开窗器公司企业人力资源管理方案

开窗器公司

企业人力资源管理方案

目录

一、绩效与绩效管理的概念...........................................2

二、企业员工绩效考评的方法.........................................4

三、人力资源与其他相关概念.........................................7

四、人力资源的特点.................................................8

五、薪酬及薪酬管理的概念..........................................10

六、薪酬的构成....................................................11

七、企业组织形式..................................................17

八、企业组织结构..................................................20

九、经营理念......................................................30

十、经营计划......................................................31

十一、经营与管理..................................................34

十二、经营管理职能................................................35

十三、公司简介....................................................37

十五、产业环境分析................................................40

十六、影响行业发展的有利和不利因素...............................41

十七、必要性分析..................................................42

十八、项目风险分析................................................43

十九、项目风险对策................................................45

二十、发展规划....................................................47

SWOT分析说明.....................................................54

(一)优势分析(S)...............................................................................................54

1、工艺技术优势....................................................54

公司一直注重技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，不断加大自

主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。公司根据客户受托

产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以满足客户需求，已经积累

了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富

完整的产品生产线，配备了行业先进的设备，形成了门类齐全、品种丰富的

工艺，可为客户提供一体化综合服务。...............................54

一、绩效与绩效管理的概念

1、绩效的概念

进入21世纪，绩效问题已经成为众多企业特别关注的热点。飞速

变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企

业都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企

业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。那

么，究竟什么是绩效呢？

有人认为绩效是品德；有人认为绩效是能力；有人认为绩效是杰

度；还有人认为绩效是勤奋；更有人认为绩效是人际关系等。

一般可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下定义，层面不

同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面

来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。目前主要有两种观点:

一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。“绩效是结

果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的

记录。表示绩效结果的相关概念有：职责、关键结果领域、结果、责

任、任务及事务、目的、目标、生产量、关键成功因素等。不同的绩

效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩效

目标时应注意区分。

现在，还有一种观点认为绩效是态度。

综合以上观点，我们认为绩效是与组织战略息息相关的员工的工

作结果，以及为了完成此结果而产生的态度和行为C

2、绩效管理的概念

企业需要将经营目标有效地分解给各个部门和所有员工，并使各

个部门和员工都积极向着共同的经营目标努力。企业需要监控目标达

成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时

发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。企业需要得到最有效的人

力资源，以便高效率地完成任务。

一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加

强对现有人员的培训和发展，增强公司的整体实力与发展能力。

绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径Q通过绩效目标的

设定与绩效计划的过程，企业的经营目标被分解到冬个部门和员工；

通过对部门和员工的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，企

业可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因;

绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。

因此，绩效管理是企业必不可少的一项活动。

绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所

达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优

异绩效的管理过程。

二、企业员工绩效考评的方法

1、工作行为考核的方法

常用的考核方法有以下几类。

(1)分级法。

相关的分级法主要有以下一些：

一是排序法：

排序法包括简单排序和交错排序。前者指由最好到最差依次对被

考核者进行排序；后者是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次

最好的，再挑出次最差的，直至排完Q

二是代表人物比较法：

代表人物比较法以若干个具体人物为标准，分别代表各个要素的

一定等级，将被考核者与这些代表人物进行比较，达到考核的目的。

三是两相比较法（配对比较法）：

由考核者对每一个被考核员工与其他被考核员工一一对比，优胜

为“十”，稍逊为“一”，从而比较每个员工的得分，排出次序。

四是强制正态分布法（强制分配法）；

按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，人力资源部门可事

先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣

程度，强制列入其中的一定等级进行考核。

五是图表法：

考核者按照事先设计的表格，根据表中规定的考核项目和不同层

次的考核结果，来对被考核者进行评价。

（2）清单考核法。

主要的清单考核法有以下两种：

一是简单清单法：

先将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表

现与行为找出，供考核者逐条对照被考核者实际状况校对核准，将两

者一致的各条勾出，即成为现成的考核结果Q

二是加权总计评分清单法：

人力资源部门将考核方法分解为若干维度来分别评估清点，评分

后再加总。

(3)量表考核法。

此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，

设置量表实现量化考核，而且操作也比较简捷。

此外，工作行为考核的方法还有针对不同考核者的考核方法，包

括主管考核法、民意测验法以及360。考核法。

2、工作成果考核的方法

(1)目标管理。

目标管理是一种有效管理的方式，管理者与被管理者都清楚自己

的目标和组织的总目标，并将每个人的具体活动统一到组织目标上来。

(2)岗位绩效指数化法。

岗位绩效指数化是指对考核对象的绩效与所确定的岗位指数之间

进行比较的评估方式。

由于岗位指数是职位要素、岗位目标以及影响目标达成的各种因

素的综合指标，岗位绩效指数一旦确定，评估就有了一个动态的、相

对固定的参照坐标Q

三、人力资源与其他相关概念

人力资源管理是指运用科学的方法，在企业战略的指导下，以人

力资源战略、规划和职位分析为基础，对人力资源进行获取与配置、

培训与开发、考核与激励、规范与约束、安全与保障、凝聚与整合等,

最终实现企业目标和员工价值的过程。

1、人力资源的基本概念

广义地说，智力正常的人都是人力资源。从狭义上看，它有多种

定义：

余凯成教授认为，“人力资源是能够推动国民经济和社会发展的、

具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和”。

张文贤教授认为，“人力资源的本质是人的能力”。

李宝元教授认为，“人力资源是指企业员工拥有的体力、知识和

技能以及价值观等精神存量”。

人力度源是指人拥有的知识、技能、经验、健康等“共化性”要

素和个性、兴趣、价值观、团队意识等“个性化”要素以及态度、努

力、情感等“情绪化”要素的有机组合。

2、其他相关概念

(1)人口。

人口是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和Q在人口范

围内，有具备劳动能力者、暂时不具备劳动能力而将来会具备劳动能

力者以及丧失劳动能力者。

(2)劳动力。

劳动力是指人口中达到法定的劳动年龄、具有现实的劳动能力，

并且具有参加社会就业的那一部分人。

(3)人才。

人才资源是指人力资源中层次较高的那一部分人。相对于普通劳

动力来说，人才就是较高层次的复杂劳动力。人才资源的数量较人力

资源的少，但质量较高。

(4)人力资本。

人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作能力表现出来的

资本。人力资本是与物质资本相对应的，两者共同构成国民财富。

四、人力资源的特点

1、两重性

人力资源同时具有生产性和消费性。

2、再生性

人力资源也存在消耗与磨损问题。生理的磨损与消耗主要靠身体

休息、饮食营养和新人力资源补充来实现再生；心理磨损与消耗主要

靠良好的个人心理素质、和谐的人际关系、公正有效的企业制度和优

秀的企业文化，来使其恢复和再生；能力磨损与消耗主要靠个人终生

学习、在职培训和建立学习型组织来使其再生。

3、社会性

作为个体，个人与个人、个人与群体和团队、个人与组织、个人

与企业制度、个人与企业文化等都会有相互作用和殂互影响；作为整

体，人力资源与组织、民族、国家等紧密联系在一起。

4、能动性

这是人力资源区别于其他资源的最根本所在。这种能动性主要表

现在；是人的自我强化，即人通过学习能提高自身的素质和能力；二

是选择职业，人力资源通过市场来调节，选择职业是人力资源主动与

物质结合的过程：三是积极劳动，这是人力资源能动性的主要方面，

也是人力资源发挥潜能决定性因素。

5、时效性

人力资源存在于人的自然生命体之中，人力资源伴随着人的自然

生命体而运动。因此，人力资源的形成、开发和利用都或多或少地会

受人的自然生命规律的限制，因此具有时效性。

五、薪酬及薪酬管理的概念

1、薪酬的概念

现阶段，我国企业薪酬管理中存在的首要问题就是对薪酬的概念

界定含混不清。一方面，人们往往把薪酬等同于工资，这使得本可以

成为激励因子的部分薪酬项目，游离于管理者的视线之外；另一方面,

人们对于薪酬构成要素的理解歧义，也造成了实际工作中的管理难题。

从薪酬的来源一般分为内在薪酬和外在薪酬。

内在薪酬，是员工从企业生产劳动和职务过程本身所获得的利益。

这种薪酬，往往被人们排除在薪酬框架之外。但是从激励的角度来看,

内在薪酬、特别是直接内在薪酬是比外在薪酬更为重要的薪酬变量和

激励因子。内在直接薪酬，是指富有意义的职务性质带来的好处。内

在间接薪酬，主要是指优越便利的职务条件带来的好处6

外在薪酬，是指员工从生产劳动和职务之外所获得的货币或非货

币性报酬。这是人们通常所关注的薪酬类型，在激励中所起的作用就

是所谓的“物质刺激”。根据是否以货币发放，分为外在直接薪酬和

外在间接薪酬。

2、薪酬管理的概念

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定

他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。

在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构

成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过

程，企业还要持续不断地制订薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理

问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予

以完善。

六、薪酬的构成

实际薪酬的表现形式是多种多样的，主要包括工资、资金、津贴

与补贴、股权、福利等具体形式。

1、工资

工资有狭义和广义之分，狭义的工资是支付给从事体力劳动的员

工以货币形式的报酬6它包含两方面的含义：一是接受报酬的主体是

体力劳动者；二是报酬的客观表现形式是货币。如果接受报酬的主体

是脑力劳动者，人们习惯称之为薪水；如果报酬的客观表现形式是实

物而不是货币，人们则称之为福利。广义的工资从内涵上讲，包括货

币形式和非货币形式的报酬；从外延上讲，包括支付给体力劳动者和

脑力劳动者的报酬。总体上讲，工资可作如下分类：

①基本工资：基本工资常常以小时工资、月薪、年薪等计时工资

的形式出现，基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资等。

②激励工资：工资中随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而

变化的部分，激励工资有类似奖金的性质。

③成就工资：当员工工作卓有成效，为企业做出突出贡献后，企

业以提高员工基本工资的形式付给员工的报酬。

2、资金

资金是单位对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付奖励

性报酬，是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货

币奖励。具有以下几个特征：

①超常性；奖金的支付客体是超额劳动而非正常劳动，或者是突

出劳动绩效而非正常劳动绩效；

②货币性；奖金是货币奖励而非实物奖励；

③动态性；奖金的数额随超额劳动或劳动绩效变动而变动；

④多样性：奖金的表现形式包括红利、利润分享及通常所说的奖

金等。

3、津贴或补贴

津贴是指对工资或薪水等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动

环境、劳动评价等对员工身心造成某种不利影响或者为了保证员工工

资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。人们常把与员工生活

相联系的补偿称为补贴，如交通补贴、住户补贴、生育补贴等，津贴

与补贴常以货币形式支付给员工。

4、福利

①从支付对象上看，福利常常表现为以下三种形式，全员福利、

特种福利、特困福利。

②员工福利同工资或薪金一样是员工的劳动所得，属于劳动报酬

的范畴，但这不同于工资，其不同表现在：

一是工资是按劳付酬，员工之间工资存在差别，而员工福利是根

据用人单位工作和员工的需要支付，员工之间福利差别不大；

二是工资是直接的劳动力再生产费用，而员工福利是间接的劳动

力再生产费用；

三是工费金额与岗位需求和劳动素质相关，很大程度上反映一个

市场率，而员工福利则与之无关；

四是工资作为人工成本随工作时间的变化而发生变化，而员工福

利作为人工成本则随人数的变化而变化，有些福利项目从利润中支付,

不列入成本；

五是工资具有个别性、稳定性，而员工福利则具有集体性和随机

性。

5、保险

保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对

突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义c有的公司当社会

保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。

同时，对员工的突发的事故也没有预防。

6、股权

股权是将企业的一部分股份作为薪酬授予员工，使员工成为企业

的股东。股权薪酬与以上四种薪酬的区别主要表现在工作服务支付形

式上，既不是货币，也不是一种简单的实物或服务，而是一种权利的

授予。（二）薪酬的构成

实际薪酬的表现形式是多种多样的，主要包括工资、资金、津贴

与补贴、股权、福利等具体形式。

1、工资

工资有狭义和广义之分，狭义的工资是支付给从事体力劳动的员

工以货币形式的报酬。它包含两方面的含义：一是接受报酬的主体是

体力劳动者；二是报酬的客观表现形式是货币。如果接受报酬的主体

是脑力劳动者，人们习惯称之为薪水；如果报酬的客观表现形式是实

物而不是货币，人们则称之为福利。广义的工资从内涵上讲，包括货

币形式和非货币形式的报酬；从外延上讲，包括支付给体力劳动者和

脑力劳动者的报酬。总体上讲，工资可作如下分类：

①基本工资：基本工资常常以小时工资、月薪、年薪等计时工资

的形式出现，基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资等。

②激励工资：工资中随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而

变化的部分，激励工资有类似奖金的性质。

③成就工资：当员工工作卓有成效，为企业做出突出贡献后，企

业以提高员工基本工资的形式付给员工的报酬。

2、资金

资金是单位对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付奖励

性投酬，是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货

币奖励。具有以下几个特征；

①超常性；奖金的支付客体是超额劳动而非正常劳动，或者是突

出劳动绩效而非正常劳动绩效；

②货币性：奖金是货币奖励而非实物奖励；

③动态性：奖金的数额随超额劳动或劳动绩效变动而变动；

④多样性：奖金的表现形式包括红利、利润分享及通常所说的奖

金等。

3、津贴或补贴

津贴是指对工资或薪水等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动

环境、劳动评价等对员工身心造成某种不利影响或者为了保证员工工

资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。人们常把与员工生活

相联系的补偿称为补贴，如交通补贴、住户补贴、生育补贴等，津贴

与补贴常以货币形式支付给员工。

4、福利

①从支付对象上看，福利常常赛现为以下三种形式：全员福利、

特种福利、特困福利。

②员工福利同工资或薪金一样是员工的劳动所得，属于劳动报酬

的范畴，但这不同于工资，其不同表现在：

一是工资是按劳付酬，员工之间工资存在差别，而员工福利是根

据用人单位工作和员工的需要支付，员工之间福利差别不大；

二是工资是直接的劳动力再生产费用，而员工福利是间接的劳动

力再生产费用；

三是工资金额与岗位需求和劳动素质相关，很大程度上反映一个

市场率，而员工福利则与之无关；

四是工资作为人工成本随工作时间的变化而发生变化，而员工福

利作为人工成本则随人数的变化而变化，有些福利项目从利润中支付,

不列入成本；

五是工资具有个别性、稳定性，而员工福利则具有集体性和随机

性。

5、保险

保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对

突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义°有的公司当社会

保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。

同时，对员工的突发的事故也没有预防。

6、股权

股权是将企业的一部分股份作为薪酬授予员工，使员工成为企业

的股东。股权薪酬与以上四种薪酬的区别主要表现在工作服务支付形

式上，既不是货币，也不是一种简单的实物或服务，而是一种权利的

授予。

七、企业组织形式

财务是商品生产与交换的产物。商品经济越发展，财务越重要。

社会主义市场经济是发达的商品经济，为财务的发展开辟了广阔的前

景。

我国是最大的发展中国家，现阶段处于社会主义初级阶段，以公

有制为主体、多种所有制经济共同发展和以按劳分配为主体的多种分

配形式并存，以及国家的宏观调控等，是这一阶段的基本经济特征。

我国企业按照所有制形式不同可分为国有企业、集体企业、私营企业

和混合所有制企业等几类。这种企业分类方式对经济统计分析是有意

义的，但随着国有企业改革和国有经济的战略调整，以股份制为主的

现代企业制度的建立，以及中国加入世界贸易组织（WTO）,这种分类

对财务组织已不具有决定作用。对财务组织具有重要影响的企业组织

形式是按资本金组成的划分，按这一标准可将我国企业划分为独资企

业、股份制企业、合资企业和合作企业等法定组织形式。

独资企业，是指资本金属于某单一所有者的企业。按所有者的不

同又可分为国有独资企业、集体独资企业和私人独资企业等类。这类

企业的所有者享有全部净资产权益，并对企业的债务负有全部偿还的

责任，其资金筹集方式以所有者新投入、企业内部积累和信用形式为

主。

股份制企业，是指资本金（股本）属于若干所有者的企业。股份

制企业的形式多种多样，从我国情况看，主要包括有限责任公司、股

份有限公司和股份合作企业等。其中，有限责任公司是股东以其出资

额为限对公司承担责任，公司，以其全部资产对公司的债务承担责任

的企业法人。按照我国《公司法》设立的国有独资公司，是国家授权

投资的机构或者国家授权的部门单独投资设立的有限责任公司。股份

有限公司，是指其全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对

公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。

随着经济全球化和世界贸易的发展，跨国公司已成为世界经济的主干。

跨国公司一般为股份有限公司，其股份由多国股东持有。股份合作企

业，是股东投资和投入劳动力，并将二者折合为股份的一种特殊的责

任有限的股份制企业，目前已在乡镇企业中广泛存在，它是股份制和

合作制结合的产物。以上三种形式，均属有限责任制形式的企业，股

东与企业均以出资额或企业资产承担经济责任，股东个人财产不负连

带责任，同时也按出资额的多少享有净资产权益。股份制企业中也有

少部分无限责任公司，股东对企业债务偿还承担无限责任。股份制公

司筹资方式除原有股东新投入、公司积累、信用形式外，还可增加股

票发行，吸收新股东的资金投入。

合资企业，是指资本金属于多个所有者的股权企业。合资者按出

资额的多少取得股权证，按股权的多少承担有限责任和享有净资产权

益。股权不能任意转让，如要转让需经其他合资者同意，并先在内部

转让。合资企业还可分为中外合资经营企业和国内合资企业两种。企

业集团是国内合资联营的重要形式。

合作企业，是指资本金属于多个所有者的契约式企业。合作者可

以用资金、技术、场地等不同生产要素投入企业，按合作契约规定享

有权益和承担责任。部分合作者的退出将导致原合作企业的解体和重

组。合作企业筹资不能采用发行股票方式。合作企业还可分为中外合

作经营企业和国内合作企业两种。上述几类企业形式在税收上，国家

按照税负公平的原则征收，但在不同历史条件下也从税种和税率的设

置和减免上对某些企业形式给予一定的优惠，以促进这些企业的发展。

例如对中外合资与合作企业的某些税收减免政策有利于吸引外资，贯

彻对外开放的方针；又如对国内联营与企业集团的某些税收优惠，有

利于促进资金横向联合和产业结构的优化。随着中国加入WTO,由于对

国内外企业均实行国民待遇和平等竞争，某些对外资企业和企业集团

的税收优惠政策将逐步取消，但对支持产业结构优化的税收优惠政策

将继续存在。

综上所述，企业组织形式对财务组织是有重要影响的。一是影响

企业注册资本的筹集与结构。独资企业、股份制企业、合资企业和合

作企业注册资本的出资者是不相同的。二是影响出资者对企业债务承

担的责任。一般的独资企业和不具有法人资格的合作企业，其出资者

对债务承担无限责任，而一般股份制企业、合资企业和具有法人资格

的合作企业，其出资者对债务只负有限责任。三是影响收益分配方式。

独资企业由业主独家所有，不存在多个投资者对利润的分配问题，而

其他企业组织形式都存在投资者对利润的分配问题，因而财务分配比

较复杂。对于股份公司中的跨国公司，由于涉及国际投融资、国际税

收和国际结算等财务问题，其财务组织与国内公司有一定差别。

八、企业组织结构

企业组织结构是企业组织内部各有机构成要素相互作用的联系方

式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标

而协同努力Q

组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，

通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进

程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意

义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。

1、企业组织结构模式类型及历史演变

(1)U型组织结构。

19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部

门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。特点是企业内部按职能

(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均

由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。U型

结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业

管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性

较大的环境。但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很

大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，

同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由

于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政

机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息知管理成本上升。

到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进

行纽织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效Q

(2)M型组织结构。

M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是,

战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设

立半自主性，的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部

门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中

精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评

价各部门的绩效。

与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企

业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单

位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。

(3)矩阵制结构。

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品

(项目)划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组

织是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种

组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成

矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导c它的特点表现在

围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式

是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。

与U型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，可随项目的开发与

结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，

目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，克服了U型结构中各部

门互相脱节的现象。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来

完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。

特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究单位，尤其是应

用型研究单位等。

(4)多维制和超级事业部制结构。

多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立

起来的。它由美国道一科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵

制结构(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专

业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽

然其细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多

维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导知各部门配合，只

是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，

或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。

超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个事业部

进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的

出现并未改变M型结构的基本形态。

(5)H型组织结构。

H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要

靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企

业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司

可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来

协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，

缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定

难度。

(6)模拟分权制结构。

模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，

其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易

管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的

行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟

的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了

解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

2、企业组织结构发展趋势

(1)扁平化。

组织结构的扁平化，就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建

立一种紧凑的扁平组织结构，使组织变得灵活、敏捷，提高组织效率

和效能。彼得，德鲁克预言：未来的企业组织将不再是一种金字塔式

的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。根据1988年对美国41

家大型公司的调查发现，成功的公司比失败的公司平均要少4个层级。

扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面：第一，信息流

通畅，使决策周期缩短。组织结构的扁平化，可以减少信息的失真，

增加上下级的直接联系，信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。

第二，创造性、灵活性加强，致使士气和生产效率提高，员工工作积

极性增强。第三，可以降低成本。管理层次和职工人数的减少，工作

效率提高，必然带来产品成本的降低，从而使公司的整体运营成本降

低，市场竞争优势增强。第四，有助于增强组织的反应能力和协调能

力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之

间的时滞，增强了对市场和竞争动态变化的反应能力，从而使组织能

力变得更柔性、更灵敏。

组织结构框架从“垂直式”向“扁平式”转化，是众多知名大企

业走出大而不强困境的有效途径之一。美国通用电气公司推行“零管

理层”变革，杰克♦韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚

重的毛衣。如在一个拥有8000多工人的发动机总装厂里，只有厂长和

工人，除此之外不存在任何其他层级。生产过程中必需的管理职务由

工人轮流担任，一些临时性的岗位，如招聘新员工等，由老员工临时

抽调组成，任务完成后即解散。国内家电行业的知名企业长虹、海尔

也不约而同地进行了企业组织结构的调整，从原来的“垂直的金字塔

结构”实现了向“扁平式结构”的转化。

(2)网络化。

随着信息技术的飞速发展，信息的传递不必再遵循自上而下或自

下而上的等级阶层，就可实现部门与部门、人与人之间直接的信息交

流。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式，极大地

刺激了企业中信息的载体和运用主体一一组织的网络化发展。

相对于官僚制组织而言，网络组织最本质的特征在于强调通过全

方位的交流与合作实现创新和双赢。全方位的交流与合作既包括了企

业之间超越市场交易关系的密切合作，也包括了企业内部各部门之间、

员工之间广泛的交流与合作关系，而且这些交流与合作是以信息技术

为支撑的，并将随着信息技术的发展而得到不断地强化。当然，网络

关系不能完全取代组织中的权威原则的作用，否贝!组织就会出现混乱,

所以网络组织中的层级结构始终是需要保持的，只不过在组织结构网

络化的条件下，采取的是层级更少的扁平化结构。

组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网

络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限，各部门

及成员以网络形式相互连接，使信息和知识在企业内快速传播，实现

最大限度的资源共享。杰克•韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化，

无边界化使内部沟通畅通无阻，极大提高了管理效率。企业间结构网

络化包括纵向网络和横向网络，纵向网络即由行业中处于价值链不同

环芍的企业共同组成的网络型组织，例如供应商、生产商、经销商等

上下游企业之间组成的网络，如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别

构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络。这种网络关系

打破了传统企业间明确的组织界限，大大提高了资源的利用效率及对

市场的响应速度。横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络。

这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。最为典型的

例子是日本的财团体制，大型制造企业、金融企业知综合商社之间在

股权上相互关联，管理上相互参与，资源上共享，在重大战略决策上

采取集体行动，各方之间保持着长期和紧密的联系C

组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的计划小组并存，

使各种资源的流向更趋合理化，通过网络凝缩时间知空间，加速企业

全方位运转，提高企业组织的效率和绩效。

(3)无边界化。

无边界化是指企业各部门间的界限模糊化，目的在于使各种边界

更易于渗透，打破部门之间的沟通障碍，有利于信息的传送。

在具体的模式上，现在比较有代表性的无边界模式是团队组织。

团队指的是职工打破原有的部门边界，绕开中间各管理层，组合起来

直接面对顾客和对公司总体目标负责的以群体和协作优势赢得竞争优

势的企业组织形式。这种组织成为组织结构创新的典型模式。团队一

般可以分为两类：一类是“专案团队”。成员主要来自公司各单位的

专业人员，其使命是为解决某一特定问题而组织起来，问题解决后即

宣告解散；另一类是“工作团队”。可以进一步把它分为高效团队和

自我管理团队，工作团队一般是长期性的，常从事日常性的公司业务

工作。

因此，无边界思想是一种非常具有新意的企业组织结构创新思想,

它完全是超国界、超制度、超阶级、超阶层的。组织作为一个整体的

功能得以提高，已经远远超过各个组成部门的功能C

(4)多元化。

企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、

不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目

标来构建不同的组织结构。管理者要学会利用每一种组织工具，了解、

并且有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种

组织转向另一种组织。

（5）柔性化。

组织结构的柔性化是指在组织结构上，根据环境的变化，调整组

织结构，建立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是

保持变化与稳定之间的平衡，它需要管理者具有很强的管理控制力。

随着信息化、网络化、全球化的日益发展，企业内外部信息共享、

人才共用已成为主要特征。全球范围跨国经济的发展和企业集团的壮

大，已初步形成了一种跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的具有高度

柔性化的机动团队化组织。柔性化组织最显著的优点是灵活便捷，富

有弹性，因为这种结构可以充分利用企业的内外部资源，增强组织对

市场变化与竞争的反应能力，有利于组织较好地实现集权与分权、稳

定性与变革性的统一。除此之外，还可以大大降低成本，促进企业人

力资源的开发，并推动企业组织结构向扁平化发展c美国霍尼韦尔公

司力巩固客户关系，组建了由销售、设计和制造等部门参加的“突击

队”，这个临时机构按照公司的要求，把产品的开发时间由4年缩短

为1年，把即将离去的客户拉了回来。很显然，柔性化的组织结构强

化了部门间的交流合作，让不同方面的知识共享后形成合力，有利于

知识技术的创新。

(6)虚拟化。

组织结构的虚拟化是指用技术把人、资金、知识或构想网络在一

个无形(指实物形态的统一的办公大厦、固定资产知固定的人员等)

的组织内，以实现一定的组织目标的过程。

虚拟化的企业组织不具有常规企业所具有的各种部门或组织结构,

而是通过网络技术把所需要的知识、信息、人才等要素联系在一起，

组成一个动态的资源利用综合体。虚拟组织的典型应用是创造虚拟化

的刃、公空间和虚拟化的研究机构。前者是指同一企业的员工可以置身

于不同的地点，但通过信息和网络技术连接起来，如同在同一办公大

厦内，同步共享和交流信息和知识；后者是指企业借助于通信网络技

术，建立一个八分与世界各地的属于或不属于本企业的研究开发人员、

专家或其他协作人员联系在一起，跨越时空的合作联盟，实现一定的

目标。

九、经营理念

经营理念，是指贯穿企业经营活动全过程的指导思想，它是由一

系列观念或观点构成的对经营过程中发生的各种关系的认识和态度的

总和。具体地表现为六个观念。①市场观念。市场是企业实现商品价

值的场所。树立市场观念，就是要以市场为导向，面向市场、适应市

场；创造需求、培育市场。②用户观念。树立顾客至上，用户第一的

服务观念。③竞争观念。④创新观念。⑤开发观念c6效益观念。

经营哲学，是指经营者对经营过程中发生的各种关系发展变化的

规律性认识和树立的信念。经营哲学的核心是价值观。人们往往以为

企业既然是一个以盈利为目的的商品生产者，其价值观当然应当是追

求最高利润，这是绝对荒谬的。任何时候，利润目标都不应是企业第

一的目标，更不是唯一的目标。利润是企业维持其生存和发展所不可

缺少的。没有利润企业就不能发展，甚至也不能生存。企业存在必须

盈利。

但是，企业的存在价值绝不仅仅是盈利。社会主义制度本身决定

了社会主义企业的第一位的目标是社会服务；战后资本主义国家也采

取一些措施保护消费者利益，迫使资本主义企业向社会提供优良的产

品和劳务；同时，现代化大机器生产，提高了生产效率，促进社会财

富的丰富，企业经营的关键从生产转为销售和市场，企业之间的激烈

竞争促使企业提高质量、改进服务。因此，用户观念、市场观念、服

务观念是现代化大生产条件下企业经营的绝对规律C

十、经营计划

1、经营计划的特点

企业的经营计划，是指为实现企业经营目标而编制和执行的，指

导企业全部生产经营活动的综合性计划。它是企业经营思想、经营目

标、经营方针的进一步具体化，是企业全体职工的行动纲领Q它具有

以下特点：

(1)经营计划具有决黄性。它是以企业作为相对独立的商品生产

者和经营者为前提，根据企业外部环境和内部实力制定和编制的，它

直接关系到企业的生存与发展。

(2)经营计划具有外向性。它与社会、市场和用户有着密切的联

系，其基本目的就是实现企业与外部环境的动态平衡。并获得良好的

经济效益和社会效益。

(3)经营计划具有综合性。它的基本内容既包括市场调查、预测、

生产、销售，也包括技术、财务和后勤，是指导企业全部生产经营活

动的纲领。

(4)经营计划具有激励性。它把国家利益、企业利益和职工个人

利益有机结合起来，形成一股强大的动力，能激励企业全体职工为之

而奋斗。

2、企业经营计划的任务

企业经营计划的任务有以下几点：①把经营目标具体化；②分配

各种资源；③协调生产经营活动；④提高经济效益C

3、经营计划的方法

计划方法是编制计划的手段和工具。借助于一定的计划方法，才

能把计划任务和理论原则化为指导实际行动的具体计划指标Q科学的

计划方法是提高计划水平的重要保证。企业编制经营计划常用的方法

有滚动计划法、PDCA循环法和平衡法。

(1)滚动计划法。滚动计划是一种连续、灵活、有弹性的计划形

式。每次编制和修订时，都要根据前期计划执行情况和客观条件的变

化，将计划向前延伸一段时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称为

滚动计划。其特点是：

①计划期分为若干个执行期，近期计划内容制订得详细具体，是

计划的具体实施部分，具有指令性；远期的内容则较粗略笼统，是计

划的准备实施部分，具有指导性。

②计划执行一定时期，就要根据其实际执行情况和客观条件的变

化对以后各期的计划内容进行适当的修改、调整，并向前延续一个新

的执行期。

滚动计划法具有明显的优越性。

①准确性。变被动调整为主动调整，可使计划更好地反映客观生

产实际，极大地提高了计划的准确性，使计划真正起到了指导企业经

营活动的作用。

②连续性。使短期计划与长期计划紧密结合起来，保证了长短期

计划的相互衔接，充分发挥了长期计划对短期计划的指导作用。

③科学性。使企业连续的生产经营过程始终有一个连续性的计划

作指导，把生产与经营，计划与市场有机地结合起来了，极大地提高

了计划的科学性。

(2)PDCA循环法。PDCA循环法，是指按照计划、执行、检查和

处理四个阶段的顺序，周而复始地循环进行计划管理的一种工作方法。

企业生产经营计划的管理工作，按照PDCA循环运转时，具有以下三个

特点：

①大环套小环，互相促进。

②各环每循环周转一圈，就提高一步。③关键在于处理阶段。

(3)平衡法。通过协调与计划要达到目标有关的因素，使其在计

划期内保持合理比例，以取得最好经济效益的活动C

十一、经营与管理

经营，是指商品生产者以市场为对象，以商品生产和商品交换为

手段，为了实现企业的目标，使企业的生产技术经济活动与企业的外

部环境达成动态均衡的一系列有组织的活动。

经营与管理既有一致性，又有区别。①管理是劳动社会化的产物,

而经营则是商品经济的产物；②管理适用于一切组织，而经营则只适

用于企业；③管理旨在提高作业效率，而经营则以提高经济效益为目

标。

同时，经营是管理职能的延伸与发展，二者是不可分割的整体。

在商品经济高度发达的市场经济条件下，企业管理由以生产为中心转

变为以交换和流通过程为中心，经营的功能日益重要而为人们所重视。

企业管理的职能自然要延伸到研究市场需要，开发适销产品，制定市

场战略等方面，从而使企业管理必然地发展为企业经营管理。

十二、经营管理职能

经营管理职能包括五个方面的内容，即战略职能、决策职能、开

发职能、财务职能和公共关系职能。

1、战略职能

战略职能是企业经营管理的首要职能。因为，企业所面对的经营

环境是一个非常复杂的环境。影响这个环境的因素很多，变化很快，

而且竞争激烈。在这样一个环境里，企业欲求长期稳定的生存与发展,

就必须高瞻远瞩，审时度势，随机应变。经营管理的战略职能包括五

项内容：经营环境分析、制定战略目标、选择战略重点、制定战略方

针和对策、制定战略实施规划。

2、决策职能

经营职能的中心内容是决策。企业经营的优劣与成败，完全取决

于决策职能。决策正确，企业的优势能够得到充分的发挥，扬长避短,

在风险经营环境中以独特的经营方式取得压倒性的优势；决策失误，

将使企业长期陷于困境之中。

3、开发职能

开发不仅仅限于人、财、物，经营管理的开发职能的重点在于产

品的开发、市场的开发、技术的开发，以及能力的开发。企业要在激

烈的市场竞争中稳操胜券，企业就必须拥有第一流的人才，第一流的

技术，制造第一流的产品，创造出第一流的市场竞争力。只有企业在

技术、人才、产品、服务、市场适应性方面都出类拔萃，企业才能在

瞬息万变的市场竞争中，得心应手，应付自如。

4、财务职能

财务过程，是指资金的筹措、运用与增值的过程。财务职能集中

表现为资金筹措职能：资金运用职能；增值价值分配职能以及经营分

析职能。企业经营的战略职能、决策职能、开发职能，都必须以财务

职能为基础，并通过财务职能做出最终的评价。

5、公共关系职能

企业同它赖以存在的社会经济系统的诸环节保持协调，这种同外

部环境保持协调的职能，被称为社会关系职能或公共关系职能。公共

关系的内容包括：企业与投资者的关系、与往来厂商的关系、与竞争

者的关系、与顾客的关系、与职工的关系、与地区社会居民的关系、

与公共团体的关系、与政府机关的关系。

十三、公司简介

（一）公司基本信息

1、公司名称；XXX（集团）有限公司

2、法定代表人：沈xx

3、注册资本：840万元

4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期:2012-12-17

7、营业期限：2012-12-17至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的

有关规定，制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》，《董

事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、

决议及会议记录等进行了规范。

公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进

研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技

技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和

品牌发展。

十四、项目基本情况

（一）项目投资人

XXX（集团）有限公司

（二）建设地点

本期项目选址位于XX。

（三）项目选址

本期项目选址位于XX,占地面积约39.00亩°

（四）项目实施进度

本期项目建设期限规划24个月。

（五）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资17529.93万元，其中：建设投资13447.67

万元，占项目总投资的76.71%；建设期利息328.81万元，占项目总投

资的1.88%;流动资金3753.45万元,占项目总投资的21.41%。

（六）资金筹措

项目总投资17529.93万元,根据资金筹措方案，xxx(集团)有

限公司计划自筹资金(资本金)10819.36万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额6710.57万

,71J©

(七)经济评价

1、项目达产年预期营业收入(SP)：32800.00万元。

2、年综合总成本费用(TC)：26132.02万元。

3、项目达产年净利润(NP)：4876.17万元。

4、财务内部收益率(FIRR)：20.44%0

5、全部投资回收期(Pt)；6.04年(含建设期24个月)。

6、达产年盈亏平衡点(BEP)；12969.70万元(产值)。

(八)主要经济技术指标

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m126000.00约39.00亩

1.1总建筑面积m144830.08容积率1.72

1.2基底面积m214560.00建筑系数56.00%

1.3投资强度万元/亩328.99

2总投资万元17529.93

2.1建设投资万元13447.67

2.1.1工程费用万元11362.43

2.1.2工程建设其他费用万元1759.62

2.1.3慎备费万元325.62

2.2建设期利息万元328.81

2.3流动资金万元3753.45

3资金筹措万元17529.93

3.1自筹资金万元10819.36

3.2限行贷款万元6710.57

4营业收入万元32800.00正常运营年份

5总成本费用万元26132.02

■”

6利润总额万元6501.56

■”

7净利润万元4876.17

8所得税万元1625.39・F

9增值税万元1386.82N”

1**

10税金及附加万元166.42

“99

II纳税总额万元3178.63

919

12工业增加值万元10581.12

13盈亏平衡点万元12969.70产值

14回收期年6.04含建设期24个月

15财务内部收益率20.44%所得税后

16财务净现值万元3391.73所得税后

十五、产业环境分析

“十三五”时期是国际国内形势大调整大变革时期，既蕴含着重

要发展机遇，也会带来多重困难挑战。从全球看，知平与发展的时代

主题没有变，世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深

入发展，新一轮科技革命和产业革命蓄势待发，同时国际金融危机深

层次影响依然存在，外部环境不稳定不确定因素增多。从全国看，我

国物质基础雄厚、人力资本丰富、市场空间广阔、发展潜力巨大，经

济发展方式加快转变，新的增长动力正在孕育形成，经济长期向好基

本面没有改变，同时发展不平衡、不协调、不可持续问题仍然突出，

长期积累的结构性和体制机制性矛盾亟待解决。从全省看，产业升级

提速、城乡区域一体、陆海统筹联动以及生产力发展的多层次将为我

省发展提供更大潜力、韧劲和回旋余地，同时传统发展优势正在减弱,

地区间同质化竞争加剧，实现由大到强战略性转变需要付出艰苦努力。

从全市看，发展基础更加扎实，发展布局更加完善，发展理念更加创

新，发展氛围更加浓厚，特别是“打造四个中心，建设现代泉城”的

中心任务深入人心，完全有条件实现长期持续健康发展，同时稳增长、

转方式、强载体、增活力、惠民生、防风险的任务依然艰巨。面对新

形势新任务新要求，必须切实增强机遇意识、忧患意识、担当意识，

准确把握宏观形势的发展变化，高度关注机遇挑战的相互转化，持续

不断解放思想，多措并举狠抓落实，扎扎实实做好各项工作，推动全

市综合实力和竞争力再上新台阶。

十六、影响行业发展的有利和不利因素

1、有利因素

从国内大环境来看，随着国内城镇化速度加快、商业地产开发持

续增长，闭门器产品消费市场将不断扩大。从实际的市场需求趋势看,

国内闭门器主要用于商业楼宇、娱乐场所、酒店、写字楼和办公楼、

公共工程建筑以及学校、监狱等事业单位建筑等大型公共场所，目前

在国内的公寓住宅也开始有少量的应用。因此，未来的国内闭门器市

场将会有很好的发展前景。

从消费者的观念来看，国内消费者正在逐步改变消费观念，对闭

门器产品的认知度不断提高，越来越多的消费者开始使用闭门器，使

得闭门器产品在国内的市场前景更为广阔。

2、不利因素

市场不成熟，中小厂家众多，价格战激烈，不利于保证闭门器质

量的提升。没有建立相应的行业标准，造成竞争无序，不利于行业的

发展。

十七、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展c同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

十八、项目风险分析

（一）政策风险

本项目符合国家产业政策。项目实施后，可以向市场提供需要的

相关系列产品，同时稳定企业的生产经营，增加就业岗位，保障社会

和造，符合国家发展和谐社会的要求。根据市场调研分析，该系列产

品市场空间大，需求旺盛，竞争力强，同时产品结构合理，产品灵活,

因此政策风险很小。

（二）社会风险

本项目选址地势平坦，市政设施配套齐全，交通便捷，是建设该

项目的理想地段。周边无任何文物古迹，矿产资源以烟煤为主，是非

生态脆弱区。因此，分析该项目社会风险小。

（三）经济风险

经济因素在项目的全寿命周期内长期存在，影响频率高，交叉作

用多见，原因较为复杂。主要有合同风险（如合同履约与变更问题，

争议与索赔，合同的条款确定等）、建设成本风险（包括涉及到项目

的建设成本的融资问题、财务问题、利率与汇率波动、通货膨胀和物

价波动问题等）、项目的竣工风险（主要是指项目的进度计划和竣工

时间的不确定性）、税收政策的风险（指项目在建设期和运营期内负

担的税赋和税率、税种变化的不确定性）0

而对于以上各种风险，除非不可抗力的原因造成外，大部分风险

是人为可控的，如合同风险、项目竣工风险等通常在执行过程中通过

严格的程序化控制，其风险是可以接受的。本节不做分析。其他风险

分析如下：

1、税收风险：

目前及未来几年，由于国家采用的是刺激消费，造福民生的宏观

政策，税收应是越来越宽松的，因此，本项目不存在税收风险。

2、利率汇率风险、通货膨胀风险和物价波动风险：

目前世界金融危机已波及全球，原材料、产品的价格波动会产生

一定的影响。这些风险对本项目而言，是可以接受的。

3、财务风险：

就项目财务的评价报告可以看出，本项目的静态与动态盈利能力

超过了行业的基本标准，财务评价结果是良好的。

（四）技术风险

本项目涉及的生产技术为本公司既有技术，生产工艺、检测技术

成熟，原材料有稳定供应渠道，生产操作条件温和、易控，产品质量

稳定。本项目的技术风险较小。

（五）管理风险

项目由于管理原因而产生的安全、质量、责任事故影响恶劣，且

后果损失巨大，其中多数因管理组织方式的建立、管理制度的制定不

健全或是因疏于对人员的管理教育而产生道德行为风险和职业责任风

险。

十九、项目风险对策

（一）加强项目建设及运营管理

本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质

量的同时，努力降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有

关规定，招标选择项目监理，确保项目的建设质量、建设工期和降低

项目造价。建成投入运营后，加强管理降低生产成本，构成较大的价

格变动空间，以增强企业的市场竞争能力。

（二）采取多元化融资方式

选择多种筹集建设资金的渠道，紧紧抓住国家鼓励和支持行业发

展的大好机遇，积极争取政府资金的支持和吸收社会其他资金投入，

尽可能的降低债务投资的比例，从而从根本上降低偿债压力和风险。

（三）政策风险对策

为应对所得税优惠、出口退税政策调整的风险，公司一方面应抓

住时机，加大力度实现销售和收入，加快回收投资c另一方面要注意

控制成本和技术研发，保持公司的核心竞争力。

（四）市场风险对策

1、加强市场开拓。加强市场开发，建立有效的市场开拓网络和体

制，采取必要的宣传和市场开拓措施，扩大市场占有率，降低产品成

本，以高质量和低成本占领市场。通过以上措施扩大和稳定市场份额,

抵御市场变化带来的风险。

2、加大产品宣传力度，创新营销手段和方式，开拓新兴市场，建

立独立、主动、可控的销售