中建系统《施工管理系统手册》

XX第六建筑工程

施工管理手册

xx项目管理部

时间：XX年10月16日

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总目录

管理理念....................................................2

管理目标....................................................3

制度分册....................................................4

表格分册....................................................34

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施工管理理念

策划+执行力+考核+激励二项目全过程管理

涵解释：

策划：策喀布局、计划实施。

执行力：贯彻战喀意图，完成预定目标的操作能力。

考核：通过推行、实施、检验、提高，自身可以得到不断

完善。

激励：满足员工的成就感，让员工感受到公司未来开展的

前景，激励其发挥自己的潜能，创建幸福公司〔分公司〕。

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管理目标

1.工期控制点受控率95%以上，合同工期履约率92%以上;

2.项目策划书编制上报率100%；

3.总承包管理方案编制率100%;

4.项目收尾工作计划/完工总结计划编制上报率100%；

5.培训计划完成率100%。

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目录

目录4

第一孽总如此5

1.手册编制的目的5

2.编制的依据5

第二章项目策划6

1.总如此6

2.项目策划6

3.项目实施计划10

第三孽工期管理17

1.工作职责17

2.施工计划编制18

3.项目开竣工管理19

4.工期过程管控19

5.每日情况报告20

6.项目经理月报20

7.工期监测与预警23

8.工期台账与考核管理24

9.远程监控和施工影像管理26

10.项目收尾管理28

11.项目完工总结30

第四章相关方管理31

1.投诉管理31

2.满意度调查33

附录分目录.........................................错误！未定义书签。

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第一章总如此

1.手册编制的目的

为规项目管理行为，充分发挥项目总承包管理优势，对建设项目全生命周

期的施工管理提出统一要求与考核标准，提升项目管理能力，全面实现各项管理

目标，特编制本手册。

2.编制的依据

2.1《工程建设施工企业质量管理规》(GB/T50430-2007)；

2.2《建设项目工程总承包管理规》(GB/T50358-2005);

2.3《卓越绩效评价准如此》(GB/T19580-2012);

2.4《质量管理体系根底和术语》〔idtlS09000:2005)(GB/T19000-2008)；

2.5《质量管理体系要求》〔idtlS09001:2008)(GB/T19004-2008);

2.5《质量管理体系业绩改良指南》〔idtlS09004：2008](GB/T19004-2008);

2.6《环境管理体系要求与使用指南》[idtIS014001:2004〕(GB/T24001-2004)；

2.7《职业健康安全管理体系要求》〔idt0HSAS18001:2011](GB/T28001);

2.8中建股份《项目管理手册》与公司相关管理制度；

2.9中建四局《项目管理达标手册》与实施指引。

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第二章项目策划

1.总如此

1.1《项目策划书》是编制投标文件、项目部责任书和项目部实施计划的依据，

是项目实施的纲领性文件，是公司〔分公司〕为项目进展资源调配和提供服务、

支持的根本依据，《项目策划书》在项目启动后由公司〔分公司〕层面组织编制。

1.2《项目策划书》应以满足中标为目的，同时也为中标后的项目实施做准备，

其容应包含项目战略定位、项目本钱分析、项目质量、安全、环保、工期、本钱

等目标、项目组织形式与资源配备、项目风险防控等。

1.3由公司〔分公司〕投标管理部门牵头，公司〔分公司〕负责人主持召开标

前会，分管领导、相应部门、投标人员、拟派项目班子人员参加，由公司〔分公

司〕营销负责人进展交底，编制《项目策划书编制任务表》，明确编制要点、编

制责任部门/责任人、编制完成时间与审批流程，责任部门/责任人承当相应的项

目策划任务，按照《项目策划书编制任务表》审批流程进展审批。项目班子可以

参与并了解项目策划。

1.3.1《项目策划书编制任务表》规定的指定部门/人员与时收集、汇总各责任

部门/责任人编制的项目策划，形成完整的《项目策划书》，作为《项目部责任书》

与《项目部实施计划》的依据。

1.3.2因图纸、招标文件等异常，导致不能完整填写表单具体数据时，应在表单

中的“综合说明〃中对策划事项进展说明。

1.3.3记录：《项目策划书编制任务表》〔CSCEC46-SG-001〕。

2.项目策划

2.1项目调查

2.1.1工程概况

2.1.1.1根据工程现场资料、设计图纸和可调查到的工程情况等，尽可能详细填

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报主要建设概况、主要建筑概况、主要结构概况与建筑设备安装概况等工程概况,

并对重点难点进展分析。

2.1.2记录：工程概况〔CSCEC46-SG-002〕〔房建项目，其他专业根据专业情况

自行填报〕。

2.2发包人资信调查

2.2.1公司〔分公司［市场管理部门应当对发包人资信情况进展全面调查，法律

事务等相关部门协助调查，合同管理部门汇总分析调查情况，进展资信等级评估，

填写《发包人资信调查评沽表》。

2.2.2记录：《发包人资信调查评估表》〔CSCEC46-SG-003〕。

2.3项目所在现场情况调查

2.3.1根据的项目所在现场情况和前期踏勘现场得到的现场情况，尽可能详细填

报项目所在现场的主要情况。

2.3.2记录：《项目所在现场情况调查表》〔CSCEC46-SG-004〕。

2.4风险管控

2.4.1公司〔分公司〕在投标策划时，根据项目调查分析、投标评审等容，填报

《项目风险评估表》，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制订相应投标策

略。

2.4.2项目中标后，公司〔分公司〕应再次对项目实施风险进展评估，确定项目

实施风险等级，制定相应措施，防并化解项目风险。

2.4.3记录：《项目风险评估表》〔CSCEC46-SG-005〕。

2.5项目战略定位与管理目标

2.5.1标前会应依据项目琮合情况.确定项目战略定位，并依据项目战略定位、

招投标文件、施工合同等要求，对项目工期、质量、安全、环境、科技、CI、本

钱、资金和党群文化等管理明确的指标和目标要求，对有过程控制管理要求、后

续工程承接目标以与售后服务指标等类似要求的指标和目标，均应在标前会上予

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以明确。

2.5.2项目管理目标策划结果不得低于施工合同的相关要求，与施工合同存在差

异的必须说明具体原因。

2.5.3记录：《项目战略定位与管理目标》（CSCEC46-SG-006〕。

2.6项目投标策划

2.6.1投标管理部门应对招标文件、合向文本进展研究，开综合考虑项目实际情

况，采取相应的投标策略C

2.6.2记录：《项目投标策略》〔CSCEC46-SG-007〕。

2.7项目部组织形式

2.7.1根据招标文件要求、建设方诉求、工程类别、项目规模与体量、施工容与

难度、质量与工期进度、项目管理定位、材料设备供给情况、资金情况、周边社

会关系、公司管理体系与人力资源现状等确定项目组织形式。

2.7.2记录：《项目主要管理人员与组织机构审批表》〔CSCEC46-SG-008〕。

2.8项目部授权

2.8.1项目部授权按照单项授权、综合授权〔任命授权、财务资金授权、经营活

动授权〕文件为准，并遵守联签制度，按照联签的责任划分承当相应联签责任。

2.8.2以中建股份名义承接的工程项目，在对项目招标文件评审的根底上，市场

营销部门按照《中国建筑股份法律事务管理手册》的要求，向中建股份提出授权

申请，项目部授权以中建股份授权为准。

2.8.3记录：《项目部授权》〔CSCEC46-SG-009〕。

2.9主要节点工期计划

2.9.1根据招标文件、合同规定和业主要求，依据公司〔分公司〕自身管理水平

和资源组织能力，在进展经济技术分析后分栋号确定各主要节点工期。

2.9.2记录:《主要节点工期计划》［CSCEC46-SG-010〕c

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2.10主要施工组织方式

2.10.1综合考虑招标文件、合同文本与施工图纸和公司〔分公司〕管理状况、

公司〔分公司〕管理要求，确定主要施工部署、主要施工方案和施工总平面布置。

2.10.2记录：《主要施工组织方式》［CSCEC46-SG-011）。

2.11设计管理策划

2.11.1依据合同文件、有关项目设计资料与批文、法律法规、设计标准规等，

进展设计需求识别，选择设计单位。

2.11.2记录：《设计管理算划表》〔CSCEC46-SG-012〕。

2.12主要资源组织方式

2.12.1综合考虑招标文件、合同文本与施工图纸和公司〔分公司〕管理状况、

公司〔分公司〕管理要求，确定分包〔包括劳务〕、物资、周转材料、施工设备、

临时设施等的采购方式。

2.12.2记录：《分包采购方案》［CSCEC46-SG-013〕。

2.12.3记录：《物资〔设各〕采购方案》〔CSCEC46-SG-014〕。

2.12.4记录：《周转材料采购方案》〔CSCEC46-SG-015）。

2.12.5记录：《施工设备采购方案》［CSCEC46-SG-016）。

2.12.6记录：《临时设施采购方案》〔CSCEC46-SG-017〕。

2.13项目投标商务策划

2.13.1公司〔分公司〕市场管理部门牵头，相关部门人员组成投标商务策划小

组，编制《投标商务策划书》，经总经济师/总法律顾问官核，报授权批准人审批。

2.13.2记录：《工程量清单差异分析表》〔CSCEC46-SG-018〕。

2.13.3记录：《投标项目本钱分析表》［CSCEC46-SG-019〕。

2.13.4记录：《投标项目盈亏分析表》［CSCE分6-SG-020〕。

2.13.5项目现金流分析

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2.13.5.1对招标文件/合同文本的付款条件进展分析，真实反映项目各时点的现

金流情况，为项目投标与项目实施提供决策依据。

2.12.5.2记录：《项目现金流分析表》（CSCEC46-SG-021〕。

2.13.6税务筹划

2.13.6.1明确项目涉税情况与相关政策，明确分包抵税、劳务发票、预交公司

〔分公司〕所得税、个税先征后返或申报减免、发票验证、印花税、营改增等具

体实施要求。

2.12.6.2记录：《税务筹划》（CSCEC46-SG-022\

2.13.7其它

2.13.7.1其他需要策划的事宜，由公司〔分公司〕自行确定。

3.项目实施计划

3.1编制原如此

3.1.1《项目部实施计划》由项目部依据《项目策划书》、《项目部责任书》、合

同、图纸等在工程正式开工前编制完成，并按公司〔分公司〕规定程序审批，是

项目部实施项目管理的计划性文件。

3.1.2在项目实施过程中，项目部定期对《项目部实施计划》进展分析评审、修

改完善，确保计划的时效性。发生如下情况时，项目部应对《项目部实施计划》

进展修改，并按原审批程序审批：

3.1.2.1临设总费用增加10%以上的修改；

3.1.2.2施工方案发生实质性变更；

3.1.2.3分包采购围或者方式发生较大变化；

3.1.2.4合约条款或发包方要求出现重大变化；

3.1.2.5现场在质量、安全、劳务等方面出现突发事件等。

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3.2编写任务

3.2.1项目部组建后，根据《项目策划书》、《项目部责任书》的要求，项目部组

织编制《项目部实施计划编写任务表》。《项目部实施计划编制任务表》规定的各

责任部门/责任人承当相应的计划任务，指定部门/人员与时收集、汇总各责任部

门/责任人编制的项目部实施计划，形成完整的《项目部实施计划》，作为项目部

实施管理的依据。

3.2.2记录：《项目部实施计划编写任务表》［CSCEC46-SG-023〕。

3.3记录要求

3.3.1因图纸、合同等异常，导致不能完整填写表单具体数据时，应在记录表单

中的“综合说明〃中对策划事项进展说明。

3.4项目调查

3.4.1对《项目策划书》中的《工程根本情况》进展补充与完善，对工程的重点、

难点进展分析，填报《工程根本情况》。确认项目建设方、设计方和监理方等相

关方的根本情况，填报《项目相关方情况》。

3.4.2记录：《工程根本情况》〔CSCEC46-SG-024〕〔房建工程，其他专业按照专

业特点填报〕。

3.4.3记录：《项目相关方情况》(CSCEC46-SG-025)。

3.5项目部组织机构与肉位设置

3.5.1按《项目策划书》中《项目部主要管理人员审批表》人员规定，参照《手

册》“附录二：典型项目部组织机构图〃和“附录三：项目部岗位设置参照标准〃

确定《项目部组织机构图》和《项目部管理人员配备》，经公司〔分公司〕批准

后实施。

3.5.2记录：《项目部组织机构》(CSCEC46-SG-026］〔附项目部组织机构图〕。

3.5.3记录：《项目部管理人员配备》〔CSCEC46—SG—027〕。

3.6项目合同管理计划

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3.6.1项目部根据合同文件和公司〔分公司〕合同交底，将合同贡任分配至项目

部岗位，编制项目部《合同责任分解表》。项目部结合风险识别和项目潜在盈利

点、亏损点、索赔点分析，围绕经济与技术严密结合展开，通过合同价款的调整

与确认、认质认价材料的报批、签证方式等进展策划，编制《签证索赔策划表》。

3.6.2记录：《合同主要容》［CSCEC46-SG-028〕。

3.6.3记录：《合同风险识别表》〔CSCEC46-SG-029〕。

3.6.4记录：《合同责任分解表》〔CSCEC46-SG-030〕。

3.6.5记录：《签证索赔策划表》〔CSCEC46-SG-031〕。

3.7项目资金管理计划

3.7.1按照《项目策划书》相关规定和合同与分包、分供合同付款条件，对项目

收付款与现金流进展计划C

3.7.2记录：《工程收〔付〕款计划》（CSCEC46-SG-0321o

3.7.3记录：《项目现金流分析》（CSCEC46-SG-0331o

3.8项目设计管理计划

3.8.1明确深化设计容、完成时间、责任人，通过深化或优化设计，达到完善使

用功能、方便施工、加快进度或缩短工期、降低本钱等目的，除自身施工的容外，

专业分包的相关容也应纳入计划。

3.8.2记录：《项目深化设计计划》〔CSCEC46-SG-034〕c

3.9项目技术管理计划

3.9.1项目部组织编制《项目技术管理计划编写任务表》，明确技术管理计划编

制任务与责任部门/人、完成期限，各责任部门/人在规定期限完成计划任务，并

按规定程序审批。

3.9.2记录：《项目技术管理计划编制任务表》〔CSCE（X6-SG-035〕。

3.9.3记录:《项目标准、规配置计划》［CSCEC46-SG-036〕。

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3.9.4记录：《施工图部预审与图纸会审计划》〔CSCEU6-SG-037〕。

3.9.5记录：《项目主要技术方案编制计划》〔CSCEC46-SG-038〕。

3.9.6记录：《主要样板施工计划》［CSCEC46-SG-039〕c

3.9.7记录：《技术复核管理计划》〔CSCEC46-SG-040〕c

3.9.8记录:《检测与脸妆工作计划》〔CSCEC46-SG-041〕。

3.9.9记录：《工程技术资料管理计划》（CSCEC46-SG-042〕。

3.9.10记录：《计量器具配置计划》〔CSCEC46-SG-043〕。

3.9,11记录：《项目新技术开发或应用计划》〔CSCEC46-SG-044〕。

3.10项目物资与施工设备管理计划

3.10.1根据《施工组织设计》、《专项施工方案》、《项目策划书》等的要求和施

工进度计划，编制物资〔设备〕需求总计划和施工设备需求总计划，并根据合同

与进度计划要求，编制物资〔设备〕认质认价工作计划。

3.10.2记录:《主要物资〔设备〕需求计划》（CSCEC46-SG-045\

3.10.3记录:《主要施工设备需求计划》［CSCEC46-SG-046〕。

3.10.4记录：《物资〔设各〕认质认价工作计划》〔CSCEC46-SG-047〕。

3.11项目分包管理计划

3.11.1按照《项目策划书》的要求，结合进度计划和施工部署，确定总包自行

施工工程的劳务分包、专业分包的分包方式和进场计划以与甲指专业分包进场计

划。

3.11.2记录：《工程分包计划表》〔CSCEC46-SG-048〕。

3.12项目工期管理计划

3.12.1根据《项目策划书》、《施工组织设计》和施工方案等，编制项目生产与

进度管理计划：按照《项目策划书》和施工合同对总进度计划、重要节点控制计

划的要求，确定关键工序和关键线路，编制总进度计划双代号网络图；按照专业

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工程的特点，分阶段〔根底、主体、装饰、收尾等〕对主要施工容的资源组织、

施工顺序、工艺流程进展简要部署策划：结合工程的专业特点，根据施工的不同

阶段〔如土方与根底、主沐、装饰、市政与收尾等〕，分阶段进展施工区平面布

置；结合专业施工情况，编制工作面移交工作计划。

3.12.2记录：《总进度计划网络图》〔CSCEC46-SG-049〕〔附《总进度计划网络图》〕。

3.12.3记录:《项目主要〔重要〕节点工期计划》〔CSCEC46-SG-050〕。

3.12.4记录：《主要施工部署》〔CSCEC46-SG-051〕。

3.12.5记录：《施工总平面布置图加CSCEC46-SG-0521附《施工总平面布置图》〕。

3.12.4记录：《工作面移交工作计划》［CSCEC46-SG-053〕。

3.13项目本钱管理计划

3.13.1编制《项目商务〔法务〕策划书》，将“四算〃比照分析，重点分析投标

清单的盈利子目、亏损子目、量差子目，制订项目本钱分析与应对措施、项目本

钱控制与措施计划等。

3.13.2记录：《项目本钱分析与应对措施》（CSCEC46-SG-0541o

3.13.3记录：《项目本钱控制与措施计划》［CSCEC46-SG-055〕。

3.14项目质量管理计划

3.14.1项目部总工程师组织项目部相关部H编制物资〔设备〕进场脸收计划、

工程检验批划分与脸收计划、工艺试脸与现场检〔试〕.脸计划和特殊过程与关键

工序控制计划，同时或延后按照《项目策划书》与《施工组织设计》、《专项施工

方案》等要求，编制《质量保证计划》，有质量创优目标的项目应编制《质量创

优策划》。

3.14.2记录：《物资〔设备〕进场脸收计划》〔CSCEC46-SG-056〕。

3.14.3记录：《工程检脸批划分与脸收计划》［CSCEC46-SG-057〕。

3.14.4记录：《工艺试脸与现场检〔试〕验计划》〔CSCEC46-SG-058〕。

3.14.5记录：《特殊过程与关键工序控制计划》〔CSCEC46-SG-059〕。

3.15项目安全与职业健康管理计划

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3.15.1项目部进展安全管理策划，进展重大危险源识别并安排安全生产费用投

入计划，建立健全项目部安全生产责任制与安全生产管理体系。同时或延后按照

中建股份安全管理手册要求编制《安全生产策划书》。

3.15.2记录：《工程项目安全生产费用投入计划》〔CSCEC46-SG-060〕。

3.15.3《重大危险源识别与控制计划》〔CSCEC46-SG-061〕。

3.16项目环境管理计划

3.16.1对项目实施的工作园进展详细分析，并相应确定环境影响因素，对环境

影响因素的重要性进展评咕，编制《项目环境因素评估与环保管理计划表》，确

定项目环保管理方案，同时或延后编制《环保管理实施计划》。

3.16.2记录：《环境因素评估与控制计划》〔CSCEC46-SG-062〕。

3.17项目收尾管理计划

3.17.1项目部组织编制《项目收尾管理计划》，明确收尾管理计划编制任务与责

任部门/人、完成期限，各责任部门/人在规定期限完成计划任务，并按规定程序

审批。

3.17.2记录：《项目收尾管理计划》（CSCEC46-SG-063〕。

3.17.3记录：《项目部管理资料归档表》〔CSCEC46-SG-064〕。

3.17.4记录：《项目部管理总结计划编制任务表》〔CSCEC46-SG-065〕。

3.18项目信息与沟通管理计划

3.18.1项目部组织编制《项目信息与沟通计划编制任务表》，明确信息与沟通管

理计划编制任务与责任部门/人、完成期限，各责任部门/人在规定期限完成计划

任务，并按规定程序审批C

3.18.2记录：《项目信息与沟通计划编制任务表》〔CSCEC46-SG-066〕。

3.18.3记录：《项目部信息识别》（CSCEC46-SG-067jo

3.18.4记录：《项目部沟通计划》［CSCEC46-SG-068〕。

3.18.5记录：《项目管理数据库管理计划》〔CSCEC46-SG-069〕。

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3.19项目综合事务管理计划

3.19.1依据《项目策划书》与现场条件，研究项目部综合事务管理方案，编制

《项目部综合事务管理计划编制表》，责任部门或人员按照项目部综合事务管理

计划编制安排中的要求完成编制任务，最终汇总形成项目《综合事务管理计划》。

3.19.2记录:《项目部综合事务管理计划编制任务袅》〔CSCEC46-SG-070〕。

3.19.3记录:《CI设施配置计划》CCSCEC46-SG-0713

3.19.4记录：《临建设施配置计划》〔CSCEC46-SG-072）。

3.19.5记录：《办公区平面布置图》〔CSCEC46-SG-073）。

3.19.6记录：《生活区平面布置图》〔CSCEC46-SG-074〕。

3.19.7记录:《临水临电设施计划》（CSCEC46-SG-075〕。

3.19.8记录：《临时用电F面布置图》〔CSCEC46-SG-076〕。

3.19.9记录:《现场给排水平面布置图》〔CSCEC46-SG-077〕。

3.19.10记录：《办公设备与用品配置计划》〔CSCEC46-SG-078〕。

3.19.11记录：《生活设备与用品配置计划》〔CSCEC46-SG-079〕。

3.19.12记录：《临时设施费用预算汇总表》［CSCEC46-SG-080〕。

3.19.13记录：《安保人员配置计划》〔CSCEC46-SG-081〕。

3.20目录与汇总

项目部应指定专人与时收集审批后《项目部实施计划书》的组成局部，汇

总完成完整的《项目部实选计划书》，并与时更新。

3.21项目部实施计划的审批

3.21.1项目部由项目经理按照专业组织编制和报审，在开工前编制并审批完成；

3.21.3项目部实施计划按专业分类编制根本完成后，项目部应召集全体管理人

员参加部审核会议，《项目部实施计划编制任务表》中的编写责任部门/人对编写

容进展汇报，参会人员提出建议，形成统一意见后进展修改完善，修改完善完成

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后按照审批流程向公司〔分公司〕报审。公司〔分公司〕按照实施计划类型分专

业进展审批后，报公司〔分公司〕负责人批准。

3.22项目管理策划评选

3.22.1由分公司项目管理部每季度组织对当季度新开工程的《项目管理策划

书》、《项目部管理实施计划书》进展评选，并与时将评选结果上报公司项目管理

部；

3.22.2公司项目管理部对分公司上报的评选结果进展汇总，并对当年公司新开

工程的《项目管理策划书》、《项目部管理实施计划书》进展评选，按照排名先后

分别对前三名进展奖励，对后两名〔且得分＜80分〕进展处罚。

第三章工期管理

1.工作职责

1.1公司工作职责

1.1.1公司项目管理部在公司主管生产副总经理的领导下负责公司所属项目部

工期履约管理的协调、指导、督促、检查考核等管理工作，对公司项目工期履约

管理过程中的重大事项进展决策，确保公司工期管理按照业主合同要现履约。

1.2分公司工作职责

1.2.1司属各分公司要在主管生产副总经理领导下成立工期管理领导小组，由项

目管理部、预算本钱部、合约法务部、人力资源部、物资部、科技部、财务部等

部门组成相应的工期管理组织机构，并明确其工作职责，负责本单位工期履约的

指导、督促、检查和日常管理工作，主要工作职责如下：

1.2.1.1在工期管理领导小组的领导下贯彻落实公司工期管理制度，全面履行项

目工期管理的策划、监视评价、分析预警、考核指导职能。

1.2.1.2监视各区域和所属项目的工期履约状态，对日常履约情况作出阶段性评

价。

1.2.1.3依据工期节点管控目标比照实际目标完成情况进展风险识别、预判，并

对项目工期履约提出预警，纳入重点关注项目。

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1.2.1.4监视考核项目工期管理节点目标的完成情况，落实奖罚制度；建立公司

〔分公司〕项目工期管理台帐，审核、审批项目部施工进度管控计划。

1.2.1.5与时妥善处理业主对工期管理的投诉，监视责任项目对投诉中存在的问

题进展整改。

1.3项目部工作职责

1.3.1项目应贯彻落实公司工期管理制度，编制可行的施工进度计划，建立工期

管理台账，认真•记录工期节点目标完成情况，对未按计划完成的节点分析原因并

上报分公司。对业主与外部环境导致的进度偏差进展汇总，积极做好办理工期签

证索赔工作。

2.施工计划编制

2.1施工进度计划的分类

2.1.1进度计划按阶段划分可分为总进度计划、节点进度计划、季、月、周进度

计划。

2.1.2对建设和监理单位申报的进度计划按编制的容可分为报审表、编制表、编

制说明和计划；

2.1.3按计划的不同类别可分为进度计划和资源配置计划〔如劳动力配置计划、

机械设备配置计划、材料设备进场计划、专业分包进场计划、资金计划等〕。

2.2施工进度计划编制容与要求

2.2.1编制施工进度计划，项目部根据《项目策划书》、《施工组织设计》、合同

文件等，编制总进度计划、节点控制计划，作为《项目部实施计划》的主要容。

总进度计划、节点控制计划按约定报建设方、监理单位批准。

2.2.2项目部根据总进度计划、节点控制计划，编制月、周进度计划。

2.2.3进度计划编制过程中应注意用词统一，使用时根据需要能筛选和查找出指

定容。施工进度计划编制模板详见附件一施工进度总计划、附件二节点进度计划。

2.3施工进度计划的调整原如此

2.3.1施工进度计划中的关键节点工期不能突破业主合同中工期约定条款，如需

调整应获业主认可，否如此不予以调整。

2.3.2对关键线路影响较小的工序节点由项目生产经理按周或月作出调整经由

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项目经理审批后予以调整，调整次数原如此上不超过4次。

2.3.3当工程发生重大变化时，应调整计划，并履行相关审批手续。公司〔分公

司〕应按照经审批的进度计划配置资源，确保项目履约。

3.项目开竣工管理

3.1项目推进会

3.1.1项目开工后1个月和竣工前2个月，分公司主管生产副总经理应组织项目

管理部与相关部门〔技术部、财务部、商务部、物资部等〕召开项目推进会，对

项目进展策划和收尾交底，协助项目经理展开项目实施策划，并填写《工程开、

竣工推进会记录》。项目停工或复工由项目经理填制《项目停工〔复工〕报告》

报公司批准。

3.2开工准备

3.2.1项目部应按计划做好现场准备工作，当现场临时设施、人员、物资、施工

设备、技术准备等达到开工要求时，向公司〔分公司〕提出开工申请。

3.2.2公司〔分公司〕应为项目部配备符合《中国建筑临建设施标准化箱式房管

理标准》的箱式房，并按照有关临建设施标准化的要求，配备装配式道路、装配

式围挡等临建设施。

3.2.3公司〔分公司〕对项目部开工准备工作进展评估脸收，当确认已具备开工

条件时，向建设方提出开工申请，按约定办理开工手续。

4.工期过程管控

4.1项目部应合理划分现场作业面或工区，明确各作业面或工区的责任工程师，

建立现场平面、立体作业与平面、空间运输的协调管理机制，

4.2项目部生产经理负责组织落实工期管理计划，做好现场生产组织与协调、

控制。

4.3项目部应将项目总进度计划、节点控制计划和月、周进度计划下达到各工

区、各作业队，各分包商应签字确认并执行。

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4.4项目部应建立例会制度，与时将控制性进度计划芍达到各工区、作业面工

程师，明确控制要求与措施，督促现场生产组织与作业活动按计划有序实施。

4.5各工区或作业面工程师应将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交

底，监视、控制、指导施工过程。

4.6项目部应在施工过程中与时收集影响工期的相关资料并办理工期签证。

5.每日情况报告

5.1项目部各贲任工程师每天将项目实施与管理情况与时报告〔报告提交时间

不迟于次日上午12点〕，项目部工程管理部门汇总，报项目生产经理形成当日项

目整体的《每日情况报告》。《每日情况报告》是对项目部、项目生产经理与各责

任工程师考核的根本依据。

6.项目经理月报

6.1管理目的

6.1.1《项目经理月度报告》是项目部月度项目实施具体情况的综合报告，由项

目经理编制，按月上报公司〔分公司〕〔报告期为当月的日历天，报告提交时间

不迟于次月5日〕，

《项目经理月度报告》是对项目部与项目经理考核的根本依据。

6.1.2《项目经理月报》填报要求

6.1.2.1项目经理部由项目经理组织相关部门和人员编制《项目经理部月报》。

6.1.2.2分公司与项目层级《项目经理月报》管理分工

分公司归口阅处

表号表格名称项目编制部门参阅部门审核领导

部门

项目总体运行预算合约部

表1项a经理项目管理部门生产副总

情况门

项目管理部

表2项目人员情况人力资源部门人力资源部门生产副总

门

20/151

项目工程量完项目管理部

表3预算本钱部门预算本钱部门总经济师

成情况门

预算本钱部

表4项目分包情况法务部门合约法务部门总经济师

门

项目物资采购

表5物资部门物资部门财务部门总会计师

情况

项目周转物资

表6物资部门物资部门财务部门总会计师

现场使用情况

项目机械设备

表7设备部门设备部门财务部门生产副总

情况

项目合同收入

表8预算本钱部门预算本钱部门财务资金部总经济师

情况

项目费用支出

表9财务资金部财务资金部总会计师

情况

项目本期经营

表10预算本钱部门预算本钱部门财务资金部总会计师

利润分析

项目现金流量预算本钱部

表11财务资金部财务资金部总会计师

情况门

项目占用固定

表12行政后勤部门行政后勤部门总会计师

资产情况

项目工程款拖本钱预算、财务预

表13财务资金部总会计师

欠情况算部门

项目拖欠供方物资、设备

表14财务资金部财务资金部总会计师

情况部门

项目质量管理

表15项目管理部项目管理部门生产副总

靖况

项目安全管理

表16安全部门安全部门生产副总

精况

项目本月进度

表17项目管理部门项目管理部门生产副总

执行情况

项目下月进度

表18项目管理部门项目管理部门生产副总

计划情况

表19项目其他情况1项目管理部门项目管理部门相关部门或生产副总

21/151

板块

相关部门或

表20项目其他情况2项目管理部门项目管理部门生产副总

板块

业主认可工作预算本钱部

表21财务资金部财务资金部总会计师

量统计门

6.1.3分公司评审、预警管理要求

6.1.3.1分公司项目管理部负责项目月报的统一归档，并将月报中的信息与时传

递给相关职能部门与分管领导；各职能部门和分管领导负责月报中相关信息的评

审、预警、反响和跟踪处理，对预警情况跟踪直至预警解除。分公司应在次月5

日前将《项目经理月报评审表》上报至公司项目管理部。并对预警情况跟踪直至

预警解除。

预警等级与参数规定

序号预警指标

蓝红

质量质量隐患在规质量隐患在规定质量隐患在规定

隐患定时间延迟1时间延迟5日未时间延迟7日未

整改日未整改完毕整改完毕整改完毕

质保金到期拖

1质量类质保金到期拖延质保金到期拖延

延支付1个月

质保支付6个月以上支付6个月以上

以上或发生保

风险或保修争议金额或保修争议金额

修争议金额10

30万以上50万以上

万以上

安全重大安全隐患在

2安全类隐患规定时间未整改被下达停工令

整改完毕

项目

项目实际本钱项目实除本钱超项目实际本钱超

本钱

超过目标本钱过目标本钱4%过目标本钱6%

预警

3商务类

业主不确认合业主不确认合理业主不确认合理

费用

理费用签证50费用签证300万费用签证500万

签证

万元元元

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资金低于策划目标低于策划目标低于策划目标

结余100以：500万-1000万1000万以上

工程

款支拖欠7天以上拖欠21天以上拖欠28天以上

4财务类付

工程结算后拖延工程结算后拖延

结算

支付3个月以上支付6个月以

支付

或拖延支付金额上、或拖延支付

风险

200万以上金额500万以上

劳动力缺口率劳动力块口率在劳动力块口率在

劳动

5%以上或狭口15%以上或决口25$以上或缺口

力管

人数达到50人人数达到200人人数达到300人

理

以上以上以上

工程与分包争议金额与分包争议金额

5劳务类与分包争议金

分包超过100万用影超过200万旧影

额超过10万的

风险响工程施工的喻工程施工的

人工实际超过本钱实际超过本钱实际超过本钱

价差50万业主不予200万业主不予300万业主不予

风险调整的调整的调整的

材料实际超过本钱实际超过本钱实际超过本钱

6材料类价差50万业主不予200万业主不予300万业主不予

风险调整的调整的调整的

注：项目经理月报表格详见附件三《项目经理月报》。

7.工期监测与预警

7.1项目部对施工进度进展日巡查，周、月检查，根据现场综合情况进展分析、

调整、控制。

7.2公司〔分公司〕监控项目部工期履约情况，当项目发生工期延误时，公司

〔分公司〕应发出预警信号，项目部与时调整计划，制订措施并实施。

7.3项目部工期延误预警等级参照下表确定预警等级：

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预警等级

序号