稀土磁制冷材料公司人力资源制度

稀土磁制冷材料公司

人力资源制度

XX集团有限公司

目录

第一章项目基本情况...............................................5

一、项目承办单位...................................................5

二、项目实施的可行性...............................................6

三、项目建设选址...................................................8

四、建造物建设规模.................................................8

五、项目总投资及资金构成...........................................8

六、资金筹措方案....................................................9

七、项目预期经济效益规划目标.......................................9

八、项目建设进度规划...............................................9

第二章项目背景分析..............................12

第三章劳动定额统计与分析..........................................15

一、劳动定额完成情况的分析.........................................15

二、实耗工时的概念和意义..........................................16

第四章企业劳动定员制定修订的基本方法...........17

一、劳动定员的基本概念.............................................17

二、企业劳动定员传统的制定修订方法................................18

第五章企业应聘人员的初步甄选.............................22

一、笔试的合用范围................................................22

第六章人力资源的空间配置..........................................23

一、精益生产与5s管理.............................................23

二、人力资源配置的基本原理........................................26

第七章员工职业生涯规划信息采集.................31

一、员工职业生涯规划信息的采集.....................................31

第八章企业培训制度的建立与推行分析...............................34

一、企业培训制度的基本结构........................................34

二、企业培训制度的执行与完善......................................34

第九章绩效考评指标与设计..........................................36

一、基于不同维度的绩效考评指标设计................................36

第十章绩效考评系统................................................40

一、确立绩效评审与申诉系统的内容和意义............................40

二、绩效考评误差的含义和类型.....................................42

第十一章岗位评价数据的处理......................49

一、采集岗位评价有关信息的工作程序.................................49

第十二章市场薪酬调查分析.........................51

一、薪酬市场调查的程序............................................51

二、薪酬市场调查报告..............................................53

第十三章用人单位内部劳动规则...................55

一、用人单位内部劳动规则制定的程序...............................55

第十四章劳动争议的商议与调解分析.................................58

一、调解委员会调解的程序.........................................58

二、企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解......................61

第一章项目基本情况

一、项目承办单位

（一）项目承办单位名称

XX集团有限公司

（二）项目联系人

吕XX

（三）项目建设单位概况

当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济

深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业

外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经

济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长

方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力

从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑

战，企业遇到的艰难和问题尤其突出。面对国际国内经济发展新环境,

公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高

位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化,

新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、

万众创新”、《中国创造2025》、“互联网+，“一带一路”等重大

战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将

把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发

展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路

径，赢患上发展主动权，实现发展新突破。

公司秉承“以人为本、品质为本''的发展理念，倡导“诚信尊重”的

企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚

服务赢患上市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵

观全局，争取实现行业领军、技术率先、产品领跑的发展目标。

公司满怀信心，发扬“朴重、诚信、务实、创新”的企业精神和“追

求卓越，回报社会”的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、

一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。

公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持

合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，

进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项

的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严

格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强

化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建

立，泛博员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。

二、项目实施的可行性

（一）符合我国相关产业政策和发展规划

近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规

划或者产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料,、

新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利

于本行业健康快速发展。

（二）项目产品市场前景广阔

广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增

长。

（三）公司具备成熟的生产技术及管理经验

公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司己经建立了丰富完整

的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成为了门类齐全、品

种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务G

公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核

心管理团队，形成为了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行

业的品牌建设、营销网络管理、人材管理等均有深入的理解，能够

及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司

稳健、快速发展提供了有力保障。

（四）建设条件良好

本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的

要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开辟、检测试

验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程

技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能

力，具备实施的可行性。

三、项目建设选址

本期项目选址位于XX,占地面积约30.00亩。项目拟定建设区域

地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件

完备，非常适宜本期项目建设。

四、建造物建设规模

本期项目建造面积39511.20肝，其中：主体工程26607.60肝，仓

储工程4656,00肝，行政办公及糊口服务设施4290,0001、公共工程

3957.60

五、项目总投资及资金构成

（一）项目总投资构成份析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资16108.91万元，其中：建设投资12893.96万

元，占项目总投资的80.04%：建设期利息167.54万元，占项目总投资

的1.04%：流动资金3047.41万元，占项目总投资的18.92%。

(二)建设投资构成

本期项目建设投资12893.96万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和豫备费，其中：工程费用11284.12万元，工程建设其他费用

1177.07万元，豫备费432.77万元。

六、资金筹措方案

本期项目总投资16108.91万元，其中申请银行长期贷款6838.43万

元，其余部份由企业自筹。

七、项目预期经济效益规划目标

(一)经济效益目标值(正常经营年份)

1、营业收入(SP)：27700.00万元。

2、综合总成本费用(TC)：22033.04万元。

3、净利润(NP)：4141.78万元。

(二)经济效益评价目标

1、全部投资回收期(Pt)：5.77年。

2、财务内部收益率：19.40%。

3、财务净现值：4385.82万元。

八、项目建设进度规划

本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行

建设，本期项目建设期限规划12个月。

十四、项目综合评价

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m*20000.00约30.00亩

1.1总建造面积m*39511.20容积率1.98

1.2基底面积12000.00建造系数60.00%

1.3投资强度万元/亩418.57

2总投资万元16108.91

2.1建设投资万元12893.96

2.1.1工程费用万元11284.12

2.1.2工程建设其他费用万元1177.07

2.1.3豫备费万元432.77

2.2建设期利息万元167.54

2.3流动资金万元3047.41

3资金筹措万元16108.91

3.1自筹资金〃兀9270.48

3.2银行贷款万元6838.43

4营业收入万元27700.00正常运营年份

5总成本费用万元22033.04

6利润总额万元5522.37

7净利润万元4141.78

8所患上税万元1380.59

9增值税万元1204.90

10税金及附加万元144.59

11纳税总额力儿2730.08

12工业增加值万元9406.39

13盈亏平衡点万元11062.41产值

14回收期年5.77含建设期12个月

15财务内部收益率19.40%所患上税后

16财务净现值万元4385.82所患上税后

第二章项目背景分析

稀土磁制冷材料是磁制冷材料的一种，是研究起步最早、现阶段

技术较为成熟、应用较为广泛的磁制冷材料类型。磁制冷材料利用磁

热效应实现制冷目的，在等温磁化时放出热量，在绝热退磁时吸收热

量。稀土磁制冷材料是利用桐系元素以及铳、忆共17种稀土元素与磁

性材料复合制成的磁制冷材料。

与传统压缩制冷技术相比，磁制冷技术具有制冷效率高、能耗低、

噪音低等优点，此外，传统压缩制冷技术使用的制冷剂中含有氟利昂，

排放到大气中会对臭氧层造成破坏，磁制冷技术采用磁制冷材料，不

含氟利昂，在使用过程中无污染、环保性优Q磁制冷技术是绿色环保

的新型制冷技术，有望替代传统压缩制冷技术，具有广阔市场前景，

稀土磁制冷材料作为现阶段主流磁制冷材料，市场空间广阔。

我国稀土资源丰富，加工技术先进，为稀土磁制冷材料行业发展

奠定基础，现阶段已研发问世的稀土磁制冷材料主要有Gd5Si2Ge2、

GdDyFesGdDyFeNi、GdDyFeAl、La(Fesi)13sRECo2、RE2Fel7等,

种类正在不断增多。稀土磁制冷材料通常具有脆性大、易碎的特点，

制备以及加工成型难度高，易发生断裂现象，因此其技术工艺还在不

断改进过程中，以期尽快实现规模化生产。

我国在稀土磁制冷材料规模化生产技术方面研究成果不断增多。

中科院宁波材料所在稀土磁制冷材料组织优化和高效制备方面取患上

进展，研发出表面光滑、厚度均一、磁转变温度可控、每炉数公斤的

La-Fe-Co-Si甩片；包头稀土院“实用型稀土基室温磁制冷材料的联合优

化与研发''项目验收，掌握了批量制备材料的关键技术，具备制备公斤

级稀土基磁制冷材料能力。技术瓶颈的突破，有望推动我国稀土磁制

冷材料规模化生产步伐加快。

经济增长符合预期，地区生产总值增长XX%,财政总收入增长XX%,

普通公共预算收入增长XX%,规模以上工业增加值增长XX%,固定资产

投资增长XX%,社会消费品零售总额增长XX%,实际利用外资增长XX%,

金融机构本外币贷款余额增长XX%,主要经济指标增速位居前列6今

年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年。综观国内外形势，

世界上多边主义和单边主义交锋碰撞，但经济全球化势不可挡；新一

轮科技革命和产业变革带来全方位竞争，但也打开了“变道超

车，“，换车超车”的广阔空间；我国经济下行压力加大，但稳中向好、长

期向好的基本趋势没有改变，但发展势头强劲、优势日益凸显。要辩

证看待形势，增强必胜信心，化压力为动力，变危机为良机，众志成

城再登高，扬优成势开新局。主要预期目标是：生产总值增长XX%左

右，财政总收入增长XX%,普通公共预算收入增长XX%,规模以上工业

增加值增长XX%摆布，固定资产投资增长XX%摆布，社会消费品零售

总额增长XX%摆布，实际利用外资增长XX%,城镇、农村居民人均可

支配收入分别增长XX%、XX%,居民消费价格总水平涨幅控制在XX%

摆布，城镇登记失业率控制在XX%以内，城镇调查失业率XX%摆布，

节能减排完成国家下达任务。

第三章劳动定额统计与分析

一、劳动定额完成情况的分析

（一）利用分组法分析集体劳动定额完成情况

利用上述方法计算企业、车偶尔班组的劳动定额完成程度指标，

只能从全局上反映定额的执行情况，不能说明到底有多少员工完成定

额、有多少员工接近或者没有完成定额。因此，利用分组法，按员工

劳动定额完成程度进行统计分组，可以观察总体内部的构成，对劳

动定额的执行情况作出全面的详细说明。

（二）分析劳动条件不正常和工时利用不充分对劳动定额的影响

1、已知某车间报告期内工时消耗及产品产量的统计资料如下。通

过上述计算表明，从企业整体来考察，企业劳动定额完成程度只达到

905%,如果将不必要的工忖损失和占用的影响因素考虑在内，企业劳

动定额综合的完成程度仅为79%,远没有达到现行劳动定额规定的要求。

而从企业员工的技术状况和劳动能力来看，员工劳动定额完成程度为

115.4%,即员工实际工作1个小时，可完成1154个定额工时的任务。

在经过上述计算分析以后，还应对企业生产组织和劳动组织的状

况，以及劳动条件失常和工时利用不充分等原因进行更深入的调查研

究，以便采取措施，加强人力资源管理，促进企业劳动生产率的提高。

二、实耗工时的概念和意义

实耗工时也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定

的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或者生产合格产品

实际耗用的劳动时间。

实耗工时按照统计范围的不同，可分为总产品的实耗工时和单位

产品的实耗工时。按照生产单位和工艺过程的不同，它又可分为车间

或者班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。

正确及时地统计产品的实耗工时，有助于考察企业以及车间、班

组和个人劳动定额的完成情况，衡量现行劳动定额水平是否先进合理。

同时，实耗工时统计资料又是企业核算产品实际成本的基本依据。通

过实耗工时的统计和分析，还可以揭示产品生产过程中影响劳动消耗

的主要问题，发现薄弱环节，为进一步改善和调整劳动组织指明方向。

第四章企业劳动定员制定修订的基本方法

一、劳动定员的基本概念

劳动定员也称人员定额，是指在一定生产技术纽织条件下，为保

证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对配备某类岗位人

员所预先规定的限额。劳动定员的概念中包含五个要点。

1、劳动定员是在一定条件下制定的，劳动定员不能脱离企业的生

产、技术和组织条件。生产条件是指生产规模、生产协作、原材料、

燃料、动力等方面供应的状况，以及生产作业环境和劳动条件等；技

术条件是指生产技术设备设施的先进性和自动化程度、加工工艺和操

作方法、各种技术措施、工艺装备、计量检测试验手段的状况，以及

工作地各种运输、照明、信息传递、安全保障等方面的状况；组织条

件包括生产过程的组织和劳动组织两方面，主要是指企业生产经营管

理的水平、工作地供应、服务水平、半成品和成品保管、设备维修保

养、人力资源合理配置等情况。劳动定员不仅受到各种客观物质条件

的制约，还受到各种主观因素的影响，如劳动者的专业知识和职业技

能水平、劳动者的工作态度及其主动性和积极性、管理者的专业素质

和管理水平、劳动关系的和谐程度等。

2、劳动定员的对象是劳动者的劳动量，即劳动者在劳动过程中脑

力和体力的支出。马克思将这种劳动力使用即人力消耗称为“活劳动”

消耗。因此，可以说劳动定员是对劳动者在生产或者工作过程中“活劳

动”消耗量所规定的限额。

3、由于企业各类部门、岗位的生产工作过程具有不同的性质和特

点，在制定修订劳动定员时，可采用多种计量方法。它主要是从劳动

过程上规定劳动者的劳动消耗量，以人•年、人一季、人・月或者人，

班（轮班）等劳动计量单位为尺度，作出具体规定并进行考核。在具

体规定劳动定员时，应从实际出发，针对不同岗位的工作特点，采取

行之有效的科学方法。

4、为了使劳动定员的各项功能患上以发挥，劳动定员是在从事生

产或者工作活动之前预先制定的。

5、劳动定员所规定的是某类岗位人员配置的素质要求和数量限额,

即明确界定了为了保证企业各类工作岗位任务的完成需要配备具有什

么样素质的人员，以及实际应当配备多少人员。

二、企业劳动定员传统的制定修订方法

传统的劳动定员制定修订方法是指自我国国民经济和社会发展“

一五计划以来，在制定修订行业或者企业劳动定员标准中所广泛使用

的方法，具体包括按劳动效率定员法、按设备岗位定员法、按工作岗

位定员法、按比例定员法和按职责范围定员法五种方法，这些方法主

要用于核算行业或者企业中某一类岗位人员的综合劳动定员即定员总额。

随着劳动定员定额管理水平的不断提高，这些方法在合用范围、精准

程度、定员水平等方面都不同程度地进行了拓展和进步，取患上了较

为丰硕的成果。

（一）按劳动效率定员法

按劳动效率定员有三种具体核算方法。

1、对实行劳动定额考核的岗位综合定员的核算方法。按劳动效率

定员法普通是采用数学公式的形式，规定核算劳动定员人数的依据和

方法。

对于企业中可以实行工时定额或者产量定额考核的一线生产岗位，

可以采用按劳动效率定员法，依据以下计算公式，核算该类岗位的综

合劳动定员即定员总额Q

（二）按工作岗位定员法

1、采用经验判断或者对照比较的方法，在明确岗位主要工作内容

的情况下，确定非直接生产岗位的劳动定员，并采用表格的形式，展

示岗位的基本定员的内容和要求。

2、以工作岗位调查为基础，采用多种方法，在明确岗位作业内容、

质量要求和工作轮班、劳动组织等方面特点的基础上，采用文字和表

格相结合的形式，展示基本定员的内容和要求。

3、以工作岗位研究为基础，先进行工作岗位分析，在进行岗位再

设计的基础上，编制工作岗位说明书，明确岗位的业务分工及其职责

范围，对各类岗位进行综合评价，并编制工作岗位分类标准。

在制定工作岗位基本定员时，其构成要素普通应当包括岗位分类、

岗位编码、岗位名称、岗位职责、工作内容、工作要求、人员数量与

素质等多方面的内容和要求。

（三）按职责范围定员法

功能模块定员法。在企业中，任何一个职能或者业务部门的设置

都具有其必要性和现实性。按照系统论的观点，一个系统之所以能

够存在，是因为它自身具有特定的功能，并且其总功能是其分系统、

分支系统子功能的集合。

本方法是依据上述系统理论的基本原理，将一个部门的总功能分

解为分功能、分支功能及功能单元，挨次按照具体的内容，逐一作出

归类合并，并在科学合理衡量和调整各个岗位工作任务量的基础上，

对现有的工作岗位进行再设计，编写部门工作说明书，具体提出本部

门各层级岗位设置要求，明确岗位名称、职责范围及其基本劳动定员。

第五章企业应聘人员的初步甄选

一、笔试的合用范围

笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷

上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成

绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质

能力，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。对基础知识和素质能力的

测试，普通包括两个层次即普通知识和能力与专业知识和能力。普通

知识和能力是指一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字

才干、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力是指与应

聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能

力、观察能力等。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴

趣，但性格和兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试仅靠笔试中

的一部份题B很难患上出准确的结论。

第六章人力资源的空间配置

一、精益生产与5S管理

（一）精益生产的含义

精益生产（LeanProduction）也称精益创造（Lean

Manufacturing）是20世纪80年代以来衍生自丰田生产方式的一种管理

哲学Q

众多知名的创造企业以及麻省理工学院教授在全球范围内对丰田

生产方式的研窕、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系

的产生，该体系目前仍然在不断演化发展之中。从过去关注生产现场

的持续改善转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、

成本管理、员工素质养成、供应链协同优化、产品生命周期管理（产

品概念设计、产品开辟、生产线设计、工作台设计、作业方法设计和

改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开辟及销售管理

等企业经营管理涉及的诸多层面。

精益生产是一种全新生产管理方式，它是通过系统结构、人员组

织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户

需求的不断变化，精简并消除生产过程中一切无用、多余的作业，最

终保障包括市场供销在内的整体生产系统能够在节约人力、物力和财

力消耗的条件下，取患上最佳的生产经营成果。精益生产方式与传统

的大生产方式不同，其特色是“多品种”和“小批量”。

（二）5S管理的含义

5s管理是日本企业率先实施的现场管理方法，5s分别表示五个日语

词汇的罗马拼音Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seiketsu（

清洁）、Shitsuke（素质）首字母的缩写。5s管理是指在生产现场中对人

员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是

日本企业独特的一种管理办法。195s年，日本企业5s的宣传口号为“

安全始于整理，终于整理整顿:当时，只推行了前两个3,即整理和

整顿，其目的仅仅是确保作业空间和安全。到了1986年，日本关于5s

方面的著作和不少相关研究成果相继问世，从而对企业整体现场管理

模式的变革起到了极大的推动作用，并由此掀起了5s管理的热潮。

（三）5s管理与精益生产的关系

进入21世纪以来，随着中国创造2025发展战略的制定和实施，精

益生产方式在我国工业企业也患上到了广泛推广和应用，并且取患上

了极其丰硕的成果。在理论界乃至企业生产管理的实践活动中，通

常将5S管理与下列九种精益生产现场管理模式。

1x目视化控制系统（VisualControlSystem）。

2、准时化生产,也称实时生产系统（JustlnTimeJIT）。

3、看板管理(KanbanManagement)。

4、零库存管理。

5、全面生产管理(TotalProductiveMaintenance,TPM)。

6、运用价值流图(ValueStreamMapping)来识别浪费。

7、生产线平衡设计拉动系统与补充拉动系统。

8、降低设置时间(SetupReduction)。

9、持续改善(Kaizen)。

上述九种精益生产管理模式中的全面生产管理模式(TPM)与5S

管理有着十分密切的联系。全面生产管理模式(TPM)在20世纪60年

代起源于美国，20世纪80年代日本进行了引进、吸收和创新，在日本

企业中取患上了巨大的成功，20世纪90年代以后在世界各地的企业中被

广泛推广应用。

该模式是以追求生产系统综合效率的极限为目标，从意识改变到

使用各种有效的手段，构建一个完整的能够防患于未然，杜绝所有灾

害、不良和浪费最终达成并实现“0”灾害、"0”不良、“0”浪费的管理体

系。从生产部门开始，到开辟、营业、管理等所有部门，从最高领导

到第一线作业者必须全员参预。具体地说，5s管理与全面生产管理模式

(TPM)存在着以下密切的联系：首先，TPM是一种挑战自我、挑战极

限的企业全方位管理改善活动，是建立在5s管理活动基础之上

的，如果企业一线员工不具备5s管理的基本意识，TPM根本无法推行；

其次，TPM与日常的5s管理活动是“你中有我，我中有你”的，TPM的目

的是要搞好自主保全，减少设备故障，而5s注重的是能够维持现场良

好的生产秩序，将影响产品品质的因素降到极限，两者的目标和任务

相患上益彰、相互依托。

二、人力资源配置的基本原理

（一）要素实用原理

人力资源配置过程中，首先要遵循一个宗旨，即任何要素（人员）

都是实用的，换言之，没有无用之人，惟独没用好之人，而配置的根

本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。

这一原理说明，对于那些没实用好之人，其问题之一是没有深入

全面地识别员工，发现他们的可用之处。这是因为人的素质往往表现

为矛盾的特征，或者呈现非常复杂的双向性，优点和缺点共生，失误

往往掩盖着成功的因素，这为企业发现人材、识别人材、任用人材、

用其所长增加了许多艰难。因此，正确识别员工是合理配置人员的前

提。

这一原理还说明，对于那些没实用好之人，其问题之二是没有为

员工发展创造有利条件。惟独条件和环境适当，员工的能力才干患上

到

充分发挥。例如，企业推行双向选择、公开招聘、竞争上岗等新的人

事政策，为许多人材提供了适合其发展的工作环境和条件，为许多人

走上更高一级的岗位提供了机。

以前的企业时常强调，伯乐式领导者对企业员工识别和配置所发

挥的关键作用°但现在的企业更强调创造良好的政策环境，建立动态

赛马的用人机制，让更多员工能够在这一机制下脱颖而出，化被动为

主动，从根本上摆脱单纯依赖伯乐的局面。可见，识才、育才、用才

是管理者的主要职责。

（二）能位对应原理

能位对应原理是指人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在

能力水平上也是不同的，具有不同能力特点和水平的人应安排在要求

相应特点和层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人

能力水平与岗位要求相适应。

人力资源管理的根本任务是合理配置人力资源，提高人力资源投

入产出比率Q要合理配置人力资源，就要对人力资源的构成和特点有

详细了解。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳

动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响

而各自不同，形成个体差异。

就个体能力来说，这种差异包括两方面的内容：一是能力性质、

特点的差异，即个人能力的特殊性，形成他的专长、特长，即他能干

什么，最适合干什么；二是能力水平的差异，不同人的能力才干是不

同的，有的低些，世界上也不存在两个能力水平彻底相等的人。承认

人与人之间能力水平上的差异，目的是在人力资源的利用上坚持能级

层次原则，大才大用、小才小用，各尽所能、人尽其才。

一个单位或者组织的工作，普通可分为四个层级，即决策层、管

理层、执行层、操作层。决策层工作属于全局性工作，决策的正确与

否关系到事业的成败，因此，决策层的能级最高。管理层工作是将决

策层的决策付诸实施的一整套计划、监督、协调和控制的过程，管理

层的能级是仅次于决策层的比较高的能级°执行层工作是将管理层拟

订的方针、方案、计划、措施等变成具体工作标准、工作定额、工作

方法，以及实施各种催促、检查手段的过程，执行层的能级比管理层

低。操作层工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准、工

作定额，并接受各种监督检查，它是一个单位或者组织中能级最低的

层次。一个单位或者组织的工作包括这样四个层次，应该配备具有相

应能力等级的人来承担。惟独这样，才干形成合理的能位对应，大大

提高工作效率，顺利完成任务。

（三）互补增值原理

互补增值原理强调人各有所长也各有所短，要以己之长补他人之

短，从而使每一个人的长处患上到充分发挥，避免短处对工作的影响,

通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。当

个体与个体之间、个体与群体之间具有相辅相成作用的时候，互补产

生的合力要比单个人的能力简单相加而形成的合力大患上多，群体的

整体功能就会正向放大；反之，整体功能反向缩小，个体优势的发挥

也受到人为的限制。因此，按照现代人力资源管理的要求，一个群体

内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系，其中选择互补的一组

人必须有共同的理想、事业和追求，而互补增值原理最重要的是“增值”

O

（四）动态适应原理

动态适应原理是指人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从

不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不

适应，惟独不断调整人与事的关系才干达到重新适应，这正是动态

适应原理的体现。

从组织内部来看，劳动者个人与工作岗位的适应不是绝对和一定

的，无论是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求

变动岗位，都要求企业及时了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，

以达到人适其位.位患上其人。

（五）弹性冗余原理

弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负

荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证

对人对事的安排要留有一定的余地，既带给人力资源一定的压力和紧

迫感，又要保障所有员工的身心健康。

它要求既要避免工作量不饱满的状况，也要避免过劳现象发生。

因此体力劳动的强度要适度，不能超过劳动者体质的范围；脑力劳动

也要适度，以促使劳动者保持旺盛的精力；劳动时间也要适度，以保

持劳动者身体健康和心理健康：工作目标的管理也要适度，既不能太

高，又不能太低。总之根据具体情况的不同，如工种、类别、行业的

不同，以及环境、气候的不同，弹性冗余度也应有所不同。

第七章员工职业生涯规划信息采集

一、员工职业生涯规划信息的采集

企业员工职业生涯规划的制定与管理，需要采集两个方面的信息。

（一）采集企业发展的各种相关信息

首先，应当采集企业整体发展战略规划的目标任务的信息，特殊

是人力资源管理活动方面的各种信息Q组织方面的这些信息都与员工

职业生涯规划和管理活动存在着密切的关系。例如，企业未来五年和

十年内人力资源战略发展规划的主要方向、目标和任务，企业在以后

五年乃至更长的时间内将需要培养具有哪些专业特长的专门人材，企

业在中短期内亟待需要培养和补充哪些管理、技术和技能专门人材

的候选人等。

其次，需要采集企业在人力资源方面各种具体政策、制度方面的

信息如员工的基本管理制度，各类专门人材培养与选拔制度，职务升

迁、轮岗轮换制度，员工绩效考评与薪酬激励制度，以及各个时期发

布的各种公告等各种相关信息。员工奖励与职务升迁是满足员工物质

需求的重要手段，也是激励员工的主要方式，并且职务升迁是员工职

业生涯规划的主要目标之一。因此，人力资源管理部门要开辟多种升

迁渠道，包括行政管理系列、技术职务系列等，让优秀员工均能患上

到升迁的机会，享受其待遇，使其职业生涯目标患上到实现，从而

提高组织的整体素质，调动员工的生产积极性、主动性和创造性。

（二）采集员工发展的各种相关信息

企业员工发展方面的信息，主要包括以下几个方面。

1、员工基本情况。包括性别、年龄、学历、工作经历、训练记录、

任职记录、健康状况等。

2、员工个人发展愿望和未来规划。个人的职业发展愿望和长远规

划可以影响个人的行为和表现，它反映了一个人的价值观、兴趣、才

干和糊口方式的偏好，同时也是衡量职业规划有效性的重要标准。

3、员工职业类属。具有职业特征的职业类属，包括工作的对象和

内容、承担这些工作所需要的资格和能力、通过这些工作取患上的各

种报酬、在工作中建立的与其他社会部门或者社会成员的联系、职业

岗位空缺信息、职业职务晋升渠道和职位流动的速度等。

4、人事面谈资料。人事面谈有不同的分类，最常见的如入职面谈、

绩效面谈、离职面谈等。通过面谈，可以了解员工对现任工作的满意

度、对公司薪酬体系的看法、工作任务分配是否合理、员工对企业文

化的认同度、职业提升需求和个人发展潜力、员工家庭状况、子女教

育情况、家庭收入和支出情况等。

5、员工综合评价资料。员工综合评价资料包括员工在组织中受到

的方方面面的评价，包括上下级评价、同级评价、客户评价、绩效考

核结果、员工奖惩资料等。

第八章企业培训制度的建立与推行分析

一、企业培训制度的基本结构

企业人力资源管理部门在起草某一项具体的培训管理制度时，应

当注意其结构和内容的完整性和一致性，一项具有良好的适应性、实

用性和可行性的培训制度至少应包括以下几个方面的内容。

1、制定企业培训制度的依据。

2、实施企业员工培训的目的或者宗旨。

3、企业培训制度实施办法。

4、企业培训制度的核准与施行。

5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。

企业应当立足于自身实际，以“服务企业利益、服务企业员工”为

目标，在考虑企业持续稳定发展基础上，尊重员工个性与发展要求，

根据市场发展的需要，结合企业战略目标，通过制度建设形成有效的

培训约束机制和激励机制，为培训活动的开展创造良好的制度环境，

为员工参加教育培训提供有力的政策支持，为大量人材的迅速成长提

供更多机会。

二、企业培训制度的执行与完善

培训制度的贯彻执行要贯通于培训体系的各个环节之中，使员工

培训在实施过程中都有章可循、有规可依。在执行各种规章制度的同

时，要加大监督检查的力度，监督检查人员不能仅限于企业高层领导,

还应该吸收员工代表参加，从多个角度监督检查培训制度的落实情况。

此外，企业还可以采取开放式的管理，每一个员工都有权利和义务监

督基础培训制度的执行情况如故意见或者建议可直接提出，也可采用

匿名的方式。

任何制度的制定都不可能是一步到位的，要通过实际的运行才干

患上到检验。培训制度在贯彻实施过程中会遇到一系列新的问题，

这些问题的浮现有可能是员工自身的原因，也有可能是制度本身的

原因。如果企业培训制度确实存在一些问题和不足，与企业的现实

情况相抵触，则需要组织力量，深入实际，进行调查，全面掌握真

正的信息，对制度的某些条款作出适当的调整，惟独这种做才干保

障培训制度的科学性、完整性和可行性。培训制度推行与完善的步

骤。

第九章绩效考评指标与设计

一、基于不同维度的绩效考评指标设计

根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标

和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程

中需要对其进行系统把握。

(一)工作业绩指标设计

根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关

键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。

1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划；

是对企业发展具有重要影响的指标。这种指标的设计需要有高层管理

者的参预根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目

标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。

(1)目标管理。目标管理(ManagementByObjectives,MBO)是

195年由美国著名的管理学家彼患上德鲁克在《管理的实践》一书中

提出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目

标惟独通过分解变成每一个更小的目标后才干够实现。并非有了工作

才有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每一个人的工作。这种

方法并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强

调指

标或者目标的设计需要上下级共同商议制定，并且通过由上至下的

目标体系进行管理和监控。

(2)标杆管理。标杆管理(Benchmarking)又称基准管理，起源

于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美国

生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言，标杆管理

是通过不断寻觅和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本

企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。通过标

杆管理，企业能够明确产品服务或者流程方面的最高标准，然后进行

必要的改进来达到这些标准。

(3)KPI,KPI即关键绩效指标(KeyPerformanceindicator)它不同

于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起源于

20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而言，

KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将其转

化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个

维度，对组织或者员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。从其

名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系选择

和确立的基础。

(4)平衡计分卡。平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由

罗伯特•卡普兰与戴维•诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本

思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层

面的框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目

标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实

现状况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

因此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、

管理战略”的完整体系，被不少大中型企业应用。

上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异。目标管理理解起来

比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，

但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企

业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的：KPI是抓

住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，

最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计

分卡则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过

四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系，

达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比较复

杂，对管理环境的要求也较高。总之，几种方法各有利弊，并无绝对

的优劣之分，并且在现实的管理实践中日益呈现出融合应用之势。

2、岗位职责指标设计。岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工

作说明书中的“岗位职责、工作内容''归纳提炼而成的指标。工作说

明书是通过工作岗位调查与分析而获患上的有关部门及其岗位的各种

相关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果

岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该

划入KPI的范围。

工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作

任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的

资格条件等事务所作的统一规定。

由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为岗位工作说明

书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（即以

某一部门或者单位为对象编写的工作说明书）。

例如，根据某机场客服部接待室主任的《岗位说明书》中“岗位职

责”部份内容，可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、外

部关系协调、顾客信息采集、本部门计划制订、员工思想管理等，对

应设定相应的考评指标，可以包括部门制度健全度、外部关系和谐度、

顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等具体

指标。

第十章绩效考评系统

一、确立绩效评审与申诉系统的内容和意义

绩效考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系

统运行的质量和效果，也将涉及员工当前和长远的利益。为此，除了

需要对绩效考评过程中上述可能浮现的各种考评误差赋予高度重视，

以确保绩效考评准确性的同时，还应当重视考评的公正公平性，带有

偏见、缺乏公正公平性的考评可能滋生员工中不良的思想情绪，非但

伤害组织和各级主管人员的管理活动，还会对以后的绩效管理活动产

生严重的干扰和破坏。为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部

门应当确立两个保障子系统。

1、企业员工绩效评审子系统。这一系统的主要功能是：监督各个

部门的领导者有效组织员工的绩效考评工作；针对绩效考评中存在的

主要问题进行专题研究，提出具体的对策；对员工考评结果进行必要

复审复查，确保考评结果的公平公正性；对存在严重争议的考评结果

进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。

为了保障该子系统的运行，企业应由人力资源部门牵头，建立一

个由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的工作小组，定期开展

活动（如每一个月开展一次活动）承担起监督评审考评结果的工作任务。

2、企业员工绩效申诉子系统。为了广开言路给被考评者提供一个

发表意见的通道，企业应建立员工申诉的子系统。这一系统的主要功

能是：允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的

事件发表意见和看法；给考评者一定的约束和压力，使他们谨慎从事,

在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；减少矛盾和冲突，防患

于未然，将不利的影响减少到最低限度。

为了保障该子系统的运行，企业人力资源部门应建立一个工作小

组全面负责员工的申诉接待和调处。有些企业设立了劳动争议调解小

组，本项工作耿责也可由其承担。普通来说，在绩效考评的面谈中，

考评者应当允许下属就考评结果发表意见，尽可能地达成共识，如果

对某项结果争持不下，可以记录在考评回馈的表格上，保存在个人档

案里作为以后的参考。如果员工仍不满意，可以通过申诉通道，要求

更高一层的领导者听取员工的申诉，并赋予解决。有时也可以针对没

有解决的不满意问题，召开有员工代表和主管经理参加的专门会议，

倾听员工的申诉，寻求解决的对策

从某种角度而言，绩效管理既是一门科学，又是一门艺术，尽管

其基本思想要求是绩效考评的各个环节都要实现科学与公平，但受考

评指标、考评方法、考评主体以及考评程序等多种因素的影响，绩效

考评难以做到绝对的客观、公正和公平。此外，在具体考评实施的过

程中，也难免会因为疏忽、理解偏误等多方面的影响，浮现各种各样

的问题。而为了避免上述问题带来的不利影响，尽可能地提高绩效考

评的准确性和公平公正性，就必须给员工一定的话语权，对考评中不

准确或者存在争议的地方提出异议，这就要求在绩效考评体系中引

入绩效申诉制度。绩效申诉是绩效管理系统的重要环节，可以纠正

绩效考评过程中的偏差，提高员工对绩效管理体系的接受和认同程

度，增强员工的工作满意感，使员工个人目标与企业目标保持一致。

因此，员工绩效评审与申诉子系统是实现企业绩效管理准确性和公

正公平性的重要保障。

二、绩效考评误差的含义和类型

由于绩效考评对象与考评方法的多样性，绩效考评的过程中浮现

各种各样的问题在所难免。绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主

要受到以下各种问题的制约和影响°

（一）分布误差

从理论上分析，员工的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最

好和最差占少数，中等普通的或者正常工作水平的员工占大多数。然而,

在实际活动中，被考评单位的员工往往浮现不服从正态分布的情形，

常见的有以下三种。

1、宽厚误差，也称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，大多数

员工被评为优良。

究其原因，有几种可能：①这可能是因为评价标准过低造成的；

②主管为了缓和关系，避免冲突和产生对抗，给下属过高的评价；③

采用了主观性很强的考评标准和方法；④在考评中曾经与被考评者

反复多次进行沟通③“护短”心理，为了避免本单位不光采事情的扩散,

耽心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；⑥对

那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或者希翼提高那些薪资水平

低的员工的薪酬待遇；“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评

过于严格和精确不利于激励员工⑧尽量避免产生长久的、消极的影

响，如怕影响员工今后的提升；②对那些一贯优秀的业务骨干，即

使他们有一定的失误，也要予以保护。

考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持

有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，容易形成狭隘

的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，

特殊容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。

2、考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的氛围：对个

体来说容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意

度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。

3、集中趋势和中间倾向，也称居中趋势，即评定结果相近，都集

中在某一分数段或者所有的员工被评为“普通”，使被考评者全部集中

于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间实际绩效存

在的差异。这往往是评定标准不明确或者主管在评定工作中的平均心

理造成的。这种考评结果容易造成绩效管理的扭曲，浮现“好人不好、

强人不强、弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低。

克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法'即将全体员工从优

到劣挨次罗列，然后按各分数段的理论次数分布分别赋予相应评分。

（二）晕轮误差

晕轮误差也称晕轮效应、晕圈错误、光环效应，是指在考评中因

某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考评者特殊

注重“交往能力”这一评价要素，于是他对“交往能力”很强的人有好

感，在其他评定要素的判断上也容易给出很高的评分。再如，某一

公司行政部经理认为“仪表工装整洁”是考评体系中一个重要因素，当

考评一个极不注重仪表整洁的下属时，他不仅在这一项给该下属打

了一个最低分，还故意或者无意地殃及其他项目，使所有评价项目评

分处于低水平，与该下属的实际绩效极不相符；而如果该下属是一

个非常整洁且注重仪表的人，则可能会患上到彻底相反的考评结果。

这种效应在评定工作中的主要表现是考评者往往带着某种成见，

或者凭着片面的印象来评定员工绩效。这种误差主要是缺乏明确、详

尽的评价标准，或者考评者没能按照评价标准进行评定造成的。纠正

这种误差的方法是；一是建立严谨的工作记录制度；二是评价标准

要制定患上详细、具体、明确；三是对考评者进行适当培训，端正

考评者的认识，提高考评的技术水平，或者将评价结果与实际绩效

的误差大小作为对考评者评价的重要内容。

（三）个人偏见

个人偏见也称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性,

如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个

人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。这种偏差有时有利于受

评人，有时则不利于受评人。例如，有些人不喜欢外露锋错或者过于

沉驮寡言的人，有些则不喜欢外地人或者女性，那末在评分时，不论

他们的表现多好，分数往往偏低Q目使有客观的绩效衡量标准，即使

这些“不讨人喜欢”的人表现患上再好，也往往比表现相同的人所患上

的评分要低。目前尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效评价带来多

大影响。

（四）优先和近期效应

优先效应，是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内

的全部表现作出的总评价，以前期的部份信息替代全期的全部信息，

从而浮现了“以偏概全”的考评偏差。

近期效应，是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内

的全部表现作出的总评价，以近期的部份信息替代全期的全部信息，

从而浮现了“以近代远”的考评偏差。

上述两种偏差，主要的欠缺是所依据的有关绩效的信息，“一前

一后”都是被考评者局部性的信息（数据资料）信息资料的局部性、

片面性影响了绩效考评的正确性和准确性。要克服纠正这两种偏差，

要求所有的考评者必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相

关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真正的信

息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。

（五）自我中心效应

这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或者按

照自己认为恰当的标准进行评价，于是偏离了评价标准。具体表现

有两类情况。

是对照偏差，即考评者按照自己的标准寻觅被考评者与其不同的

方面进行评定。当考评者对下属进行考评时，如果根据自己心目中假

设，更倾向于进行不同表现的人员比较时，就会产生对照偏差。例如,

对乙员工进行考评时，如果前一个被考评者甲员工被认为是表现“差”

的人，那末，如果乙员工虽然表现普通，但考评者却可能给出很高的

评分；而与被考评者认为是“表现突出”的人进行比较时，普通水平的

员工有可能被评定为“较差”表现的人。

二是相似偏差，即考评者按照自己的标准寻觅被考评者与其相同

的方面进行评价。当考评者在评价过程中，如果根据自己心目中的假

设，更倾向于进行相同表现的人员比较时，就会产生相似偏差。例如，

考评者认为某人是员工中的模范，这人就成为考评者依据，凡是与“

模范”相似的人员都可能患上到很高的评分；反之，考评者心目中某人

是“极差”的，则与其相似的人员就可能有“极差”的表现评定。

（六）自我中心效应误差的原因与晕轮误差相同，因此纠正的方

法也相同。后继效应

后继效应也称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果

的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。其原因

是；考评者未能认真地按照评价标准，而受上期考评记录的影响，没

有对每一个员工独立地进行每一次的评价。克服的方法是，训练考评

者一次只评价全体员工绩效的某一个方面，然后评价另一个方面，

最后将每一个员工的所有评价结果汇总起来。

（七）评价标准对考评结果的影响

工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度对考评方法即工

具运用和考评的结果，具有重要的影响和制约作用。绩效考评标准不

明确、不清晰、不规范是考评工具失常的主顾客观原因。例如，图解

式评价量表中所列举的评价标准，表面上看是比较详细和具体的，但

实际上由于各个评价因素和优良差劣的分级是彻底开放的，何种最优,

何种最差，彻底取决于考评者控制，因此，很可能生成不合理、不公

正的考评结果。而有些评价标准就避免了此类问题的发生，如合成考

评方法的应用标准，就对各个评定项目作了具体的描述，非但有效地

保证了考评内容的联贯性，使考评者明确了考评的指标及其内涵，还

能使考评者更清晰地解释和说明评价的结果。

总之，评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因，而上述所

介绍的绩效考评