9.质量改进(6SQ)课件

质量改进（二）

六西格玛管理制作人：肖开球(xkq@)时间：2014-02质量损失费用的构成检查废弃返工不合格保修传统的质量损失费用(可见的费用），占总销售收入的4％－6％

（容易定义）销售机会的流失交货延迟顾客信赖度降低运输费用高库存过多生产效率低周期时间长设计变更追加的质量损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的20％－30％

(测定困难)过程发生缺陷最终导致质量损失费用的产生

不确定期觉醒期启蒙期智慧期确定期质量损失没有数字报告

实际为20％报告为3％

实际为18％报告为8％

实际为12％报告为6.5％

实际为8％报告为2.5％

实际为2.5％问题处理办法头痛医头

脚痛医脚

责任不清

互相推诿成立了一些小组，会诊处理重大问题面对问题有解决的方法早期发现问题，通过公开讨论解决问题都能被预先防止行动不知道有质量活动尝试短期激励改进有团队

有流程有预防、有资源平台

有流程、有团队行动有自我优化系统症状时期不确定期觉醒期启蒙期智慧期确定期重病特护强化护理治愈康复20-25％18-20％12-18％8-12％2.5-8％代价＄克劳士比质量光谱昏迷状态目录

第一部分六西格玛管理的概念第二部分六西格玛管理的组织第三部分六西格玛管理度量指标第四部分六西格玛管理方法和模式六西格玛（6σ）是什么？一、六西格玛管理的含义3.4PPMμμ+σμ+2σμ+3σμ+4σμ+5σμ+6σμ-6σμ-5σμ-4σμ-3σμ-2σμ-σ-1.5σ+1.5σ目标值M

1.5σ漂移过程有±1.5σ偏移时过程输出的分布6σ管理是通过减少波动、不断创新、质量缺陷达到或逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。6SIGMA是一种更具挑战性的向高水平进军的目标6SIGMA是一种愿望6SIGMA管理是一种哲学一、六西格玛管理的含义1987对6Sigma本质的书籍哈利19846Sigmaconcept比尔.史密斯1994DMAIC战略哈利1995韦尔奇,GE里6Sigma导入2004SixSigma传播于全世界19876Sigma采用Motorola908000全员品质管理时代(TQM)二、六西格玛管理起源与发展体现质量经济型管理强调测量和数据说话系统的方法及操作体系三、六西格玛管理核心特征质量和质量活动不是找问题和解决问题，而是同时能为顾客、员工和整个公司创造价值和经济利益。将“基于事实的管理”的理念提升到一个更高的层次，澄清衡量质量、衡量过程的尺度和指标，强调应用统计数据和分析方法以DMAIC改进模式和六西格玛设计DFSS为改进模式通过管理承诺、各方参与、培训方案和测量体系4个要素的支持，有组织有计划地实现改进目标目录

第一部分六西格玛管理的概念第二部分六西格玛管理的组织第三部分六西格玛管理度量指标第四部分六西格玛管理方法和模式六西格玛管理是一般由执行领导、倡导者、大黑带(也称主黑带或黑带大师)、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。一、六西格玛关键角色与职能MasterBlackBelt黑带大师BlackBelt黑带GreenBelt绿带Champion倡导者六西格玛战略推进委员会监督和指导整个六西格玛活动；将六西格玛项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起；打破各职能部门的界限以推动六西格玛使之渗透到组织的文化中去；制定短期和长远目标；选择黑带大师和黑带

倡导者

领导者制定全面战略，确定六西格玛实施目标；确定实施的范围；确定重点关注的核心流程；提供强有力的资源支持；任命倡导者

一、六西格玛关键角色与职能具体的六西格玛项目的组织者与实施者；选择项目并指导团队成员共同完成六西格玛项目；培训团队成员六西格玛方法及使用工具提供关于六西格玛的策略、技巧、工具和培训教材；对黑带和项目进行指导；负责培训和协调各职能部门的六西格玛活动；检查黑带及其团队的活动进展，为团队制定方案目标黑带大师（MBB）黑带（BB）一、六西格玛关键角色与职能绿带(GB)会用六西格玛方法和工具在当前工作岗位上开展项目；选择对当前工作有直接影响的项目；在工作中发现问题、寻找改进机会，并领导绿带项目的具体执行过程；在黑带的指导下和团队成员的帮助下完成六西格玛项目一、六西格玛关键角色与职能二、六西格玛团队组织管理六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3～10人组成，并且包括对所改进过程负有管理职责的人员和财务人员。二、六西格玛团队组织管理要素要求使命团队成立或存在的目的基础团队的使命如何与企业质量目标和设计配套目标对现状和绩效的挑战角色团队成员（黑带、绿带）职责根据项目分配每位成员的职责和任务主要里程碑项目活动时期表、项目报告日期1.六西格玛团队建设要素二、六西格玛团队组织管理2.团队活动阶段项目识别形成团队确定特许任务书培训团队开始六西格玛改进（DMAIC）并实施解决方案解决方案交接目录

第一部分六西格玛管理的概念第二部分六西格玛管理的组织第三部分六西格玛管理度量指标第四部分六西格玛管理方法和模式描述产品、服务或工作质量的水平考虑到1.5σ的偏移，

Z

=Z0+1.5

为表述方便，并区别统计学上的6σ，以下用Z表示sigma水平。对应于过程输出无偏移的情况，Z0

是指公差范围与2σ的比值，记为：一、西格玛水平ZDPU(DefectPerUnit,单位产品缺陷数)DPU反映了各种类型的缺陷在抽取的单位产品总数中所占的比率:DPO(DefectPerOpportunity,机会缺陷率)即每一个机会中出现缺陷的比率，表示了单位产品中缺陷数占全部机会数的比例:二、百万机会缺陷数DPMODPMO(DefectPerMillionOpportunities,百万机会缺陷数)DPMO是DPO乘以106的结果，即：二、百万机会缺陷数DPMODPMO值可综合度量过程的质量，在6σ管理中，常将其折算为σ水平Z西格玛值Z与DPMO换算表ZDPMOZDPMOZDPMOZDPMOZDPMO1.45398282.41840603.3359304.234675.21081.64601722.51586553.4287174.325555.3721.74207402.61356663.5227504.418665.4481.83820882.71150703.6178654.513505.5321.93445782.8968003.7139044.69685.6212.03087702.9807573.8107004.76875.7132.12742533.0668073.981984.84835.88.62.22419643.1547994.062105.02335.95.52.32118563.2445654.146615.11596.03.4二、百万机会缺陷数DPMO求：相应的DPMO和西格玛值制程DPMO：5000客户满意度DPMO：38400送货DPMO：146174.053.253.65实例2013年制程检验合格率：99.5%2013年客户满意度：96.16%2013年12月出货数：15735桶退货数：230桶流通合格率

(RTY)

其中：yi—第i个子过程的合格率过程最终合格率

(PFY)通过检验的最终合格单位数占过程全部生产单位数的比率

问题：过程的输出在通过最终检验前发生的返工、返修或报废的损失如何衡量“过程质量”能力

三、流通合格率(RTY)例题[例]某生产过程，计划产量为500件，过程包括三道工序，各子过程的PFY和RTY如下图所示。试计算过程流通合格率。流通合格率计算实例三、流通合格率(RTY)例题解：据PFY的定义

RTY=0.95×0.88×0.598=0.4999≈0.5PFY=388÷500=0.766流通合格率RTY旨在提高“过程质量”能力，而最终合格率PFY则可衡量“制造能力”。例题中，最终合格率为77.6％，但流通合格率仅有50％，说明每投入两个件只有1个件在整个过程中一次做对。

三、流通合格率(RTY)目录

第一部分六西格玛管理的概念第二部分六西格玛管理的组织第三部分六西格玛管理度量指标第四部分六西格玛管理方法和模式质量损失费用的构成检查废弃返工不合格保修销售机会的流失交货延迟顾客信赖度降低运输费用高库存过多生产效率低周期时间长设计变更过程发生缺陷最终导致质量损失费用的产生3M原则SMART原则Meaningful有意义的Somple简单的Measurable可测量的Agreedto商定的Manageable可管理的Reasonable合理的Measurable可测量的Time-based时间基准1.确定项目：用“3M”和“SMART准则”一、六西格玛策划2.衡量六西格玛项目的标准一、六西格玛策划顾客保证关键质量特性CTQ（顾客的需求和期望）财务消除劣质成本COPQ（CostOfPoorQuality）企业内部过程优化SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）学习与增长消除隐蔽工厂阶段活动要点常用工具和技术D(界定)明确问题确定Y=f(x)头脑风暴法试验设计因果图抽样计划FMEA

假设检验水平对比法多变量分析方差分析回归分析M(测量)确定基准测量Y，xS排列图不良质量成本因果图散布图直方图流程图趋势图测量系统分析检查表FMEA过程能力指数水平对比法抽样计划A（分析）确定要因优化Y=f(x)头脑风暴法试验设计因果图抽样计划FMEA假设检验水平对比法多变量分析方差分析回归分析I（改进）消除要因优化Y=f(x)试验设计

FMEA

相应曲面法测量系统分析调优运算（EVOP）过程改进C（控制）保持成果更新Y=f(x)控制图过程能力指数统计过程控制标准操作程序（SOP）