结冷胶公司人力资源制度

结冷胶公司

人力资源制度

目录

第一章公司简介...........................................3

一、基本信息.......................................................3

二、公司简介.......................................................3

三、公司主要财务数据...............................................4

第二章项目背景分析...............................................6

第三章劳动定额统计与分析..........................................10

一、产品产量定额的统计范围和要求..................................10

二、劳动定额统计工作的任务.........................................12

第四章企业劳动定员制定修订的基本方法...........14

一、企业劳动定员制定修订的新方法..................................14

第五章企业应聘人员的初步甄选...................17

一、利用简历甄选应聘人员的方法....................................17

二、笔试的特点.....................................................19

第六章甄选应聘人员方法...........................20

一、情境摹拟测试的应用............................................20

二、情境摹拟测试...................................................24

第七章培训方法的选择与应用.......................................27

、选择止业工土口训万法的程序••••»»»»*••••»•*»•»•»•»•*»»*•••»»•»»*••*•••»»»*••••»•*»»»•»•«••»•*»•»27

第八章员工培训的组织与实施.......................................30

一、培训前对培训师的基本要求.....................................30

二、培训师的培训与开辟...........................................30

第九章绩效考评指标与设计.........................................33

一、绩效考评指标的类型...........................................33

二、基于不同维度的绩效考评指标设计...............................36

第十章绩效考评系统..............................41

一、绩效管理的职责划分...........................................41

二、减小绩效考评误差的方法.......................................44

第十一章市场薪酬调查分析.........................................47

一、市场薪酬调查数据的分析方法....................................47

第十二章薪酬体系设计的前期准备...................................50

一、薪酬体系.....................................................50

—*、薪酬体系设工十的基要，♦，，，♦，，，，，，，，，，，♦，，，，♦，，♦，，，，，，，，，，♦，，，，，，，♦，♦，，，，，，，，♦，，，，，，，，，，，♦，，♦，，，♦，54

第一章公司简介

一、基本信息

1、公司名称；XXX（集团）有限公司

2、法定代表人：任xx

3、注册资本：1160万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2013-11-12

7、营业期限：2013」1・12至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

二、公司简介

当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济

深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业

外贸形势依然严峻，出口增长放缓°从国内看，发展阶段的转变使经

济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长

方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力

从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑

战，企业遇到的艰难和问题尤其突LIL面对国际国内经济发展新环境,

公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高

位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇.随着改革的深化,

新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、

万众创新、《中国创造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大战略

举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握

国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机

遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，

赢患上发展主动权，实现发展新突破。

公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提

升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申

报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内

涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提

高区域内企业影响力。

三、公司主要财务数据

表格题目公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额16126.9612901.5712095.22

负愤总额9175.027340.026881.27

股东权益合计6951.945561.555213.95

表格题目公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入58235.7746588.6243676.83

营业利润9783.247826.597337.43

利润总领9042.547234:036781.91

coononjoonno

净利润O/X1.91

归属于母公司所有5289.894882.98

6781.91

者的净利润

第二章项目背景分析

结冷胶是以碳水化合物、氮原及有机微量元素为培养基，通过微

生物细菌有氧发酵产生，发酵酵解后分泌出来的多糖，再通过盐析法、

固液分离、萃取纯化等一系列生物提取法，获取最终产品。与其他食

用胶体相比，结冷胶具有凝胶强度高、用量低、透明度高、耐酸、耐

碱、香气释放能力强等优势，在食品、保健品、药品、化妆品、化工、

纺织、宠物食品等领域应用广泛。

在食品工业中，结冷胶作为一种食品添加剂，其应用十分广泛，

涉及到饮料、面包、果酱、乳制品、果冻、面条、软糖、饼干、雪糕

等多种食品中。结冷胶性能优越，在食品工业中常忙为增稠剂、胶凝

剂、稳定剂，保水剂、抗结晶剂、悬浮剂和成膜剂等产品使用。结冷

胶凭借其良好的凝胶性能已经逐渐取代琼脂、卡拉胶等产品，随着结

冷胶市场认可度不断提升，结冷胶应用范围将进一步扩展，未来结冷

胶市场发展前景广阔。

与欧美等发达国家相比，我国结冷胶的研发和应用时间较短，早

期受技术限制，结冷胶产品进口依赖度较高，后随着国内企业自主研

发能力提升，结冷胶生产技术患上到突破，行业产量持续提升，结冷

胶逐渐实现了国产替代，行业里也涌现出一批具有一定竞争优势的

优秀

企业，例如浙江天伟生物科技、浙江中肯、河北鑫合、新疆阜丰生物

科技等企业。

结冷胶市场发展前景较好，但目前行业内仍存在一定的问题有待

解决，例如国内大部份企业的生产规模较小，市场上的结冷胶产品质

量不一；生产过程中，结冷胶产胶率较低，产物提取繁杂，能耗成本

高，企业的生产积极性较低，导致结冷胶市场价格较高，这一定程度

上限制了结冷胶市场的发展；我国结冷胶产品种类较少，规格相对单

一。整体来看，结冷胶行业发展机遇与挑战并存。

结冷胶是一种微生物多糖，具有凝胶强度高、月量低、透明度高

等优势，常作为增稠剂、胶凝剂、稳定剂、保水剂、成膜剂等应用在

食品、保健品、医药、化妆品等领域。经过多年发展与积累，我国结

冷胶生产技术患上到突破，行业产量持续增加，结冷胶也逐渐实现了

国产替代。整体来看，结冷胶市场发展前景较好，但目前行业发展

仍面临较大挑战。

把发展基点放在创新上，以科技创新为核心，以哺育激励人材为

支撑，强化原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，优化创新创

业生态。

（一）推进创新引领工程

强化企业创新主体地位。构建以企业为主体、市场为导向、产学

研结合的技术创新体系。鼓励企业开展基础性前沿创新研究，重视颠

覆性技术创新，形成一批有国际竞争力的创新型领军企业，实施科技

型中小企业哺育工程。构建产业技术创新联盟，发展面向市场的新型

研发机构，推动跨领域跨行业协同创新，构筑分工协作、优势互补的

产业创新链和创新企业群落。吸收更多企业参预规划、计划、指南、

政策、标准制定，支持企业承担或者参预国家重大专项和重大科技攻关。

推动战略前沿领域创新突破。重点突破新一代信息通信、新能源、

新材料、航空航天、生物医药、智能创造和节能环保等领域核心共性

关键技术，构建贯通基础研究、重大共性关键技术到应用示范的纵向

创新链和横向协作产业链。环绕城镇化、环境管理、人口健康、公共

服务等领域瓶颈制约，率先提出系统性技术解决方窠。

建设重大创新平台。深化与央企、大院大所、重点高校战略合作，

集中支持一批有特色、高水平大学和科研院所组建跨学科、综合交叉

的科研团队，支持企业与高校、科研院所共建技术创新中心、重点实

验室、工程（技术）研究中心。

（二）营造良好创新生态

构建创新成果转化机制。扩大高校和科研院所自主权，实行中长

期目标导向和突出研究质量、原创价值、实际贡献的考核评价机制，

赋予创新领军人材更大财务支配权、技术路线决策权。完善科技成果

转化制度，落实创新成果处置权、使用权和收益权，健全科技成果转

化收益分享机制，提高科研成果转化收益分享比例，支持科研人员兼

职和离岗转化科技成果。建立市、区（市）全覆盖、多层次技术（产权）

交易市场架构，形成政府、行业、机构、技术经纪人“四位一体”的技

术市场服务体系，推进国家海洋技术转移中心建设。鼓励有实力的企

业、产业联盟、工程中心面向市场开展中试和技术熟化等集成服务，

促进科技成果资本化、产业化。

创新科技金融服务。更多采用政策性融资担保、风险补偿、后补

偿等方式，建立跨部门的财政科技项目统筹决策和联动管理制度。建

立财政科技投入与社会资金搭配机制，构建从实验研究、中试到生产

的全过程科技融资模式。大力发展天使投资和创业投资，组建青岛高

创等科技金融机构，依托众筹平台等资本渠道支持创新全过程。建设

综合性科技金融服务平台，实现科技资源与信贷资源常态化、交互式

对接。加快国有平台公司向“科技+金融+物业”转型。鼓励金融服务

机构开辟股权融资、知识产权质押、融资租赁等特色金融产品。

第三章劳动定额统计与分析

一、产品产量定额的统计范围和要求

劳动定额完成程度指标是根据实际完成定额工时与产品实耗工时

的对照而求患上的。为了保证该项指标计算的准确性，切当反映劳动

定额的实际完成情况，必须对计算公式中份子项与分母项指标的统

计内容和范围加以明确。

（一）报告期产品产量的统计范围

如前所述，完成定额工时指标等于报告期内实际完成的产品产量

（Q，）与该种单位产品现行工时定额⑴的乘积（Q1L）。在统计完成

定额工时总数时，除了应注意与分母（实耗工时）在时间和空间范围上

的一致性以外，还要明确报告期产品产量的统计范围。普通来说，企

业在统计产品产量指标时，惟独合格的产品才干予以统计，废品则不

患上计算在内。但在计算劳动定额完成程度指标时，为了全面考察劳

动者支付的劳动消耗量，需要将有效劳动和无效劳动0加在一起。在统

计产品产量指标时，不是一律将废品排除在外，而是根据废品产生的

原因具体问题具体处理。

1、如果是为了反映员工、班组和车间的劳动效率，非因员工、班

组和车间过失而造成的废品，应统计在报告期产品产量内。这样做,

既能够保证完成程度指标份子与分母数据的一致性，又能够充分反映

员工、班组和车间完成定额的能力，不挫伤员工的生产积极性。

2、当考察整个企业的劳动定额完成情况时，除外协件在加工时发

生料废等情况外，无论何种因素造成的废品，均不患上计入产品产量。

也就是说完成程度指标计算公式中的份子项，只能是完成合格品的定

额工时，不包括废品工时。

（二）现行工时定额的内容

企业在组织生产的过程中，由于产品设计结构、工艺加工方法、

设备或者工艺装备、原材料材质和规格，以及劳动和生产组织的变更，

会使产品现行定额不能适应生产的要求。在这种情况下，应追加或者

补付时。这种追加或者补付工时称为追加或者补充定额，原工时定

额则称为基本定额。基本定额和追加定额或者补充定额之和，是企

业在特殊情况下对生产单位合格产品工时消耗的规定。当上述情况

浮现时，计算劳动定额完成程度指标应注意两点。

1、计算员工、班组和车间劳动定额完成程度指标时，对非员工、

班组和车间本身的原因所造成的追加定额或者补充定额，应计算在产

品工时定额之内。这样做才干真实反映生产员工的劳动效率，表明

其完成定额的能力。

2、计算整个企业劳动定额完成程度指标不应包括追加定额或者补

充定额这是因为，不正常的生产技术组织条件的浮现主要责任在企业。

这样处理才干反映出企业在劳动定额管理中存在的问题。

二、劳动定额统计工作的任务

劳动定额是企业管理中一项重要的基础工作。在指导生产方面，

它是企业编制各项计划如生产、财务、劳动计划，核算产品成本，开

展劳动竞赛，提高劳动生产率的必要条件。在组织劳动方面，它是合

理安排和使用劳动力，衡量和考核生产工人的绩效，贯彻按劳分配原

则，评工定级，发放奖金的重要依据。搞好劳动定额的统计，对于充

分发挥劳动定额的上述作用，调动职工的生产积极性和主动性，提高

企业的管理水平，推动生产的不断发展，有着十分重要的意义。劳动

定额统计的主要任务包括三个方面。

1、通过各种原始记录和统计台账，取患上产品实耗工时的有关统

计资料，为计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行统计

分析以及核算产品成本提供资料。

2、计算劳动定额完成程度各项指标，为考核生产工人以及基层单

位的生产成果、进行经济核算提供依据。

3、对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面评价，以便及时

发现问题，采取有效措施，加强劳动定额管理，适时修订和改进现行

定额，促进劳动生产率的不断提高。

4、劳动定额的制定、劳动定额的贯彻实施、劳动定额的统计与分

析以及劳动定额的修订，是企业劳动定额管理的四个重要环节。一种

产品的劳动定额制定出来以后，首先耍组织企业员工付诸实施，为了

发现新定额存在的问题，使其更适应企业生产的要求，还必须搞好统

计分析工作。劳动定额的统计与分析在劳动定额整个执行期内（从新

定额开始实行到正式修订之前）是一项不容忽视的重要基础工作。

第四章企业劳动定员制定修订的基本方法

一、企业劳动定员制定修订的新方法

（一）零基定员法

零基定员法是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定劳动定员

的一种方法。零基定员法是根据零基预算法或者计划法的原理，为解

决企业中一些无定额考核的岗位人员劳动定员问题，而在20世纪浮现

的一种劳动定员方法。该方法要求在编制预算方案时，对财务年度的

清款数目，不管是新、旧项目一概从基数零点开始予以审议，然后根

据每一个项目的效果，确定资源分配。

（二）概率判断法

概率判断法也称概率统计判断法，该方法是制定劳动定额的统计

定额方法在劳动定员中的推广和应用。该方法是根据概率论和数理统

计的原理，为解决我国企业二线、三线人员岗位劳动定员问题而在20

世纪浮现的一种劳动定员方法。

（三）窗口服务岗位定员法

窗口服务岗位定员法也称排队论定员法，它所采用的计算公式来

源于排队论，该理论是研究系统随机聚散现象和随机服务系统工作过

程的数学理论和方法，又称随机服务系统理论，是运筹学的一个分支。

日常糊口中存在大量有形和无形的排队或者拥挤现象，如旅客购票排

队、市内电话占线、银行营业窗口取号排队等现象，这些现象引起了

数学家的兴趣和关注，由此产生了与此相关的数学理论。本方法是上

述排队论在劳动定员中的推广和应用。

（四）经济计量模型定员法

经济计量模型定员法是先将企业员工需求量与影响需求量的主要

因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，并依此模型以及所涉及

主要因素变量，测算出企业对某一类岗位人员的需求量，并以此为依

据，根据企业的生产技术组织条件以及对人员素质的要求，最终制定

出该类岗位人员的劳动定员。

（五）回归分析定员法

回归分析定员法与上述经济计量模型定员法属于同一类型的劳动

定员方法。该方法依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发

展趋势，是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型

预测法或者因果法，可应用于经济预测、科技预测，也可应用于企业

人力资源预测及其劳动定员的制定。

（六）岗位分析定员法

岗位分析定员法是依据工作岗位研究的基本原理和基本方法，在

组织机构设置科学化的条件下，在岗位调查和岗位分析的基础上核定

某一类岗位劳动定员的一种方法。

第五章企业应聘人员的初步甄选

一、利用简历甄选应聘人员的方法

应聘简历是应聘者自带的个人介绍材料。对于如何甄选应聘简历，

实际上并没有统一的标准，因为简历的甄选涉及不少方面的问题。

（一）分析简历结构

简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。结构

合理的简历都比较简炼，普通不超过两页A4纸。通常应聘者为了强调

自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时可以采取从现在到过去

的时间罗列方式，相关经历常被突出表述。书写简历并没有一定格式,

只要通俗易懂即可。

（二）审查简历的客观内容

简历的内容大体上可以分为两部份，即主观内容和客观内容。在

甄选简历时注意力应放在客观内容上。客观内容主要分为个人信息、

受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面；个人信息包括姓名、性

别、民族、年龄、学历等；受教育经历包括上学经历和培训经历等；

工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参预项目名称等；个

人成绩包括学校、工作单位的各种奖励等。主观内容主要包括应聘者

对自己的描述，如本人开朗乐观、勤学好问等评价性与描述性的内容。

（三）判断是否符合岗位技术和经验要求

在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者

的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。如果不符合要求,

就没有必要再浏览其他内容，可以直接淘汰掉。在受教育经历中，要

特殊注意应聘者是否用了一些含糊的字眼，如没有注明大学教育的起

止时间和类别等。这样做很有可能是在混淆专科和本科的区别，或者

统分、委培、成教等的差别。

（四）审查简历的逻辑性

在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是

否符合逻辑。例如，一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些

著名的单位和一些高级岗位，而其所应聘的却是一个普通岗位，这就

需要引起注意。又如，另一份简历称自己在许多领域取患上了什么成

绩，获患上了不少证书，但是从其工作经历分析，很难有这样的条件

和机会，这样的简历也要引起注意。如果能够断定在简历中有虚假成

份存在，就可以直接将这种应聘者淘汰掉。

（五）对简历的整体印象

通过阅读简历，招聘者要问问自己是否留下了好的印象。此外，

标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可问询应

聘者。

二、笔试的特点

笔试的优点：一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试

题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效果；可以对

大规模的应聘者同时进行甄选，花较少的时间达到高效率的目的：对

应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定也比较客

观，且易于保存笔试试卷。正是由于上述优点，笔试至今仍是企业经

常使用的选择人员的重要方法。

笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企

业管理能力、口头表达能力和操作能力等，还需要采用其他选择方法

进行补充。普通来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞

争，成绩合格者才干继续参加面试或者下轮的竞争Q

第六章甄选应聘人员方法

一、情境摹拟测试的应用

情境摹拟测试是一种常用的能力测试方法。各个企业可以根据自

己的实际情况，自行设计一些情境摹拟题目进行测试。情境摹拟测试

的方法有不少，如公文处理摹拟法、无领导小组讨论法、决策摹拟竞

赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、窠例分析法等。其中最常用的

情境摹拟方法有三种。

（一）公文处理摹拟法

公文处理摹拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种

有效管理人员的测评方法6

1、发给每一个应试者一套文件汇编（由15・25份文件组成）包括下

级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、

批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所

在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或者投诉信等，

这些文件时常会浮现在管理人员的办公桌上。

2、向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是

这个岗位上的任职者，全权负责处理所有公文材料。要使应试者认识

到，他现在不是在做戏。他现在是名不虚传的当权者，要根据自己的

经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去

做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每一个应试者都要留

下笔记、备忘录信件等，这是每一个应试者工作成效的最好记录。

3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行

考评。通常不是定性式的赋予评语，而是就某些维度逐一定量式地评

分（常用五分制）。最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业

领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险

倾向和信息敏感性：但也可按具体情况增删，如加之创造思维能力、

工作方法合理性等。总之，应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展

的潜质作为测评的重点。

为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真与准确，应以企业

的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查采集的信息作为素材来提

炼加工。这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训，有些则是各

种信息和条件大部份具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施。

文件的处理难度与重要性也各不相同。同时，文件中应有足够信息才

能作出合理决策，普通还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单

及当月的日历等，以供参考。

（二）无领导小组讨论法

无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小

组普通由4-6人组成）引入空房间中，不指定谁作为主持讨论的组长，

也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，

其中隐含着一个或者数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。

这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，

般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每一个座席的位置具有

同等的重要性。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一隅旁观静

听，即使浮现冷场、僵局的情况，甚至发生争执，考官也不会出面干

预，令其自发进行。

最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分。根据每

人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分。这些维度

通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、

人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是，这些

素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指

挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的。

（三）角色扮演法

角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境

摹拟测试法。它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理

问题，借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。在这种活动中，主

考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者

扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主考官通过

对应试者在不同人员角色的情境中表现出来的言语和非言语行为及行

为的有效性进行观察和记录，并对行为的有效性进行评定，从中测评

其相关素质。

【注意事项】

心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是

指通过系列手段，将人的某些心理特征数量化，以此来衡量应试者的

智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对应试者的

能力特征和发展潜力的一种评定。在应用各种心理测试的方法时，应

当注意达到三点基本要求。

1、要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特

征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征患上应聘者允许之前，

不能发布应聘者的心理测试结果。如果应聘者未通过心理测试，招聘

人员应该将测试结果报告退还给应聘者Q

2、要有严格的程序。从心理测试的准备到心理测试的实施，以至

于最后心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。负责人必

须经过专业的心理测试培训，必要时可请专业人员协助工作。

3、心理测试的结果不能作为惟一评定依据。这种评定结果根据单

位的具体情况不同，在单位决策时参考的程度不同。心理测试可以和

面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，作出客观评价，不能将

心理测试作为惟一的评定依据。

二、情境摹拟测试

（一）情境摹拟测试的概念

情境摹拟测试是一种非常有效的人员选拔方法，是根据被测试者

可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被

测试者安排在摹拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出

现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在

能力等综合素质。

（二）情境摹拟测试的特点

这种方法由于将应聘者放在一个摹拟的真实环境中，让应聘者解

决某方面的一个“现实”问题或者达成一个“现实”目标，于是较容易

通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人

际交往能力、语言表达能力等综合素质，比较适合在招聘服务人员、

事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是，这种测试方法

设计复杂且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。

情境募拟测试与笔试和面试方法相比，主要是针对被测试者明显

的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试项目是指在那

些书面测试（如智力测试与心理测试）中无法准确测试的被测试者的

领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、

解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等。

（三）情境摹拟测试的分类

根据测试内容的不同，情境摹拟测试可以分为语言表达能力测试、

组织能力测试、事务处理能力测试等。其中，语言表达能力测试，侧

重于考察语言表达能力，包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能

力测试、沟通能力测试等：组织能力测试，侧重于考察协调能力，如

会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等；

事务处理能力测试，侧重于考察事务处理能力，如公文处理能力测试、

冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些素质也是现代管

理人员必备的要求。

（四）情境摹拟测试的优点

1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就

可能患上到最佳人选。

2、由于被测试者被置于其未来可能任职的摹拟工作情境中，而测

试的重点又在于实际工作能力。因此，通过这种测试而选拔出来的人

员往往可直接上岗，或者只需经过有针对性的简短培训即可上岗,

从而为企业节省大量的培训费用.

第七章培训方法的选择与应用

一、选择企业员工培训方法的程序

（一）确定培训活动的领域

企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要

划定培训的领域。要在这些领域中有效开展教育培训活动，就要选择

恰当的技巧和方法。对企业培训的领域进行整理和分类，并把它们与

培训课程相对照，研究并选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目

标所设定的领域。

（二）分析培训方法的合用性

培训方法是为了有效实现培训目标而挑选出的手段和技法。它必

须与培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符

合培训对象的要求。从培训方法与培训内容、培训目标的相关关系出

发，对企业培训中的培训方法可做如下分类

1、与事实和概念的教育培训相适应的培训方法，如讲义法、项目

指导法、演示法、参观等。

2、与解决问题能力的培训相适应的培训方法，如案例分析法、文

件分析法、课题研究法和商务游戏法等。

3、与创造性培训相适应的培训方法，如头脑风暴法、形象训练法

和等价变换的思量方法等。

4、与技能培训相适应的培训方法，如实习或者练习、工作传授法、

个人指导法和摹拟训练等。

5、与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，如

面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方

格理论培训等。

6、基本能力的开辟方法，如自我开辟的支持、集中培训等。

（三）根据培训要求优选培训方法

每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定的合用领域。优选

培训方法，即选择最优的培训方法，也就是要选最合适的培训方法。

优选培训方法应考虑以下几点要求。

1、保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选

择。

2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。

3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群

体特征可使用三个参数。

(1)学员构成。在目标参数条件既定的情况下，学员构成这一参

数通过学员的职务特征、技术心理成熟度与学员个性特征三方面来影

响培训方式的选择。

(2)工作压力。当企业中员工的工作压力很大、内外部竞争激烈

时

(3)即使企业不组织集中正式培训；员工也会为了提高自己的竞

争力而去自学此时适合采用控制力较弱的学习方式。当企业中员工的

工作压力较小时，由于其控制力弱，员工的学习惰性往往会导致培训

的失败，于是此时适合正式的培训。例如，企业在制度中对员工的职

业资格、素质标准作出硬性规定通过对员工施加制度压力的方式来促

进企业内学习风气的养成。

4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。

5、培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性(设备、花销、

场地时间等)。

第八章员工培训的组织与实施

一、培训前对培训师的基本要求

L做好课程前期准备工作。在课程开始前一天，要检查教学用的

活页纸、学员手册、投影等材料，这很重要，特殊是当培训不在自己

的工作地点进行时Q如果与同事合作一门课程，要安排好各自的角色,

如一个人负责基础知识，另一个人负责活动和讨论等。

2、决定如何在学员之间分组。团队学习是学员之间互相学习的重

要方式，要考虑如何分组才干创造一个效率最高的学习环境。应避免

同一部门或者单位的人在一组。因为普通人们来参加培训都希翼每天

面对不同的面孔、不同的观点、不同的问题，如果一个组是由同一部

门的人组成的，可能会使学员失去兴趣，降低创造力，而且可能会由

于以前工作中存在的矛盾或者耽心影响今后的工作，不愿意发表更多

的意见。

3、对培训材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。站在学员的

角度思量可能会提出什么问题，可能会浮现什么情况。检查日程安排,

要留出余地。

二、培训师的培训与开辟

1、授课技巧培训。教师的授课技巧是影响培训效果的关键因素。

授课技巧不少，因人而异，因情况而异。

2、教学工具的使用培训。培训师必须能熟练使用现代化的教学工

具。

3、教学内容培训。从教师的两个来源来看，外部礼聘的教师可能

理论知识比较扎实，但其对企业的实际情况并不了解，就要对其进行

这方面知识的补充，这样他们在授课时才干做到有针对性，将理论与

实践结合起来。内部开辟的教师对企业的情况比较了解，业务技能也

很娴熟，但这种教师的缺点在于对专业范围内的理论新动向、新开辟

的技术或者产品并不了解，这就是他们在培训中需要补充的东西。

4、对教师的教学效果进行评估。教师的教学效果评估包括两部份

内容：是对教师在整个培训中的表现进行评估，二是对教师在培训教

学中的表现进行评估。

5、教师培训与教学效果评估的意义。这种评估必不可少，它是企

业获取高质量培训教师资源的一个很好的手段。不少企业在首次培训

中选择教师的标准可能只是其名气声望或者一些人的推荐，但这并不

能代表其具备真实能力。每次培训项目完成以后，培训管理者非但要

对培训对象与培训项目做一个评估，还应该对培训教师进行相关评估,

这样可以切当反映其在培训中所发挥的作用。对于教学效果较好的教

师，可以长期保持联系，为以后的培训储备资源。

第九章绩效考评指标与设计

一、绩效考评指标的类型

绩效考评指标有多种分类方式。为了更好地设计绩效考评系统中

的考评指标，我们应熟悉各种考评指标的分类方式，并将各类考评指

标纳入绩效考评系统中Q

（一）绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标

绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度,

与此相对应，绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。

具体而言，能力指标是基于工作能力或者胜任力提炼出来的考评指标,

如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等，往往采用定性的方式

进行考评；态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态

度进行考评，常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等，

其考评也主要采取定性的方式；能力和态度指标反映了工作的过程，

而业绩指标则反映了工作的成绩或者效果是绩效考评的核心，可以从

成本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式

进行考评。

（二）绩效的重要程度

根据绩效的重要程度，可以分为关键绩效指标、普通绩效指标和

否决指标

关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战

略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织

战略目标的增值作用。关键绩效指标虽然重要，但并非绩效指标的全

部，特别是对于一些支持性部门，如办公室、财务部、人力资源部等，

它们的绩效指标很少源于组织的战略，更多的是来自部门的职能或者

职责。因此在实际应用中，除了对关键绩效指标进行考评，还应该将

一些重要的其他指标引入绩效指标体系中，我们将这些指标称为普通

绩效指标。普通绩效指标是指影响企业基础管理的指标，体现对企业

各层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或者个人的职

责，是关键绩效指标患上以实现的保障。此外，还有一类指标被称为

否决指标，如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接

且严重的后果。如生产创造型企业，虽然这种企业的营业宗旨是创造

利润，而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦浮现安全

问题，将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象

带来影响，有时候甚至是致命的打击。所以，生产创造型企业就可以

将安全工作作为否决指标，即如果企业或者某部门在安全工作上浮现

问题，则

直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导入的考评

成绩为零，本部门的绩效奖金为零。

（三）绩效的可量化程度

根据指标的可量化程度，可以分为定量指标和定性指标。顾名思

义，定量指标是指可以通过数据计算分析形成考评结果的指标，如销

售利润率、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础。

普通而言，我们要求绩效考评指标要尽量量化，这样有助于客观地对

指标进行考评，但是有不少绩效指标往往难以用量化的方式进行衡量,

我们称为定性指标。具体而言，定性指标是指无法直接通过数据计算

分析考评内容，需对考评对象进行客观描述和分析来反映考评结果，

常见的定性指标主要是能力类或者态度类的指标。为了使定性指标的

考评尽量客观，往往采取定量化的方式予以转换，具体方式是将定性

指标设定出不同级别的考评标准，并对每一种标准进行详细描述，为

考评主体在考评该指标时提供有效参考°

（四）考评的属性

根据被考评的属性，可以分为主观判断指标和客观考评指标主观

判断指标是指需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效

进行打分的指标，而客观考评指标则无须考评主体进行考评，有客观

的数据予以支撑。普通而言，定性指标属于主观判断指标，而定量指

标则属于客观考评指标。但是有时候也不尽然，有一些定量指标也可

能需要运用主观判断的方式进行考评，如满意度指标，虽然属于定量

指标，但它仍需要经过多元考评主体对该指标进行考评，再对主观判

断结果量化计分患上出结果，因此这个定量指标属于主观判断指标。

区别主观判断指标和客观考评指标有助于尽可能科学地考评各类指

标，对科学选择考评主体具有积极指导意义。

二、基于不同维度的绩效考评指标设计

根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标

和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程

中需要对其进行系统把握。

(一)工作业绩指标设计

根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关

键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。

1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划；

是对企业发展具有重要影响的指标。这种指标的设计需要有高层管理

者的参预根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目

标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。

(1)目标管理。目标管理(ManagementByObjectives,MBO)是

195年由美国著名的管理学家彼患上德鲁克在《管理的实践》一书中

提

出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标

惟独通过分解变成每一个更小的目标后才干够实现。并非有了工作才

有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每一个人的工作。这种

方法并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，

强调指标或者目标的设计需要上下级共同商议制定，并且通过由上

至下的目标体系进行管理和监控。

(2)标杆管理。标杆管理(Benchmarking)又称基准管理，起源

于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美国

生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言，标杆管理

是通过不断寻觅和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本

企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程°通过标

杆管理，企业能够明确产品服务或者流程方面的最高标准，然后进行

必要的改进来达到这些标准。

(3)KPbKPI即关键绩效指标(KeyPerformancelndicator)它不同

于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起源于

20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而言，

KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将其转

化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个

维度，对组织或者员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。从

其名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系

选择和确立的基础。

(4)平衡计分卡。平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由罗

伯特•卡普兰与戴维•诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本思想

是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的

框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目标转

化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状

况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。因

此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、管

理战略”的完整体系，被不少大中型企业应用。

上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异°目标管理理解起来

比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，

但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企

业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的；KPI是抓

住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，

最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计

分卡则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过

四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系，

达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比较复

杂，对管理环境的要求也较高。总之，几种方法各有利弊，并无绝对

的优劣之分，并且在现实的管理实践中日益呈现出融合应用之势。

2、岗位职责指标设计。岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工

作说明书中的“岗位职责、工作内容''归纳提炼而成的指标。工作说明

书是通过工作岗位调查与分析而获患上的有关部门及其岗位的各种相

关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果岗位

职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划入

KPI的范围。

工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作

任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的

资格条件等事务所作的统一规定。

由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为岗位工作说明

书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（即以

某一部门或者单位为对象编写的工作说明书）Q

例如，根据某机场客服部接待室主任的《岗位说明书》中“岗位职

责”部份内容，可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、外

部关系协调、顾客信息采集、本部门计划制订、员工思想管理等，对

应设定相应的考评指标，可以包括部门制度健全度、外部关系和谐

度、顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等

具体指标。

第十章绩效考评系统

一、绩效管理的职责划分

在绩效管理实际运行过程中所涉及的各个相关主体所承担的职责

是各不相同的。

(一)各级管理人员的职责

各级管理人员在绩效管理过程中具有非常重要的作用，而由于绩

效管理是逐级实施，因此不同级别的人员所承担的职责也不尽相同。

1、高层主管的职责。

(1)确定部门主管绩效指标。普通是通过沟通讨论的方式，与分

管部门主管就绩效指标的内容达成一致意见。

(2)绩效考评。对分管部门的绩效进行评价，患上出各个部门主

管的绩效结果，并指出优点和需改进之处。

(3)绩效反馈与面谈。对分管部门及部门主管的绩效评价结果要

进行反馈面谈。通过与部门主管面谈和沟通，共同确定每一个部门主

管未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施，

2、部门主管的职责。

(1)确定班组主管绩效指标。通过与班组主管沟通设定每一个班

组的绩效指标。

(2)绩效考评信息采集。按照设定的考评指标，根据绩效完成时

间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的情况。

(3)绩效考评。对下属班组主管的绩效进行评价，患上出各个班

组主管的绩效结果，并指出优点和需改进之处。

(4)绩效反馈与面谈。对分管班组主管的绩效评价结果要进行反

馈面谈。通过与班组主管面谈和沟通，共同确定每一个班组主管未来

一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施。

3、班组主管的职责。效指标

(1)确定下属员工绩效指标。通过与下属员工沟通设定每一个班

组的绩

(2)绩效考评信息采集。按照设定的考评指标，根据绩效完成时

间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的结果情况。

(3)绩效考评。对下属员工的绩效进行评价，患上出各个下属员

工的绩效结果，并指出优点和需改进之处。

(4)绩效反馈与面谈。对下属员工的绩效评价结果要进行反馈面

谈。通过与员工的面谈和沟通，共同确定每一个员工未来一个考评周

期工作改进、能力提高的具体计划措施。

(二)人力资源部门的职责

尽管绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但

企业人力资源管理部门对绩效管理也负有贯彻实施与改进完善的重要

责任。

1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推

广。

2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。

3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、

目的、方法与要求。

4、催促、检查、匡助木企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训

实施绩效管理的人员。

5、采集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和

积累有关资料，提出改进方案和措施。

6、根据绩效管理的结果，制订相应的人力资源开辟计划，并提出

相应的人力资源管理决策.

员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，

因此，掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标。员工

绩效管理就是实现这一目标的人力资源管理的重要措施。绩效管理是

通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度

等进行全面考评的过程。企业应鼓励员工积极看待考核和考评，它不

是处分员工的方式，也不是员工抱怨工资、工作条件和同事的机会。

在组织绩效管理的过程中，应深入讨论员工各方面的工作表现、工作

能力、发展前景以及进行系统性和有针对性的培训需求分析，并提出

相应的改进措施。

二、减小绩效考评误差的方法

为了有效避免、防止和解决在绩效考评中可能浮现的各种各样的

偏误，以及其他不利的情况和问题，企业应注意采取各种必要措施和

方法。

1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资

料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出

科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

2、从企业的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型

和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当

的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵便性和综合性，一切从实

际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真吸取失败的教训，从

而有效地避免各种考评误差和偏误的浮现。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建

立以行为和成果为导向的考评体系°普通来说，具有良好心理、品质

素质的员工能带来较好业绩，但大量事实证明，能力潜力只是一种可

能性，而并非现实性，一个优秀的员工不仅在于他有多高多强的能力，

更重要的是看他是否能投身到实际工作中去，勤奋学习，积极向上，

努力工作。因此，绩效管理必须不图虚名，扎扎实实，落到实处，一

步一步地推进

4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多

个考评者一起来参预。由较多的考评者参预，虽然可能会增加一些费

用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。

此外，考评者与被考评者的组织联系越密切，层次距离越近，对

考评的结果越有利，惟独在考评者自己对考评标准、内容以及考评的

对象比较熟悉，而且容易观察到被考评者行为和绩效的情况下，才

干有效避免和防止一些不必要的误差和偏误浮现。

5、在可能浮现的各种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的,

考评者自身的素质和绩效管理的水平对绩效考评工作的影响很大。因

此，企业必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行

专门的系统性培训，使他仅不断增长绩效考评及其相关的各种管理理

论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独

立调整、处理绩效考评中浮现的偏误和问题。

6、为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中

各个环节的管理。例如，加强组织沟通和反馈，消除被考评者的紧张、

抵触等不良心理；重视绩效考评的各种会见面谈活动的开展；注意不

断调整劳动关系，完善薪酬奖励制度等。

实际上，如果在思想理论上提高考评者与被考评者的认同度，在

绩效管理方式方法上提高考评者的认知理解度，在绩效考评的评定

要素指标和标准上提高精确度，在绩效考评的全过程中提高企业全

员对事前、事中和事后的关注度，绩效管理一定会达到预定的目标,

取患上令人满意的成果。

第十一章市场薪酬调查分析

一、市场薪酬调查数据的分析方法

（一）数据罗列法

薪酬调查数据的统计分析方法常采用数据罗列法。先将调查的同一

类数据由高至低罗列，再计算出数据罗列中的中间数据，即25%点处、

中点即50%点处和5%点处，工资水平高的企业应注意55%点处，甚至是

90%点的工资水平，工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平，一

般的企业应注意中点工资水平Q

（二）频率分析法

如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到

某类岗位的平均工资数据，则在进行工资调查数据分析时，可以采取

频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平浮现的

频率，从而了解某类岗位人员工资的普通水平。

（三）离散分析法

离散分析法是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标

准差分析和四分位、百分位分析等几种方法。利用标准差分析可以检

验各种分布值与平均值之间的差距大小，但是在薪酬调查数据分析中

并不常用。在薪酬调查分析中，时常采用四分位和百分位分析的方法,

分析衡量统计数据的离散程度。

1、百分位法。百分位法是指将某种岗位的所有薪酬调查数据从低

到高罗列，划分为十组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数

的10%第五个小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用

它来近似地代表当前市场上的平均薪酬水平。

2、四分位法。四分位分析与百分位分析的方法类似，只无非在进

行四分位分析时，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高罗列，

并划分为四组，每组中所包括的数量分别为企业调查总数的1/即25%：

第二小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似

地代表当前劳动力市场上的平均工资水平。

（四）回归分析法

回归分析法是借用一些数据统计软件如Excel或者SP5S等所提供的

回归分析功能，分析两种或者多种数据之间的关系，从而找出影响薪

酬水平、薪酬差距或者薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪

酬水平、薪酬差距或者薪酬结构的发展趋势进行预测。

（五）图表分析法

图表分析法是在对调查数据进行统计汇总以及对资料进行整理的

基础上，首先按照一定格式编制统计表，然后制成各种统计图如直线

图、柱状图、饼状图、结构图等，对薪酬调查结果进行对照分析的一

种方法。由于图表分析法具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等特点,

为不少公司所推崇。

第十二章薪酬体系设计的前期准备

一、薪酬体系

（一）薪酬体系的概念

体系是由若干有关事物或者某些意识相互联系而构成的一个整体。

薪酬体系概念有狭义与广义之分。狭义的薪酬体系是指薪酬中相互联

系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，其基本

模式包括基本工资、津贴、奖金、福利、保险等形式，普通来说是指

支付薪酬基准，即决定本薪（基本工资）的根据是什么，按其差异可

区分薪酬性质和特征。可见狭义的薪酬体系决策的主要任务是确定企

业的基本薪酬以什么为基础。企业可以从岗位、技能、绩效三个要素

中选择其一作为确定薪酬体系的依据。企业可以只选用一种薪酬结构，

也可以同时使用两种或者三种薪酬体系，如对生产人员、职能管理人员、

技术研发人员和销售人员采用不同的薪酬体系等。广义的薪酬体系是

薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的综合Q薪酬策略根据企业总体战略

和人力资源战略规划制定，它强调企业相对于竞争对手在薪酬结构、

薪酬水平以及薪酬支付方式上的差异性。薪酬策略的总体目标是通过

策略化的薪酬决策提高企业人力资源管理的总体效能，起到提高企业

生产率、控制人工成本、激励员工的作用。薪酬制度是企业薪酬体系

的规范化和制度化，是薪酬策略贯彻和落实的载体，其内核是通过薪

酬策略的实施和薪酬管理的贯彻形成有企业特色的薪酬文化，其外在

表现形式则是文本化的薪酬管理规范和制度。薪酬管理是企业根据员

工所在岗位、所具有的技能和为企业提供的绩效来确定其应患上薪酬

的过程。企业薪酬管理的实现，需要企业不断制订薪酬计划、拟订

薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬体系本身

的有效性作出评价并不断予以完善。

（二）薪酬体系的类型

薪酬体系要体现公平性和激励性，要能够激发员工的积极性和创

造性。对于一个企业而言，选择何种类型的薪酬体系，取决于企业所

面对的多种内外部因素。其中，外部因素主要是指国家的法规政策、

社会经济发展状况、劳动力供求状况、外部市场薪酬水平等，内部因

素主要包括企业的性质、发展规模、战略目标、组织文化、现行的薪

酬政策等。目前，通行的薪酬体系类型主要有岗位薪酬体系、技能薪

酬体系和绩效薪酬体系三种。

1、岗位薪酬体系。岗位薪酬体系是应用最为广泛，同时也是最为

稳定的薪酬体系类型。不同岗位承担着不同的职责，要求具有不同的

知识、技能和能力，拥有不同的工作量和不同的工作环境，于是其对

企业的价值和贡献也不一样。岗位薪酬体系，就是指根据员工在组织

中的不同岗位特征来确定其薪酬等级与薪酬水平。岗位薪酬体系以岗

位为核心要素，建立在对岗位客观评价的基础之上，对事不对人，能

充分体现公平性，操作相对简单。如果企业岗位明晰，职责清晰，工

作的程序性较强，那末就比较适宜采用岗位薪酬体系。

2、技能薪酬体系。随着人力资源被提升到战略地位，人材的市场

竞争日益激烈，企业的生存越来越取决于员工的素质能力和聪明才干

的发挥。为了增强对人材的吸引力，充分发挥各类人材的工作积极性

和潜力，一些企业转而把与企业发展息息相关的员工技术和能力水平

作为薪酬等级和水平决定的基本依据，技能薪酬制度便应运而生。技

能薪酬又可分为技术薪酬和能力薪酬两种类型。

技术薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技术或者

知识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。由于这种薪酬体系

根据员工的技术状况来决定个人的薪酬等级与水平，于是能够吸引

和留住高技术水平的员工，也有利于激发这些员工的学习积极性和

潜力。对于科技型企业或者专业技术要求较高的部门和岗位，这种

薪酬体系具有较强的合用性。

能力薪酬体系也是以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等级与

薪酬水平的。这种制度合用于企业中高级管理者和某些专家，他们所

从事的工作往往难以用职位说明书进行清晰的描述，工作具有很强的

创造性、不可预测性和非常规性，工作目标的实现更多地依赖个人的

综合能力。这里说的能力是种抽象的、综合性的概念，在不同的组织

中会具体体现为领导力、组织协调能力、控制能力、决策能力等各种

具体能力特征的组合，于是在实际工作中，要设计和建立比较完整的

能力薪酬体系是比较艰难的。

与岗位薪酬体系相比，技术或者能力薪酬体系的最大特征体现在

薪酬决定的依据上。前者主要依据岗位特征来确定员工的薪酬等级

和水平，后者主要根据个人的技能特征来确定员工的薪酬等级与水

平。薪酬确定依据上的这种差异也决定了两种薪酬体系的基本功能。

岗位薪酬体系更有利于组织内部公平性的实