医院岗位系数评价实施办法教学案例

医院岗位系数评价实施办法

随着医疗改革的深化，国家鼓励医院自主开展运行机制改革和人事、收入分配制度改

革，加强岗位绩效考核，探索实施岗位绩效工资制。而要推行岗位绩效工资制，其中一个

关键环节就是在工作分析的基础上进行岗位系数评价。要维持医院的正常运行，为患者提

供满意的医疗服务，这个过程需要不同岗位的人员相互配合才干高效完成，但在这过程中

各岗位人员为医院创造的价值是不相同的，而合理公平的工资制度其中一个重点就是要体

现员工的贡献，多劳多得、优劳优得，向关键岗位和核心人材倾斜。岗位系数评价就是通

过科学的工具和流程控制，量化表示医院各岗位在医院运营和发展中的贡献度，既是--种

排序，同时也是差距的衡量。因此，医院为建立有竞争、有激励、有约束的内部运行机制，

创造一个充满生机与活力的良好氛围，不断提高医院的技术水平、服务能力和核心竞争力，

根据一人一岗一薪，岗变薪变，充分体现按劳分配和按贡献价值大小分配的改革原则，对

全院所有岗位进行岗位系数评价，具体实施的有关事宜安排如卜：

一.医院岗位系数评价的定义

岗位系数评价又称职位价值评价或者工作评价，是指在工作分析的基础上，采用统一

的评价标准，对岗位在医院中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、

岗位工作条件等特性进行评价，以认定岗位在医院中的相对价值，并据此确定岗位系数,

平衡内部公平性，为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。

岗位系数评价可以匡助医院解决一下问题：

（一）匡助医院建立岗位价值级别的统一标准。

通过价值评价建立医院的薪酬层级关系图。医院在确定薪酬水平的时候，需要知道不

同的岗位谁对医院的贡献大，谁应该，获得更高的薪水，需要解决这个问题就要有一套科

学合理的岗位系数评价体系。

（二）建立薪酬分配的客观基础。

时常会听到员工抱怨：我来医院比他早，我做的事情比他多；他的岗位轻松、他的责

任没有我大，但是他的薪水比我高等等。员工总是喜欢拿自己的薪水和别人比较，如果感

觉不平衡，就是薪酬的内部公平出了问题。主要原因还是薪酬设计的基准出了问题。岗位

系数评价可以解决这个问题。

（三）为员工职业生涯发展提供指引。

岗位系数评价为医院内部建立了一系列的连续等级，便于员工理解医院的价值标准，

从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工向更高的目标前进。

二.医院岗位系数评价所遵循的原则

岗位系数评价是一项技术性强、涉与面广、工作量大的工作，为保证岗位系数评价工

作的顺利开展，提高评价的科学性、合理性和可靠性，并获得大多数职工的认同，医院在

实施岗位系数评价的过程中将遵循以下几个原则：

（一）对岗不对人原则

岗位系数评价针对的是工作岗位而不是在这个岗位上工作的人。岗位系数评价的高低

取决于该岗位在医院价值创造过程中的贡献或者地位。

（二）适宜性原则

岗位系数评价必须从医院实际出发。评价因素的选择应该能促进医院的绩效和管理

工作的推进和发展，特别注意对医院现阶段的管理革新与改进具有巨大影响的因素，使评

价结果直接运用与医院管理实践之中。有针对性地选择适合医院实际的评价模型、评价方

法和评价技术、评价程序。

（三）过程参预原则

岗位系数评价工作涉与到医院内部所有岗位，让具有广泛代表性的职工参预到岗位系

数评价工作中来，有利于增强岗位系数评价结果的合理性。

（四）标准化原则

为了保证评价工作的规范化和评价结果的可比性，衡量岗位系数的标准、评价技术方

法、程序等应形成统一规定，实施评价成员在规定范围内，依据共同的准则与方法进行，

确保评价质量，提高评价的科学性与工作效率。

（五）独立性原则

参加对岗位进行评价的成员必须独立地对各个岗位进行评价。

（六）结果公开的原则

岗位系数评价结果将向全院职工公开，透明化的岗位系数评价标准和评价程序、评价

结果有利于职工对医院的岗位价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向。

三.岗位系数评价常用方法

岗位系数评价过程基本上是通过检测岗位的内容来直接或者间接比较各个工作岗位的。

完成这一工作有两种方式：一种是拿整个岗位的内容和其他岗位相比较并以比较的结果来

确定该岗位在岗位序列中的位置，这种方法称为“非分析法”；另一种称为“分析法”，即

把一个工作岗位的内容抽象为一些基本要素，然后进行要素之间的相互比较，再把各个部

分比较的结果汇总起来罗列该岗位在岗位序列中的名次。分析法的优点是评价人员能够通

过要素间的权衡比较容易地确定相互直接差别很大的岗位排序问题。

（一）非分析法

岗位系数评价的非分析法不分析岗位的构成因素，而直接将全部岗位进行比较。非分

析法主要包括分类法和罗列法。分类法通过将每一个岗位与等级说明进行比较，并将它们

纳入先前制定好的等级结构中去；罗列法则刚好相反，即将所有岗位按重要性罗列出来,

然后将它们分出等级。

1罗列法

罗列法是较早使用的非分析法之一，并且最容易操作。它的主要优点是可以很快建立

起一个新的岗位等级序列。罗列法既是非分析的，也是非定量的。在罗列过程中，岗位不

必分出若干组成要素，不必描述两种岗位之间的差异程度。而且，这种方法是从整体上来

指明一种岗位是否比另一种岗位更重要和必要。

罗列法通常包括以下四个步骤：岗位分析：选择并确定标杆岗位；环绕标杆岗位将所

有岗位按重要性罗列起来；给罗列起来的岗位确定等级。

应用罗列法的一个重要前提是能够挑选并获得训练有素的评价人员。这些人要十分熟

悉要考察的岗位，知道每一个岗位所要求的技术和知识，并能作出公正的判断。

罗列法最大的优点是简单。一旦大家都允许选定标杆岗位之后，罗列其他岗位就相对

简单了，并且普通不用多长期。这种方法能很快的为建立合理的工作结构提供一个基础。

罗列法的另一个优点是每一个岗位是作为一个整体来进行比较的，于是不需要那些将岗位

分成组成要素的繁琐工作，而这项工作往往容易造成错误和引起争论。

普通来讲，如果专家们通过日常的接触熟悉了他们要考察卤位的工作内容，那末这种

方法就能提供一个可靠的岗位等级。

但这要求评价专家对摆布要分等的岗位工作内容都相当熟悉。这种方法最终要依据专

家们的知识和判断。并且，通过这种方法建立起来的岗位等级，不能清晰地显示岗位之间

的差别，不能定量的指出岗位之间重要性和必要性的差异程度。这种含糊性成为争论和协

商相似岗位等级的一个明显缺点。此外在没有准确的因素的情况下，评价可能会受到现行

工资标准和操作个人品质等考虑的影响。

2分类法

分类法的主要特点是，各种级别与其结构是在同位被罗列之前就建立起来。对所有岗

位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别里面。

分类法针对不同的情况在不同的评价方案之间会有所变化。但不可缺少以下两个基本

步骤：1）建立等级并给出定义；2）根据等级对岗位进行分类。分类法操作简单，在岗位

内容变化不大的地方，这种方法能在较短的时间内产生令人满意的效果。

使用分类法的岗位系数评价方案比使用罗列法要更准确、客观，因为等级定义都参考

了指定的要素。新浮现或者重排的岗位能根据等级定义划等，它也较稳定、适应性强。此外,

等级结构能真实反映有关组织的结构，因为等级的数量与其相互间的关系能在单个岗位划

等之前就确定下来。

分类法的缺点是必须要有清晰定义的等级，要完成等级描述是非常艰难的。由于定义

等级的艰难，分类法时常给主观地判断岗位的等级留下相当大的余地，这将导致许多争论。

但从另一个角度来讲，这种方法普通给医院管理者和工会谈判留下了空间。因此，由于它

的灵便性，有不少管理者对它有所偏爱。

（二）分析法

非分析法简单、快速、成本低、易于理解。但它们过于简单。容易导致误解，如管理

者难以解释为什么一个岗位比此外一个岗位更重要。同时，非分析法的运用，要求专家和

医院评分者对每一个岗位都透彻了解，当要对大量岗位进行评价时，这样的高要求是难于

达到的，这些方法也就不合用了。

分析法则用不同的方法：即每一个岗位的内容都分为若干共同的因素或者要素，然

后对每一个要素计点或者评分，总的点数或者分数反映出每一个岗位在整体岗位结构中

的重要程度。分析法比起非分析法更严格、更精确。分析法主要分为因素计点法与要素

比较法。

1因素计点法

因素计点法运用的是明确定义的因素，如技术水平、能耗、责任和工作条件等。因

素的数量可能从几个到几十个不等，这主要看方案的需要。每一个因素被分为几种等级层

次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每一个因素的权重），然后对岗位因素逐

个进行分析和确定分数。把各个因索的分数进行加总就得到了一个岗位的总分数值。这

个总分将决定它在岗位序列中的位置。

在对岗位进行打分之前，必须确认所选择的每一个因素的相对重要性，换言之，要

权衡因素。初步权衡的一种方法是将因素按重要性来罗列，并且给每一个因素分配一个

分值。这个分值是通过专家和岗位系数评价委员会讨论通过的。此外，可以通过对标杆

岗位的初步测试来考虑一些不同的的权衡方法。

给所有因素打分后产生出岗位因素权重方案，这个方案是整个岗位系数评价实施方

案的基础。作为普通规则，它一旦开始正式使用后，就不要对其做出重要修改。因此，在

最终确认因素权重方案前，有必要用一些岗位写实性地对提出的方案进行验证。这个阶段，

所有因素都应该进行清晰的释义，把所有词句的意义澄清，在通过验证确保不会产生歧义

偏差后，才干正式应用。当所有岗位都评分完毕，按分数的多少罗列出来，就能得出一个

囱位等级结构。

2要素比较法

要素比较法起初只是评分法的一个分支。因此要素比较法采用了评分法的一些原则，

但在使用标杆岗位、岗位比较等方面都与评分法有重大区别。在某种意义上，它是综合排

列法和因素计点法的一种混合方法。然而，它在实际运用中会碰到相当大的艰难，这成为

它没有被广泛采用的一个原因。

要素比较法包含如下步骤：选择标杆岗位；通过要素罗列标杆岗位；给每各要素分

配货币值；罗列其余岗位，并确定工资。

要素比较法的主要优点是它运用更系统的岗位比较，这种比较是非分析的罗列法和

分类法中所没有的。这种评价比因素计点法要容易些，因为一些相似的岗位都是相互对照

着进行比较罗列的。这种罗列法得出的结果可能具有较高的可靠性。而且这种在这个方案

中包含了货币值，工资标准的确定是自动形成的，这能减少工作量。这种方法注重对标杆

岗位的分析，而岗位的罗列反映岗位等级结构的实际，同时排除了异常级差。

但因素比较法的应用比较复杂，而且因为这种方法选用的因素有限，容易引起员工

对岗位系数罗列的不满，员工会抗议他们工作在某些方面被忽视了。此外，要素比较法的

一个基本特征是标杆岗位的工资标准是合适的，不能进行更改的，并且所有其他岗位的工

资标准都要参考它来确定。这在多变的工作条件和社会环境中，这种可参考性是很脆弱的。

此外，许多人认为岗位系数评价程序应该和工资决定程序分开的。最后，要素比较法也与

非分析的比较法相同，专家和相关评分者对所有岗位都了解透彻。

（三）四种评价方法的要点与比较

类别要点优点不足

将每一个岗位作为一个整体，对评价人要求高，缺乏定量

通操作简单，统计方便，成本

排序法比较，不能清晰地显示岗位

过简单的岗位系数的排序来比低。

之间的差距大小。

较它们对于组织的价值。

必须要有清晰定义的等级，

根据特定因素对不同级别进行要完成等级描述是非常困

比罗列法准确、客观，也较

分类法定义。然后根据具体岗位适合难的，仍不能指出各级之间

稳定、适应性强。

于哪一级别的描述定义就将该岗位差距的大小,不能精确

岗位归类到相应级别中。度量岗位价值大小。

选定若干定义明确的因素，并

可操作性比较强，体现过程统计工作量较大，并且对各

因素对各因素分出等级赋予分数。

公平，并具体的量化数据表因素等级的差距区分确定

计点法然后将岗位对照每一个因素进

行示各岗位之间的差距大小。比较艰难。

评分，通过最终分数的对照得

应用比较复杂，主观因素较

确定若干要素，并对每一个要费

,操作比较容易，自动形成工

因素多，并与工资决定程序结

赋予一定的货币价值，通过要

比较法资标准，排除异常级差。合，不合用多变的工作条件

素对岗位进行排序。

和社会环境。

四.岗位系数评价实施的前期准备工作

(-)梳理组织机构和岗位设置，明确岗位职责，制作评分表。

通过部门职责梳理和工作分析，做好医院组织机构设计和调整，特殊是对行政后勤部

门的职责范围要清晰界定。并在组织机构设计和部门职责梳理的基础上，对部门职责进行

分解，确定各科室部门内部具体卤位的设置以与各岗位具体的职责任务内容等，在核实医

院现有岗位基本信息的基础上，形成岗位说明书。

评分表中罗列的的所有需要参预评价的岗位名称要规范并且没有遗漏，评分表拟定后

需交由医院领导或者人力资源部相关负责人审定，确定无误后方可用于打印使用。

岗位系数评分表的编制示例如下：

XXX医院岗位系数评分表

知识网LXJ位/-X.网位负荷沟通创新

网t-O位/-X.

科室技能责任风险压力能力变革总分

名称

200分200分200分150分150分100分1000分

院长

党委书记

院领导

副院长

副书记

主任

副主任

医

行政干事

院

行文秘

政办公室打字员

职档案管理员

能司机班组长

科小车司机

室

120司机

主任

薪酬福利干事

人力资源部人事干事

离退休管理干事

信息管理员

中仟

居民医保办理员

医保管理部职工医保办理员

新农合办理员

统计分圻员

……（其他行政后勤岗位一一罗列）

科主任

副主任

用化四氐不f,：卜|

心血管科主任医师

肾内科副主任医师

内

神经内科

科主治医师

血液科

系医师

内分泌科

列护士长

呼吸科

岗

传染科主任护师

位

儿科副主任于师

中医科主管护师

肿瘤科

护师

护士

科主任

临副主任

床主任医师

医普外科肝胆

副主任医师

技外科胸外科泌

科科尿外科骨外主治医师

室系科神经外科医师

列妇产科耳鼻护士长

岗喉科眼科主任护师

位ICU

副主任井师

麻醉科

主管护师

护师

护士

……（门诊系列、急诊科等）

检验科科主任

医

放射科副主任

技

CT室

科主任医/技师

B超室

室副主任医/技师

心电图室

系

脑电图室主治医师/主管技师

列

病理科医/技师

科主任

副主任

主任药师

药剂系列

副主任药师

主管药师

药师

……（供应室的护理系列等）

（二）医院薪酬水平现状调查

通过查阅资料、问卷调研、员工访谈等各种调查方式，了解医院的薪酬水平现状，比

较全院员工的人均薪酬水平、医院最高与最低薪酬差距、各分类人员发放的薪酬总额特殊

是绩效工资总额占全院总额的比例、各分类人员的人均薪酬水平的比较等，以此决定岗位

系数的最小值与最大值（普通岗位系数设定在1-3或者1-5的范围），并在岗位系数评价

后进行可行性的检验提供参考数据。

（三）各科室负责人准备岗位介绍资料

各科室负责人做好本科室内设岗位的介绍资料准备工作，岗位介绍内容要包括岗位的

规范名称、岗位配置人数、岗位职责任务的分工情况等（可根据岗位系数评价因素对岗位

进行描述）o

（四）成立岗位系数评价小组

医院在进行岗位系数评价时普通采用两级评价组织形式，即分别设置评价专家组和评

价委员会。

评价专家组负责整个岗位系数评价体系的建立，根据医院的实际状况、工作分类、员

工发展等因素确认岗位系数评价标准体系和权重、制定评价量表、评价方法等；参预岗位

系数评价实施过程，并对最终评分结果占有50%权重；对评价委员会的评价结果进行审查

与调整。

评价委员会依据评价专家组制定的规范与程序，对各部门岗位相对价值进行评价打

分，计算相互各岗位之间的相对价值，使岗位之间具有可比性。

岗位系数评价小组成员选定后，要由医院领导高层讨论通过。并最好以文件形式发布

于众，使得在评价过程中，随时接受员工的监督。成立岗位系数评价小组时应采用多人参

与，普通以5~8人为宜，个组应包括医院领导高层、中层、工会部门和员工代表等。

评价小组成员要熟悉岗位系数评价模型的内容基础与操作原理，非常了解所有被评价

岗位，能够对自己的评价结果负责，并且清晰地向其他员工解释评价结果和评价过程，是

员工充分理解岗位系数评价工作。

总的来说，成立岗位系数评价小组要遵循的原则包括：熟悉待评价岗位；多人参预；

外部专家参预。

（五）培训岗位系数评价小组

对评价小组成员进行集中培训，确保评价小组成员彻底掌握评价细节和被评价岗位的

全部知识，增强评分者间信度，使评价结果更公正、客观。

培训主要包括理论知识方面的培训和评价原则方面的培训，作为评价者最主要的是要

熟悉和掌握评价的流程和基本方法，以与景惠36因素岗位系数评价模型的内容，每一个

岗位的工作职责和能力素质所要求等内容，同时还要把握评价的两个基本原则，即公平公

正原则和以事实为依据原则。避免任何环节的不理解却误解，统一所有评分者的标准，否

则不真正的评价数据容易导致整体评价工作的失败。

（六）做好评价场地的布置工作

进行岗位系数评价最好把评价小组成员集中在一个相对封闭且无干扰的环境中，一

股可选择宾馆会议室或者度假村，大约两天的时间。并且评价现场要准备要纸、笔、投影仪

等相关物资。

五、景惠36因素医院岗位系数评价法

在以上的几种岗位系数评价方法中，因素计点法是目前最流行的岗位系数评价方法。

因素计点法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、

定义和配分，以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗

位的总分数。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或者工资标准。这种方

法从以一定程度上避免了对岗位评分划等的主观随意性，科学性实用性比较强。

景惠总结大量的医院咨询经验，通过全面详细的工作分析，提炼出了影响医院岗位

系数的6个维度：知识技能、岗位责任、岗位风险、负荷压力、沟通能力、变革创新，并

在此基础上将每一个维度细分为6个因素，归结出岗位系数评价的36因素，并对每一个因

素进行了释义和分级。景惠36因素医院卤位系数评价法通过科学全面的岗位系数因素和

严格的评价程序，匡助医院建立公平有效的岗位等级结构，以此作为开展医院岗位管理的

重要工具。具体的《景惠36因素医院岗位系数评价因素释义表》附后。

六.岗位系数评价实施步骤

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公示

效

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(一)初试评价标杆岗位

根据岗位层次和岗位类别的不同选取几个典型标杆岗位，组织评价委员会对这些岗位

进行试评价工作。对典型岗位的说明书进行学习，了解岗位的基本信息、岗位层级、主要

职责、工作环境、任职资格、关键业绩领域等，并对照具体的评价因素释义逐一进行打分。

通过对评价结果的数据分析，并征询评价委员的意见，进一步修正岗位系数评价模型各要

素的权重分布与定义。同时，让评价委员会成员深刻理解岗位系数评价模型各要素的含义，

进一步熟悉打分流程，明确正式评价中的注意事项，以提高评价的效度和信度。

(二)检验评价信度和效度

1肯德尔和谐系数(W)

可以通过计算试评价岗位得分的肯德尔和谐系数来检验评分者间信度，以确认其对岗

位系数评价方案的理解程度。

让K个评委评价N个岗位，或者1个评委先后K次评价N个岗位。对评价后的分数进行

排序，分数最高的岗位定等级序号为1,分数最低的岗位定等级序列号为N,若并列等级

时.，则平分共同应该占领的等级，如，两个岗位的分数并列第一位，它们应该占领1,2

名，所以它们的等级应是1.5,又如一个第一位，两个并列第二名，三个并列第三名，则

它们对应的等级应该是1、2.5、2.5、5、5、5,这里2.5是2和3的平均，5是4、5、6

的平均。具体计算公式如下：

.无相同等级时

NZ&

用不上_5―5----

\!\2K2(NZ-N)

其中R为第i件事物的K个等级之和，K为评委数，N为被评事物数0

.有重复等级时

脑03

w__'_—______；yr-yn~n

l/12r3(A^3-N)-A：2Lr12

n为每一个评价者下有相同等级时、该等级重复的次数，如果有多个重复等级

则有多个no

3的范围是OWWWL系数w越大，说明该测评的评分者间信度越高，测评结果越稳

定可靠；系数W越小，说明该测评的评分者间信度越小，测评结果越不可靠；通常系数

需要达到0.9以上，才认为是比较稳定可信的。

举例：

某医院评价小组5(A—E)人，分别根据景惠36因素医院岗位系数评价因素释义表

给选定的7个标杆岗位进行评分后进行等级罗列情况如下：

.岗位等级

1234567加和

评委序号

A412.562.557

B5125357

C3.51.51.553.576

D5224267

E4125367

R21.56.51025142934140

R2,462.2542.2510062519684111563422.5

解：

一

7c7=-T---2+-^---3+-i----2-+-2-5--2-+-?---3=55

J1212121212

3-k34225-亍

W=-j-=---------------：----------------0926

亍产”-M-Q7^(7-TJ-55.5

2差异系数

计算各岗位所有得分的差异系数，以确保最终分值的有效性和可信性。对差异系数的

计算过程具体如下：

利用评价实际值与平均值进行比较分析。先根据立均值求各数据的差异系数：差异系

数二(实际数据-平均值)/平均值，如差异数据浮现负数，就说明评价结果低于平均值，

如差异数据浮现正数，就说明评价结果高于平均值。普通评价系数比较集中时，也就是评

价的结果效度较高时，需要60%的评价结果的差异系数在±25%的范围内，与当差异后效

范围为【平均值X(1-25%),平均值X(1+25%)】时，岗位的差异有效性比例(分数在

有效范围内的评分个数+参预评分的评委数)260%。

示例：如某医院评价小组5(A—E)人，对办公室主任和人力资源部主任两个窗位的

评分情况如下:

岗位分数|办公室主任名资源部主任

评委序号

A900450

B700500

C500600

D200550

E400600

平均值540540

办公室主任岗位差异有效范围为[540X(1-25%),540X(1+25%)]=[405,675],

在此有效范围内的有效分值惟独2个，则此岗位的差异有效性比例=2+5=40%。

人力资源部主任闵位差异有效范围为【540X(1-25%),540X(1+25%)】=[405,

675],在此有效范围内的有效分值惟独5个，则此卤位的差异有效性比例=5+5=100%。

因此，虽然平均值一样是540分，但明显的办公室主任岗位分数分散，符合差异有效

范围的分数比例小于65%,不符合差异检验要求，评分效果差，需要按统一标准重新评分。

而人力资源部主任岗位的分数集中，评委对该岗位的认识趋于一致，差异有效性比例达到

100%。普通医院参预系数评价的岗位的个数在250,而如果有超过60%的岗位能达到差异

有效性比例65%的，那整个评价的差异性控制是比较有效的，评价结果也能较集中反映了

评委意志。

当各评委所评分数浮现符合差异有效范围的个数较低的情况，应该考虑加强对评价小

组的培训，集中小组成员对该岗位进行探讨，每一个成员说出各因素得分想法，分析差异

原因，直到大家的认识趋于一致。确保每一个人对评价方案达成共识，对评价程序充分理

解，并对所有需要评价的岗位职责彻底认知。

(三)正式评价全院岗位

在实施正式评价前，要确保评价小组成员人手一份岗位系数评价因素释义表以与评价

填写用的评分表，全部的被评价岗位的基本情况资料要整理完备。在比较肃静的会议室中，

所有评价委员集中时间、集中地点一起完成打分工作(建议使用投影设备，便于讨论)。

整个评价过程最好在一两天内完成，保证评价过程免受干扰并且XXo

实施岗位系数评价，相关科室负责人代表在各评委打分前介绍科室岗位设置和各岗位

职责内容等情况，每一个评价委员，根据岗位说明书、现场岗位介绍与其日常对岗位的了

解和认识，对照岗位系数评价因素释义表，逐一对各岗位进行关键因素的评分。

(四)统计数据并检验分析

由人力资源部和顾问将所有评分委员的打分进行汇总统计，得出各岗位的最终评价分

数。为避免某些主观因素对岗位系数评价的影响，在数据录入、统计、分析过程中，对无

效数据进行筛选(如没有对所有因素都加以评分的)；为防止认为人为因素的影响，可剔

除各岗位的儿个最低分和最高分。

另选取若干典型岗位，进行评价结果的信度和效度检验和分析，方法同第（二）条。

如果检验系数不在置信范围内，并且经分析表明是由于评价成员不熟悉卤位情况造成的

的，那末就要重新评价。统计结果出来后最后还需要由医院领导和专家共同进行纠偏和修

正。

（五）计算得出岗位系数

岗位系数的计算方法为：

1确定最高与最低岗位系数值；

2最高岗位系数比最低岗位系数不超过X倍（此倍数可由医院决定）；

3设岗位最低系数为a,岗位最高系数为b,最低与最高岗位的系数倍数为n,最低

岗位系数评价分为x,最高岗位系数评价分为y,则某岗位系数k=a+[（某岗位系数评价

分-x）/（y-x）]*（b-a）

举例：

a=lb=10n=9

x=280y=960

贝IJ：

某岗位系数k=l+（某岗位系数评价分-280）/（960-280））*（10-1）

评价己知岗位有效平均分为600

则该岗位系数：

K=1+（X-280）/680*9=1+320/680*9=1+4.2=5.2

全院岗位系数计算出来后需整理成表格，普通需要按类别分别进行排序、全院岗位进

行排序，具体示例见附录2。

（六）岗位系数结果公示

对全院岗位系数进行公示，时间为三天，广泛听取员工意见，由人力资源部登记汇总

报医院领导，医院领导班子听取意见后，提交职代会表决通过。

景惠36因素医院岗位系数评价法评价因素释义表

建议代表性岗位

因素因素因子

分值（仅供参考）

学历要求一指顺利履行岗位职责所应该具备的最适宜学历。30分

1

知初中10清洁工

识高中、职业高中或者中专20护士/收费员

技大学专科25技师/行政干事

能大学本科与以上30医师

1・2职称要求一指完成岗位职责所需要具备的最低技术职称或者上岗资格。30

yy

JJ

不需要专业技术职称或者只需培训合格证5清洁工

200

需要初级专业技术职称、执业资格或者特殊岗位上岗证10护士/医师/司机

需要中级专业技术职称20主治医师/会计师

7-ILJX

rh+i'Hl4

5tru_L1FJJIRJOJU)3

6个月以内5保安/电梯工

6~12个月10司导诊员

1~5年15医师/护师

5~1。年20主治医师/主管护师

11~15年30副主任医师

士9年以上3ACU\土仕医师

仅需要基本常识10清洁工/收发员

需要了解基本的法规、规范、操作程序等普通性的专业基础知20收费员/俣安

识和技能

工作需要较系统的专业技术知识和技能30医师/护师

工作需要较高的专业技术知识和技能40主治医师/会计师

该岗位所需要的专业技术知识和技能要求非常高，且该技术知50主任医师/院长

识涉与医院的竞争能力

1・5管理知识与技能要求一指为完成岗位职责需要具备的管理知识和技能要求。40分

仅需要基本常识5收发员/电梯工

工作需要基本的管理知识10仓库管理员

需要较多的管理知识20科主任/护士长

需要复杂的管理知识和较强的组织管理能力30副院长

需要非常强的管理能力和决断能力，工作影响到全院品牌形象40院长

和持续发展

1-6语言应用能力一指工作所要求熟练运用的文字和知识程度（书面或者口头）o30分

普通信函、简报、便条、备忘录和通知5收发员

报告、汇报文件、总结（非个人）10办公室干事

对外文件或者研究报告，或者普通使用外语20科主任

合同或者法律条文，或者熟练使用外语30副院长/院长

22-1监督指导下属的责任指完成岗位职责所需要履行的催促检查职责。30分

肉不需要监督，只负责本岗位工作5图书管理员

位监督普通工作人员10收费组长

责监督具有初级职称人员15主治医师/主管护师

任监督具有中级职称人员20副主任医师

监督高级职称人员25科主任/护士长

需要监督中层管理干部30院长/WJ院长

200

2-2内部协调的责任~指完成岗位职责需要与医院内部相关岗位人员协调配合的责任。40分

不需要与其他员工协调5污水处理员

时常与本科室员工协调，偶尔也与其它科室员工协调10图书管理员

需要与本科室和其它科室员工密切配合20医师/护士

需要与本科室员工、其它科室员工与其它科室主任、护士长协25科主任/护士长

调配合

需要与医院各个科主任、护士长协调配合30职能部门主任

需要与院级领导协调配合40院长福」院长

2-3夕陪P协调的责任~J釐悯位职责需与医院外界维持密切工作关系便，顺利开展工作。30分

不需要与外界保持密切联系5库房管理员

需要与外界保持日常性、常规性联系10主治医师/科主任

需要与外界相关部门人员保持时常性业务联系20职能部门主任

需要与外部单位负责人保持密切联系30院长院长

2-4资产控制的责任~指完成岗位职责所要承担的有形资产与无形资产管理责任。30分

不承担资产管理责任5护士/医师

对本岗位使用设备、物资承担资产责任，或者虽然承担本科室资10职能部门主任

产责任但数额很小

对本科室、部门资产承担责任，且数额较大20放射科主任

对全院资产承担责任30院长

2-5对业绩指标承担的责任~~指本两位对完成工作业绩后标所承担的责任大小。40分

只对本岗位的业绩负责10护士/收费员

对监督下属的业绩负责15护师/主治医师

对整个工作组的业绩负责20科专业组长

对整个科室的业绩负责30科主任

对全院部份业绩负责35副院长

对全院的业绩负责40院长

2-6对决策所承担的责任一—指完成岗位职责需要参预的决策层次。30分

基本不需要决策3仓库管理员

偶尔有决策，但只涉与本岗位5护士/医师

有决策，但只影响普通员工10主管护师

有决策，影响一个专业组的人员15专业组长

有比较多的决策，影响一个部门或者科室20科主任

时常进行重大决策，影响多个部门或者全院25副院长

是医院最高层次的决策，影响整个医院30院长

33-1工作风险的易发生程度一指完成岗位职责可能发生风险的程度。40分

岗基本上无风险5清洁工

位会有小的风险发生，但不影响大局10mi

风有一定的风险，一旦发生问题，会对医院产生明显影响20护士/医师

险有较大的风险，一旦发生问题，会给医院带来较严重的影响30主治医师

有极大风险，对医院可能产生深刻影响40副主任医师

200

3・2工作风险发生后果辘度T旨完成岗位职责时一旦产生风隆否，有足够的利儿会挽回损失。40分

几乎没有风险，也不存在损失5清洁工

风险发生后，至少还有其它环节弥补15检验科技师

风险发生后虽有其它环节弥补，但对下一个环节的工作人员业30病理医师

务水平要求很高

风险发生后几乎很难补救，会对医院声誉造成很大影