后，发了货就形成了法律的责任。在中国我们一开始觉得只要发货就好，以为发货就变成了销售。很快就意识到这是错误的，在中国经销商要把他的货卖出去，才完成这个销售过程。所以我一开始就提出：产品没有真正卖到终端用户之前，销售任务没有完成。举一个例子，“郑百文”曾给我们打过一千万货款，但进了货批发不出去，压在仓库里。我们跟他们反复磋商，最后把钱退还给他，把货拉回来自己完成了销售。主持人：为什么如此重视终端销售？刘小明：因为我们看重销售质量。我在公司内部提出了一千万不等于一千万的概念，也就是说两个销售人员，都拿来一千万的回款，一个是培育了一个很好的市场，有消费者很好的口碑，有经销商很好的客户关系网，这样的话一千万可能变成一个亿，甚至十个亿。另外一个可能是凭关系，也拿回一千万，但是没有真正开辟这个市场，没有创造一个消费者心目中的美誉度，没有口碑作用，这一千万不可能再有第二次。3、稳定价格体系主持人：“一千万”充分显示了伊莱克斯企业文化上的特点，自信以及有活力，有很强的适应性。你还有哪些和中国家电企业不一样的创举，哪怕是小事情？刘小明：从发货说起，以前中国家电企业都是出厂价加运费。这种做法主要是为了减低税务的压力，运费算在价格里要有17％的增值税。但是实际这么一做，每天都要计算发货量，非常混乱。更大的问题是不能保证价格体系的稳定，我从湖南拿一车货，可以自己运输，也可以找运输公司，也可以由厂家来运输，哪里好卖我就卖，一出厂就可以卖掉，这样容易形成串货，没办法管理价格体系。因为有的经销商并不想花时间、精力去开发自己的市场，这样他有机可乘了，看哪个市场好，就卖给哪儿，结果是一部分经销商不劳而获，另外一部分经销商是劳而无获。伊莱克斯一开始就实行到岸价，价格中包含运费，这样增值税稍微高了一点，但是整个价格体系非常明确。保证了一个地区大家都以一个同样的价格进货。另外，我们施行规定区域经销范围制度，经销商只能在规定的区域里销售。产品出厂时都有计算机条码，如果在区域外发现货被卖掉了，计算机能立刻检索出来。这样经销商真正在自己的区域里辛勤开辟市场，而不是想占有别人的劳动成果。主持人：这只是一个方面，现在市场中导致价格混乱和下降的原因，是大的商家希望量做大以后获取更多的厂家返利，他们把返利提前透支，于是价格便控制不住地下泻了。刘小明：许多家电企业都是这样的返利制度，比如说我一年销售2000万元是3％，你做1000万2％，也就是说，我每一台都可以比你低，这样小经销商就很难做了，做大户的可能还有很多其他优惠，有很大的空间去降价，如果在同一市场，规模不同，从第一台开始竞争就不平等，这样没有办法维持很好的价格体系。而且往往造成大户吃掉小户。我们的返利制度是阶梯性的，在每个阶梯上经销商都是平等竞争的：假设100万是1％返利点，100万到200万是1．2％，以此类推，这样的话价格的落差被减少了，大户和小户之间和平共处，关键是价格体系稳定了。4、七倍效应的亲情化营销主持人：营销方面，中国家电行业爱炒概念，好像伊莱克斯都“学”会了，而且在你的领导下，辅以对员工严格要求，不断激励，已经“玩”得青出于蓝了。刘小明：伊莱克斯的营销策略与中国企业有区别。中国企业是传统的营销，即以推出产品的外观或者是某些功能的特点来提高它的销量，这是以产品为主的模式；伊莱克斯在中国更重视亲情营销，就是关系营销，我们是希望通过我们的产品服务，跟消费者和使用户建立一个长期合作的购买关系。为什么要这么做？第一点是家电是耐用消费品，你所面临的第一个大的难题就是没有重复购买，买了一台冰箱可能十年之内不再买了，但是我要卖你这台冰箱要投很多的广告。从传统的营销角度分析，一个现有的用户，如果你能维护它的话，那你所需要的销售费用，只是你创造一个新的用户的七分之一。在耐用消费品里面，你怎么能够让用户买第二台冰箱？你的市场费用开支和你的销售不成比例，怎么解决这个问题呢？如果用简单的以推新产品来扩大自己销售和市场份额，必然是事倍功半。我们觉得比较合理的做法，应该是通过我们卖了产品和服务，跟消费者建立一个好的关系，实现重复购买，那么重复购买从哪儿来的呢，第一点就是让消费者真正感到，伊莱克斯非常让他满意，满意到他愿意推荐这个产品，他买了一个伊莱克斯的任何一个产品，不管是冰箱、洗衣机、空调也好，他觉得确实好，然后他愿意告诉他的亲戚朋友，他认识的人。怎么能够做到这一点呢，一般的满意还不行，没有实现口碑作用的都不行。所以我们更重视消费者是不是能够变成了一个你的口碑推荐者，知名度对我们来说没有任何意义的，知名度不卖货，美誉度才卖货，美誉度就必须要达到感动的程度，怎么能够创造口碑推荐客户，这是第一点。第二点就是要实现产品多元化，顾客买了伊莱克斯冰箱，即使不推荐，他还买伊莱克斯空调、洗衣机，这也是重复购买。5、化暂时优势为长久优势主持人：上述几条很有启发，但给人的感觉这不算什么秘密，是慢功细活儿，我很想知道为什么伊莱克斯在短期内表现这样突出？刘小明：现在所说的任何一点，我们从来不认为有什么可以保密的，真正的长远的竞争力不是可以通过保密来达到的，而是通过人的素质。在同样的条件下，我们俩可能都知道做终端销售，但如果你不能够任用最好的人，或者将最好的人的能力激发出来，那么最后的终端销售结果就不可能一样。这个是最终区分一个公司成功与否最大的一点。我经常在公司说，你可能今天做一个非常节能的冰箱，别人通过努力也可以做到，你的优势只会维持几个月，最多不超过一两年。你可能有一个专利产品，别人也可以做出类似的或者相近的产品。你想通过各种短期的保密或者法律手续来保持你的竞争优势是不现实的，所有行业都是这样：你真正的竞争优势，第一是企业的团队，是不是能够跟上不断变化的市场，能够真正在实施上做得更好；第二就是你有没有一个很好的盈利模式，你的盈利模式是非常重要的，也就是说你赚的是哪方面的钱。因为这个市场变化非常快，你的盈利模式也必须随着市场的变化而变化。这样才能够有真正的竞争力，并将任何短期内的短期优势转化成为长期的可持久的优势。主持人：伊莱克斯的盈利模式是什么样的？刘小明：我认为伊莱克斯在市场真正的竞争力，表现在产品和营销方式这两个方面。一个就是产品，每年不断推出新产品，实际上，真正使消费者不断的接触到创新的产品和服务，和营销方式，这是伊莱克斯成功之处。比如说伊莱克斯在1998年开始推出静音冰箱，1999年推出了节能冰箱，今年推出了电子温控，我们每年都有一个新品种，不断扩大消费者，通过产品实现了创新。6、从“学习海尔”到成为研究对象主持人：当年你提出“学习海尔”，海尔大家认为它最大的优势是广告宣传和售后服务，现在伊莱克斯在这两方面做的差不多了。我想问一下，为什么要提出来学习海尔，现在中国企业已经对你们很关注了。刘小明：我们内部有一个口号，“我不做第一，谁做第一”，外边很多人都误解为伊莱克斯要把行业第一打倒。实际意思是说你要想做第一的话，你要用第一的标准来要求自己，有第一的速度，产品开发也是第一。一个人也好，公司也好，如果没有给自己定第一的目标，最后可能就沦为二三类公司，永远不可能真正发挥出最大的潜力。我历来认为，竞争是一个马拉松，如果说有更好的竞争对手参加比赛的话，我们跑的速度可能更好一些，最后的目的不是打倒竞争对手，而是达到目的，目的是什么呢？消费者满意，公司盈利。提出“学习海尔”是伊莱克斯刚进入中国的时候，很多内部人觉得伊莱克斯是大公司，应该摆出全球最大家电公司的姿态来。但我认为，并不需要做行业最大的，最重要的是你的用户是不是满意你，你是不是有比较好的盈利，如果你能做到这两条的话，你不做大都不可能。所以我们一开始学习海尔，是摆出了一个姿态，伊莱克斯在中国是要学习包括所有竞争对手在内有特点的地方，就是说我们要形成一套独特的这种优势的话，不是凭空出来的，肯定是在现有的竞争对手身上，总结出来的一套独特的竞争优势。我们当时向海尔学习的是一些具体做法，比如说售后服务这方面我们学习了很多。7、不当第一，不进前三主持人：你刚才说到并不需要做行业老大，联系到伊莱克斯推崇的“没有竞争对手的竞争”，你能否把二者的关联性阐述一下？刘小明：我不主张把竞争对手打倒。我经常能在报上看到有企业说自己是全国最大的，连续几年第一。我个人认为这种做法和想法是以前那种传统感觉，认为销量最大才最好。实际上，你在市场上成功与否，第一是消费者对你的认同，消费者认同的话你将来的发展前途肯定胜过其他公司，第二是公司盈利与否。我们在公司内部提出“用户满意，我们盈利”，不追求市场最大，每年销售多少台，这实际没意义。单纯的追第一，实际上是一个很大的包袱，一个公司的成功与否，很大程度上取决于你的产品组合，如果你都是卖低价产品，从销售量和销售额来说你可能第一，但利润率很低，你花了很大的精力可能最后没有什么东西。没有盈利，你无法发展让客户满意的新产品和服务，企业会进入恶性循环。主持人：现在许多家电企业上新项目，为保证盈利，都提出必须进入行业前三名。刘小明：这是生产的规模与方式的问题。传统的家电行业是以批量、规模来造就利润，费用非常大。现在有点不一样了，整个市场变得非常细分化了，随着电子商务的发展，你完全可以先拿到消费者买东西的订单，然后再去生产，很多公司慢慢能够做到这一点了，这样整个生产环节和库存都非常低了。在这种情况下，原来那种说法慢慢就不适应了，做的规模最大，并不一定是最盈利的。网络经济条件下，有可能实现整个生产环节大的改变，不像传统的概念，我先采购，还不知道能不能卖出去。家电行业肯定是走这个趋势，简单的规模生产、前三名说法已经过时了。比如说伊莱克斯现在把工厂设计到这种程度，可以非常小批量的生产，你来一个100台不到的订单，我们会专门给你做，做100台并不亏损。

攻心为上——伊莱克斯亲情化营销策略剖析2000-10-09尽管伊莱克斯秉承“市场没有迟到者”的经营哲学，对进入中国家电市场抱有极大信心，但它进入的时机却不被看好。90年代初期的中国家电市场竞争已是白热化，仅就电冰箱而言，1985年我国电冰箱制造企业是116家，而到90年代初只剩50多家，甚至一些合资企业亦难逃被淘汰的命运。然而这一切都无法阻挡伊莱克斯匆匆的脚步，它认定中国是世界上最大的家电市场。以“静音”切入外国品牌进入中国市场不仅面临着产品本土化的问题，也面临着营销策略本土化的问题，伊莱克斯很好地把握住了这两点。90年代后期我国电冰箱生产能力已达2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。而且，由于冰箱市场已基本成熟，消费者对品牌的认知度很高。海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已高达71.9％。在这种难以撼动的强大对手面前，伊莱克斯针对自己的目标消费群特征和产品风格精心设计了一条充满亲情色彩的营销策略，并以“静音冰箱”作为进入中国行家万户的切入点。伊莱克斯提出“冰箱的噪音你要忍受不是一天、两天，而是十年，十五年……”，“好得让您一生都能相依