中层管理培训教材

中层管理培训教材

提高管理水平

中

层

培

训

教

材

博兴县永鑫化工有限公司

2008-11-29

★课程提纲

一一通过本课程，您能学到什么？

第一部分中层管理者的现状与内伤

引言...............................................3

一、优秀中层经理的三种表现............................3

二、为什么会有中层岗位...............................4

1、中层管理者为谁而生...............................4

2、中层管理者的角色定位.............................4

3、中层管理者的职责.................................6

4、中层经理的三种境地...............................7

三、中层管理者的三大内伤.................................7

第二部分与上司相处的七大原则

一、原则一上司永远是对的...............................9

二、原则二不要议论上司的是非...........................12

三、原则三不要抢上司的风头.............................14

四、原则四独立承担责任.................................15

五、原则五敏感于上司的立场.............................16

六、原则六请示的艺术...................................18

七、原则七让上司做好人.................................19

温馨提示:让上司赏识的20个细节20

第三部分如何与其他经理共事

一、要有“打群架”的思想...................................21

二、横向管理的难点及计策...................................24

三、与其他中层相处的原则...................................25

四、什么是亲与力............................................26

五、博得其他中层的好感的三个建议...........................26

第四部分如何带领下属取得好业绩

一、员工的四种类型..........................................28

二、做教练式经理............................................29

三、重视制度管理............................................30

四、情理法的综合运用.......................................31

五、目标管理.............................................32

六、如何善于用人............................................33

七、如何推行新政策..........................................34

第一部分中层管理者的现状与内伤

引言

企业要做大、做强、做久，与企业制度、技术创新与进展战略有密切关系，但是制

度、技术创新与战略仅仅代表成功的过去，决定企业未来的根本因素是员工队伍的素养

高低与工作能力强弱，而这又取决于中层管理者的素养。

一、优秀中层经理的三种表现

在企业里，高层管理者不可能每天面对每一个基层员工，基层员工也不可能时时刻

刻感受到高层管理者的思想与战略，因此需要中层管理者承上启下。在中国企业里，做

好中层管理者，要同时具备做人技能与管理技能，这样才能游刃有余。

优秀中层管理者的做人技能有三种具体表现：

1.与上司关系

优秀的中层管理者务必正确贯彻上司意图，深得上司重视，只有处理好与上司的关

系，才能为自己制造发挥管理技能的舞台。

2.与同僚关系

优秀的中层管理者务必与同僚协同作战，处理好与其他中层管理者之间的关系。只

有各部门的中层管理者密切合作，才能共同促进企业进展。但是，中层管理者在合作的

前提下，存在着职位调动与薪酬竞争，在处理关系时务必注意这些问题。

3.与下属关系

优秀的中层管理者一定能够带领下属实现目标,广被下属推崇C古人云：“一将成

名万骨枯。”任何管理者的成就都离不开下级的努力与支持，在现代企业里，上级的绩

效取决于下级的绩效。

【自检17】

分析企业的成功与什么因素有关？

二、为什么会有中层岗位

（-）中层管理者为谁而生

中层管理者产生的原因是：企业高级管理人员没有的时候间与精力，或者者不适合

直接从事某项工作，因此委托某些人从事某些工作。十名员工以内的小型企业里中层岗

位设立的意义不大；当企业具备相当的规模，分工细化为生产、销售、人力资源、财务、

采购、后勤保障等多个部门后，作为高级管理者不可能也没有必要行行熟知，因此产生

了设置中层卤位的必要性。

企业的高级管理者行行熟知反而往往会制约企业的进展，相反外行企业家在中层管

理者的协助下能以更加开阔的思路设计企业的进展战略。中层管理者的职责是管理，很

多中层管理者来自于基层，因此又具备一技之能。

(-)中层管理者的角色定位

1.中层管理者四种错误的角色定位

基层技术人员到中层管理者的调动是一种角色转换。作为技术人员出身的员工一旦

被提升为中层管理者，其职责的中心就由技术转移为管理。因此中层管理者的定义是：

在企业中以经营管理为职业与谋生手段，将所经营管理部门的成功与所在企业的成功视

为自己人生成功的专职管理人，即职业经理人。管理者产生的背景使管理己经成为一门

独立职业。

，群众领袖民意代表

大多数中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。高层管理者

委托中层管理者履行管理职能，因此中层管理者要加高层管理者负责。但是现实中，中

层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。比如一些中层管理者深得下属信赖与拥戴，因

此处处站在下属的立场上意气用事，提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员

工领袖与民意代表。事实上中层管理者不一致于员工领袖与民意代表，他不是通过员工

推举形成，而是经由上级任命产生，因此中层管理者应该对总经理负责。

，一方诸侯小国之君

有的中层管理者，在某一部门做出一点成绩就自命不凡，骄傲情绪无限膨张，认为

自己在本部门比上级更具有专业权威与个人威信，事实上这种心态是很危险的，

【案例】

年羹尧是雍正皇帝的舅子，为雍正谋求皇位起到了关键作用。雍正登基以后，年莫尧

掌握了御林军军权。一次阅兵时，雍正皇帝对御林军发号施令，而御林军一动不动，雍

正皇帝惊奇地问年羹尧御林军为什么不听指挥，年羹尧说：“我是御林军的统领，他们

只听我的。“果然，年羹尧对御林军发令很有效，时隔不久，雍正皇帝就罢免了年羹尧。

年羹尧的地位相当于中层管理者，其骄傲自大情绪无限膨胀的结果是被罢免。因此中层

管理者一定要明确，自己毕竟应该对谁负责。

，劳动模范生产标兵

中层管理者刚被提拔上来时，往往对上级的知遇之恩感激涕零，因此工作勤勤恳恳,

任何情况都亲自动手，忽视了自己的管理职能，结果反而不能完成工作指标。作为中层

管理者一定要懂得调动员工的积极性，有组织有计划地安排工作，充分发挥所有员工的

能量，而不是自己面面俱到地亲历亲为。

，小兵一个臼然一卒

有些中层管理者不仅不懂得管理，而且对上级的提拔与信赖没有感激之心，以游戏

的心态来工作，把自己当作普通员工为所欲为，这样很容易造成工作的失误。

【案例】

某企业招聘了一批新职工，其中两名被安排在某部门学习锻炼，该部门经理对他们说:

“我们的企业已经三个月没有发工资了。”两名新职工马上辞职了。事实上诸如不发工

资的情况，作为中层管理者不应该随便讲，由于中层管埋者代表着企业的形象，所作所

为比普通员工更具有影响力。中层管理者应该尽量向员工传达鼓舞人心的好消息，遇到

令人悲观失望的坏消息则应该及时向上级汇报，这种做法也是中层管理者对上级负责的

表现。

某企业的生产部员工因迟到被罚一百元，该员工对该部门经理埋怨说：“我们企业的

管理太不以人为本了，制度缺少人性化气息。”该部门经理没有在该员工面前流露出赞

同的态度，而是一方面尽力安抚与教育员工遵守企业的制度，另一方面及时向上级反映

员工对企业制度的抵触心理，提出自己的见解。既安抚了员工保障了企业制度的权威性，

又使得企业高级管理者对欠合理的制度有所熟悉，便于进行及时调整。

2.中层管理者的身份

中层管理者的具体身份是比较复杂的：人事关系方面，中层管理者在上级面前是命

令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门

经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供

者与支持者，是企业文化的传播者与建设者一一这是中层管理者的最根本定位。

中层管理者是企业文化的传播者与建设者。企业文化就是企业的生存方式与经营习

惯，企业文化的缔造者与总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气与传统，成

为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设与传播。

【案例】

日本丰田企业在企业文化的塑造方面做得非常好，要求每一名员工都要热爱自己的

产品。有一名丰田老员工的女儿第一次把男朋友带到父亲面前时，老员工对未来的女婿

说：“你将来与我的女儿结婚，我惟一的要求就是你们成家以后，买车一定要■买主卬车。

一个人开着丰田车到某地办事，办完事回来发现一个老人在为自己很认真地擦车，这

个人以为老人是擦车工，问他擦车需要多少钱，老人说：“我是丰田的老员工，我在擦

我自己的车，你怎么能够把丰田车开得这么脏啊！”

（三）中层管理者的职责

企业中层管理者有三大职责：承上启下、承前启后、承点启面。

1.承上启下

承上启下不仅是上传下达，还要求把上级的指令与精神落实到行动中。承上启下不

等于瞒上欺下，实际工作中很多中层管理者不仅做不到承上启下，还搞办公室政治，在

上级面前与在下级面前摆出两副面孔，游刃有余地周旋在上下级之间，这种做法实际上

不利于中层管理者个人职业生涯的进展。

【案例】

出卖上司是中层管理者工作中比较忌讳的做法。某企业规定生产车间禁止吸烟，总

经理在一次巡视中发现某员工在吸烟，因此很生气地找到车间主任，责令车间主任立即

解雇该员工。车间主任对该员工说：“你在哪抽烟不好，偏偏要在车间里面抽烟，你什么

时候抽烟不好，偏偏要让总经理看到你抽烟。总经理命令你立刻离开企业，我也没有办

法。”该员工听了后，非常记恨总经理。中层管理者这种出卖上司的做法事实上是自己缺

乏责任感的表现，对个人的进展是不利的。

某员工不满意企业的薪水待遇，要求部门经理向上级反映为自己加薪，该部门经理

到人力资源部反映了该员工的要求，人力资源部核查该员工的档案资料发现，该员工自

从进入该企业三年来每次考核都在末位，曾因工作不认真造成事故，工作不努力却常发

牢骚，因此不给加薪。部门经理把人力资源部所给的理由对该员工——列举，该员工对

企业失去了希望，立即辞职了。这是中层管理者出卖企业的典型例子，此种情况下，中

层管理者应该委婉地对下级员工进行教育与鼓励，而不是直截了当地出卖企业，

2.承前启后

企业如同军队一一铁打的营盘流水的兵，随着市场经济的进展，职业经理人的新陈

代谢是极为正常的。作为职业经理人应该充分汲取前任的经验提升自己，在工作岗位上

起到承前启后的作用，在工作中融入自己的个性化经验，留下可供后来人借鉴的内容，

也让自己在该企业进展的历史上留下辉煌的记录，切忌固步自封、杀鸡取卵，不为继任

者工作的开展着想。

3.承点启面

承点启面也就是平面思维，以点带面，以部分带动整体。中层管理者切忌目无大局、

不善于与其他部门沟通与共享。

【案例】

某企业销售部经理工作能力相当强，使产品的市场占有率不断提高，产品的需求量

不断扩大，然后迫使生产部门提高效率，改进工艺，加大生产，以保证供应，这样带动

生产部的业绩提高，继而又迫使供应部供应、采购部采购到优质优价的优质原料，而财

务部通过进行ERP降低原材料浪费，整个企业工作效率就会提升，推进其他部门共同进

步，这也是承点启面的效应。

（四）中层管理者的三种境地

中层管理者的工作有三种境地：做经理、坐经理、作经理

L做经理（打冲锋）

“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建分企业，从设施的置备到与客户洽

谈都亲历亲为，此种境地要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包含细微的工作。

2,坐经理（做管理）

“坐经理”指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单与制度，率领与指导

若干员工，为员工制定目标下达任务，引导员工融入到企业团队中去。

3.作经理（树威信）

“作经理”即作为分企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就

不需耍分企业经理具体从事某项业务，你已能够作为该分企业的梢神领袖存在，为团队

确定进展的目标与方向，为企业的进展提供精神动力。

以上三种境地是中层管理者从士兵成长为元帅的过程.前两个阶段是达到第三阶段

的必要前提。大企业CEO的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角色。跨境地的

成长对中小企业的管理者来讲是不现实的，务必熟知技术方面的基本操作知识，

一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后思维与点面思维三种思维思考问题。

通常基层员工的离职，中层管理者负有很大的责任。中层管理者不关心基层员工，或者

没有很好地做出表率，因而导致基层的员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。

三、中层管理者的三大内伤

作为中层管理者应该做好表率，开阔视野，发现问题。而目前在中国的很多企业里,

中层管理者普遍不能令总经理满意，中层管理者通常有三大内伤：心态浮躁，借口太多;

危机感淡薄，学习力不够；缺乏总经理意识。

（一）心态浮躁，借口太多

有的企业不愿意同意应届大学生，认为应届大学生通常自命不凡，妄自尊大，而且

高校教育往往与实际工作脱节，致使毕业生能力不高。

找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有下列几种方法：

，平行推卸责任

【案例】

某企业总经理询问销售部经理为什么业绩一直没有提升，销售部经理的解释是没有

广告；总经理又质问广告部经理为什么没有做广告，广告部经理的借口是没有钱；总经

理火冒三丈，又问财务部门预算里的广告费没有做广告到哪里去了，财务部的借口是钱

被采购部用光了；采购部的借口是：俄罗斯的一个矿山爆炸导致原材料涨价，因此钱都

用光了。总经理火冒三丈：难道还要去质问俄罗斯的矿山为什么要爆炸吗？

，向下推卸责任

向下找借口是中层管理者在受到总经理的责难时，把责任推向下级的做法“事实上,

下属员工的错误归根结底还是中层管理者的责任。因此中层管理者受到总经理责难时，

即使有一千个伤心的理由，也应该在总经理面前把一千个悲伤理由留给自己，在自己面

对员工时才能对其进行当面的责问与教诲，而不能够在总经理面前把责任推到下级身上。

，向上推卸责任

向上找借口是把责任推到总经理身上去，埋怨总经理没有同意自己的建议而做出某

项决策。

，向外推卸责任

向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。

【案例】

某企业销售部经理负责青岛市场的开拓，业绩一直不佳，受到总经理责问时，该经

理回答说：青岛是个穷山恶水的鬼地方，环境不好导致市场开拓很难。事实上青岛是一

个很美丽的地方，该经理不惜说谎话也要为自己找借口。

（二）危机感淡薄，学习力不够

危机感淡薄就是对企业工作缺乏诚心，认为在任何企业工作都无所谓。学习力不够

指学习的愿望很淡薄。中国的很多企业，特别民营企业CEO的危机感很重，自我学习的

愿望非常强烈。但是中层管理者的学习愿望并不高，企业聘请专家培训中级管理者，而

中级管理者却要靠罚款来强制参加培训课。中级管理者学习力不高一方面是由于总经理

没有做好引导工作，没有制造一个良好的学习氛围；另一方面是由于中层管理者自身动

力不足。这种状况可能导致中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。

（三）缺乏总经理意识

总经理意识就是对企业设施、工作程序与费用花销充分负责，具有主人的责任感，

把企业的资金当作自己的财产来支配，把企业的情况当作自己的情况来做。通常经理与

员工考虑酬劳的思维是得多少薪水做多少事，总经理更关心的是做多少事而不是获得多

少报酬，而这种思维往往更有利于个人进展，能够带来更高的薪酬。

假如上级不催不问，下级不来报告，中级管理者就不去追查，这是缺乏总经理意识

的一种表现。作为中级管理者应该用心做事，怀有敬业精神。

【案例】

有一位年轻的母亲去菜市场买菜回来发现自己四岁的儿子爬在自家四楼的阳台栏杆

上玩，母亲就在地面跟儿子说：“不要爬，赶快下去。”儿子看见妈妈在向自己招手，以

为让自己跳下去，因此就跳了下来，就在跳的瞬间，母亲把篮子扔掉，冲到楼下把儿子

接住了，小孩安然无恙。这是母爱的力量所激发的潜能。总经理意识就是把工作当成自

己的小孩来爱护，这样才能真正认真负责地对待工作。

【案例】

某企业需要招聘一位业务部门经理，总经理看中了一位应聘者，该应聘者具有辉煌

的工作经历，从人力资源经理、市场经理一直做到总裁助理。该应聘者在面试时与总经

理对话如下：

总经理：现在全世界涉及管理学的著作很多，企业家每天处理的问题对这些理论的

借鉴极少，但是大学里的管理系依旧开得热火朝天，你如何看这个问题？

应聘经理：学者研究是学术问题，大学教育是办学问题，学生学习是就业问题。贵

企业需要中高层管理，假如我认为待遇合适，我们就能成交。我相信自己的能力一定能

应付得了。

总经理：我看了你的简历，经脸、学识、业绩确实很不错，为什么会选择我们企业？

应聘经理：我来之前看了贵企业的网站，也从侧面全面熟悉了您的一些情况，我觉

得在您手下工作一定能发挥我的特长。至于说我离开那家企业，是由于我与老总的关系

紧张。

总经理；能不能讲得具体全面一点？

应聘经理：那家企业的老总文化不高，他懂得不了我的思想，对管理理论一无所知,

独断专行，对我的方案多次置之不理。

总经理：你工作过很多企业了，另外几个企业的情况如何？

应聘经理：那几个企业的老总水平更差，每天只明白赚钱、亲自跑市场，每周开会,

我习惯不了。

总经理：但是我们企业也是这样啊，你准备如何改变这种状况？

应聘经理：假如我来的话，首先要改革企业制度，从老总抓起，亲自搞好员工培训，

让一切顺理成章，总经理等着享受就能够了，我能做好这一切。

总经埋：你的预期薪金要求是多少？

应聘经理：当然不能低于那家企业，能高出20%就比较满意，而且年终能拿红包是最

好的。

总经理：只要业绩突出这不成问题。

应聘经理：我有一个小小的请求，您愿意另外支付我一笔钱吗？我能够把我在这几

家企业积存的档案与客户资料给贵企业，这样你们会少走一些弯路，我想这是公平的。

总经理略做深思：这样估计不合适吧，尽管你所提供的是我们急于明白的，

应聘经理：能够先付给我一定报酬，也能够在我的业绩中补贴，以实际效益说话，

这样总能够吧？

总经理：我考虑一下吧。今天先到这里，我会让人事部通知你的。

【自检1-2】

以上案例总经理应该对该应聘者作何决断？请说明原因。

第二部分与上司相处的七大原则

首先，总经理、董事长都有一个痛苦：不明白下属在想什么、在做什么。下属假如

主动与上司沟通，上司必定非常高兴。

其次，中层管理者在与上司沟通时要注意沟通技巧，避免请示琐碎的情况，沟通地

点也可根据实际情况选择，不应拘泥于在办公室。另外，与领导沟通的时候不要夸夸其

谈，过于张扬。

原则一上司永远是对的

居世界500强企业首位的沃尔玛公司要求自己的员工面对顾客时要遵循两条原则：

第一，顾客永远是对的；第二，假如顾客错了，遵照第一条原则执行。此原则能够为中

层管理者处理与上司的关系提供借鉴：上司永远是而的；假如上司错了，则按照第一条

原则执行。作为中层管理者应该坚定下列信念：上司不可能犯错，即使犯错了，也一定

是中层管理者自己弄错了；即使没有弄错，也一定是自「让上司犯了错，最后还是中层

管理者的错误。

（一）顾及上司颜面

讲究面子是中国人自尊心的表达，几乎每个中国人都好面子，而上司对面子问题更

为重视。

【案例】

某企业总经理在一次会议上通知中层管理者：12月5日，某著名管理专家在北京授

课，要求所有的中层管理者都去参加。事实上，讲座时间是12月3日而不是12月5日。

如今作为下级正确的做法是领会通知精神，然后私下对总经理说明正确的讲座时间，而

不是在大庭广众之下当即纠正。

【案例】

总经理吃过午饭马上开始做报告，仓促之下不记得了擦掉嘴巴上的一粒米，各部门经

理都已在会场中落座，如今作为中层管理甯假如直接站出来指出上司的米粒问题就会使

上司面红耳赤。有经脸的中层管理者会上来为总经理倒茶，在倒茶的同时用自己的身体

把总经理掩护住，悄悄地给总经理示意一下。

（二）合理坚持圆满沟通

假如上司确实提出了错误要求或者存在错误办法，中层管理者应该合理地坚持，圆

满地沟通，避免上司的错误带来严重后果。

【案例】

乾隆是中国历史上比较有作为的皇帝之一。乾隆朝代有几位大臣也很优秀，譬如纪

晓岚、刘墉等，与绅虽是贪官，但与绅熟知四种语言，就能力而言也比较优秀。有一天,

乾隆皇帝当众与刘墉发生争吵，乾隆皇帝感受自己颜面受损，因此下令处死刘墉。刘墉

回家把澡盆里装满热水，穿着衣服洗了一个热水澡，然后浑身湿漉地面见皇帝，乾隆见

刘墉活着回来，顿时火冒三丈，质问刘墉为什么抗旨不遵。刘墉说：“报告皇上，我刚

才很努力地去死了，但是没有死成，我想要用水把自己淹死，但是在死的途中遇到了屈

原，屈原把我大骂一场，说自己当年投江而死，是由于遇到昏君，而刘墉遇到明君不应

寻死。“乾隆皇帝心想假如处死刘墉，自己就成了昏君，因此赦免了刘墉，这是合理坚

持、圆满沟通的典范。

【案例】

春秋时的齐国国君景公喜欢养鸟，并设置专门管鸟员——族邹。有一天族邹不小心使

景公最心爱的鸟飞掉了，景公很生气，正要处死族邹的时候，一位大臣说：“大王，族

邹罪该万死，有三大罪状，容我把他的三大罪状公之于众，再杀他不迟。族邹第一大罪

状是让大王最心爱的鸟飞掉了，罪该万死；第二大罪状是让大王的鸟飞掉，导致大王要

杀人，罪该万死；第三大罪状是，导致大王要杀人、重鸟轻士的情况传遍天下，罪该万

死。”景公听了此番话，赦免了族邹。

（三）不能让上司道歉

中层管理者要顾及上司的颜面，即使被上司错怪，也不要要求上司向自己道歉，否

则将无法处理好与上司的关系，无法与上司继续相处。

1,被上司错怪的两种情况

中层管理者被上司错怪通常有两种情况：

，有意识地错怪

①含沙射影指桑骂槐

【案例】

某部门张经理要向总经理汇报工作，提醒总经理第二天有一个重要的会议要参加。敲

门走进总经理办公室发现企业一位资历较深的副总也在总经理办公室。张经理向总经理

报告说：“总经理明天有一个很重要的会议，想请您出席，不要忘了。”总经理非常生

气，拍着桌手说：“你这个经理怎么当的？整天管这些婆婆妈妈的情况，开会这样的情

况要你特地来向我报告吗？这种小情况要你问吗？为什么不抓大事？企业里面那么多

人，他们都在干什么你明白吗？为什么不关心企业的整体效益，为什么不关心企业的利

润？像你这样婆婆妈妈的人，迟早有一天会把企业搞垮。”张经理感到莫名其妙，就默

默地走出总经理办公室。过了一会儿，副总羞愧地从总经理办公室出来。事实上是副总

犯了错误，总经理顾虑到副总资历较深，不便于直接责备，因此借张经理指桑骂槐。

②代人受过

【案例】

总经理与客人约好星期二上午九点钟在某个酒店商谈业务，星期一晚上九点钟，张经

理打电话给总经理：“总经理，明天九点钟与客人在希尔顿酒店会谈，我八点钟把车开

到你的楼下然后一起去酒店。”总经理应允。第二天早上八点钟，张经理开车准时到达

总经理所住的楼下，然后给总经理发了短信告知总经理。但是总经理八点半才下楼，因

此没有按照与客户约定的时间到达酒店。总经理发现客户面有愠色就开始贵备张经理：

“这样重要的情况，为什么不及早安排？回去以后认真检讨。”表面来看，张经理是在

受责备，事实上是帮总经理承担责任与过错。

，无意识错怪

【案例】

总经理把某件错事误认为是张经理做的，把张经理教训了一番，而事实上错误是李

经理犯的。但是张经理没有为自己辩解，总经理经调查熟悉了事实的真相，然后就把张

经理叫到办公室，对张经理说：“那天把你骂得很凶，不好意思，但是你为什么不辩解

呢？”这时假如张经理承认自己被冤枉了，那么总经理与张经理两不相欠，张经理势必

给总经理留下不良印象。但是张经理很巧妙地回答了总经理：“这件事我也有责任，假

如我提醒一下李四，就不可能有这件事发生了。因此你责备我是对的。”总经理听了非

常感动。

2.总经理错怪下属的纠正办法

总经理错怪了下属，经常不可能直接道歉，而是以其他的办法来暗示或者补偿。

【案例】

总经理约张经理、李经理与王经理某天晚上一起吃饭，吃饭时总经理频频邀张经理干

杯，张经理恍然大悟，总经理用喝酒向自己道歉了，如今，张经理不用以任何语言来表

达，只要喝酒同意总经理这种道歉的方式即可。

【案例】

总经理在一次会议上当众错怪了张经理，而且言辞比较猛烈。事后，总经理无意发现

错怪了张经理。两个星期后的又一次中层管理者会议上，总经理说：“两星期之前的中

层管理者会议上，我把张经理骂得很厉害，为什么要骂张三，大家想过这个问题没有？

像张三这样年富力强的、年轻有为的经理我怎么肯轻易地骂他呢？我是鞭打快牛，优秀

的人骂得多一点，迫使他更有出息。各位都要向张三学习。”

总经理一旦发现自己错怪了卜属，一定能够找到安抚卜属的办法，因此中层管理者

只需牢记：把伤心的理由留给自己，上司不可能犯错误。

原则二切忌议论上司的是非

(-)长幼有序是组织力量的保证

中国历来有着与西方不一致的文化传统，讲究等级秩序，不倡导对上司品头论足，

几千年来君臣父子，长幼有序，高低分明。中国的中层管理者应当遵循中国的文化传统,

尊敬上司。

【案例】

朱元獐是平民出身的皇帝，后来在农民起义中脱颖而出，一起打江山的徐达在明朝建

立后被朱元獐封为卫国公。一天，徐达的夫人与皇后在一起聊天，徐夫人说：“当年老

朱家与老徐家都很穷，一起要饭一起打江山；现在不一样，老朱家已经成为皇族，老徐

家也做了大臣。“当天晚上，朱元璋就派人把徐夫人杀掉了。徐夫人犯的错误是尊卑不

分，把朱家与徐家相提并论了。

有些年轻的中层管理者喜欢以自己的标准对上司的品位、穿着、外貌等进行评价，

甚至一些自我感受良好的中层管理者喜欢把自己与上司相比，这是极其错误的做法。事

实上，中层管理者与上司没有可比性。

（二）上司是自己最大的客户

企业里每一位中层管理者都是为上司提供服务的，上司就是中层管理者职业生涯中

最大的客户。为上司提供优质的服务，令其满意，就能为自己制造各类福利。

（三）隐藏私人关系

作为中层管理者应该摆正自己与上司的位置，即使该上司若干年前是自己的同学，

或者者自己与上司交情甚密，也不要把这种私人关系公之于众。否则，企业上下将对自

己存有戒心，对个人的进展十分不利。

［案例】

总经理与某部门张经理20年前是大学同学，某天总经理请张经理利用教育局的关系

网把自己的小孩转入重点中学。情况办成之后，张经理对同事炫耀了一番，此事传遍企

业上下。自此之后，总经理再也不委托张经理办私人情况，转而委托其他经理，

原则三不抢上司的风头

尊敬上司表达于具体细微言行中关于上司权威的自觉保护。比如某些场合中座位的

安排、常规礼节等。

【案例】

中层管理者与上司一起拜访客户，需要注意自己要退后总经理半步，但是马上与客

户见面时，应上前一步抢先向对方介绍总经理，然后向总经理介绍客户。与上司出门坐

车（出租车或者驾驶企业车辆），需注意首先把后边的座位打开，把总经理请上去，然后

自己坐到副驾驶的位置上。通常副驾驶座是下级随从、秘书、保镖坐的位置。

与上司一起上楼梯需注意让领导走在前面；下楼梯时自己走在下面，这是保护上司

权威的具体表现。

中层管理者陪客户与总经理一起进入吃饭场所时，中层管理者应站在门口，做请的

动作，等上司与客户进入以后自己才能进入场所。总经理、客人通常坐在对门的座位，

而中层管理者坐在靠门的位置，以便点菜、递毛巾、递茶水、付账等。吃饭时，中层管

理者应该懂得察言观色，把总经理喜欢的菜转到其面前。

（一）切忌熟不拘礼

中层管理者即使与总经理私交很好，遇到外交场合也要注意不可在外人面前表现得

与总经理非常亲密，应保持一定距离，注意礼节。

（二）回避不该出现的场合

中层管理者不该出现的场合应主动回避。比如新闻公布会总经理作完报告，有一位

记者想采访中层管理者，如今中层管理者应当请总经理来同意采访。

【案例】

江苏红豆集团的总经理有一项严格的规定：下属不可随便同意新闻媒体的采访，假

如同意的话，需把要表达的内容以报告的形式交给总经理批准。

【案例】

某经理正在向总经理汇报工作时，来了一个很重要的客户，总经理对此客户热情招

待，如今该经理应主动离开总经理办公室，等到总经理招待完客户，再进入办公室继续

汇报工作。

（三）切忌盲目表现

中层管理者在某些场合的表现应注意分寸，不可盲目表现自己，喧宾夺主，

【案例】

总经理请某部门张经理共同出席一次宴会。宴会上，总经理坐在上位，张经理坐在

副陪的位置，未等总经理说话，张经理就开始号召大家举杯。而且张经理言谈往往偏离

总经理的主题，总经理听了很生气，以后再也不带张经理一起参加宴会。

（四）不可表现得比上司更聪明

【案例】

总经理带领客户到车间参观，客人看到一台机器的灯一闪一闪，就问总经理，总经

理正要回答说：“灯闪证明机器处于正常运营的状态C”技术部经理抢先答道：“灯闪证明

机器已经损坏了。”总经理回过头来把技术部经理劈头盖脸责骂一番，当场解卮。

（五）不与上司抢功劳

某些项目即使上司没芍参与具体工作，但是情况成功后，中层管理者一定要把功劳

让给上司，切忌言必“我的部门如何如何”，应充分强调总经理的英明指挥是成功的前提。

原则U!独立承担责任

（一）比上司多想一点

中层管理者要把总经理公布的指示很好地贯彻下去。所谓贯彻就是承上启下，而不

仅仅是上传下达。上司注重的是结果，中层管理者仅仅充当传声筒是远远不够的。

【案例】

某企业总经理下达命令：“去年邻居工厂失火缺失很大，因此我决定，2005年绝不能

够失火。”中层管理者把“不能够失火”的命令传达给基层的员工时变为了“小心不要失

火”。结果2005年该厂发生火灾，缺失惨重。此命令传达过程中，总经理没有错；而作

为中层管理者没有把防火工作付诸行动，是错误的。应当及时建立防火委员会，推动贯

彻执行各项防火制度，开展防火活动，更新灭火器械，而不是简单地向下讲“不要失火”

的命令。

企业总经理有很强的决策力，决定做什么与不做什么。而作为中层管理者要独立承

担责任，具备很强的执行力。所谓执行力，即围绕企业高层所制定的决策，用适当的办

法来实现上级的决策。

（二）重视结果

上司注重的首先是执行结果，其次才是执行过程.有的中层管理者认为情况既然已

经请示过，那么出现问题就不是自己的责任，这种观念是极其错误的。中层管理者需明

确自己处于执行层的位置，要确保优质的执行结果。

【案例】

某企业销售部经理与客户签下30万元的订单，客户承诺收到货物后立刻将资金打入

该企业账户。该经理比较怀疑客户的诚信度，因此向总经理请示，总经理批准发货。结

果30万元的货发出以后，客户人去楼空。总经理开始追究销售部经理的责任，销售部经

理很委屈地说：“总经理，这件情况我向您请示过的，您说发我才发的。”总经理大为恼

火：“我说发你就发，那用你这个中层管理者干什么？”

（三）不重复犯错

中层管理者应避免犯两次同样的错误，这样才能让上司放心地把任务委托给自己。

【自检27】

总经理出国考察要4月10日回国，临走前安排你处理企业的一切事务，供应商李总

与老板是好朋友，两家企业一直合作很好，3月9日李总来找你，说他最近资金周转比较

困难，请求将你企业本该于4月15日付给他企业的货款15万元提早支付。你询问了财

务部，发现李总企业的对账单已核对无误，且企业财务账务上资金充裕，近一个星期内

也没有计划外应付账款，因此你批示财务部付给李总此项货款，但财务部主管提出异议，

说不能够破坏规定，不一致意提早支付。你是否会坚持并落实你的决定？

原则五敏感于上司的立场

（一）按上司的意图办事

在实际工作中，每一位中层管理者都应努力去揣摩上司对某件事的办法与态度。揣摩

与懂得上司的意图是很复杂的事，由于没有标准答案或者根本就没有答案，纯粹靠自己

想办法去琢磨与懂得，这就要求中层管理者看问题要高瞻远瞩，以总经理应有的远见来

思考问题。

【案例】

某企业总经理对负责接待的部门经理说：“这批客人对企业很重要，你要好好招待。”

部门经理想，既然是非常重要的客人，就用2000多元安排客人在酒店里大吃大喝。总经

理得知后把该经理批判了一番。第二次来客人，总经理又对该部门经理说：“这次的客

人很重要，马上安排，好好招待。”这次该部门经理吸取了上次浪费的教训，只用了200

元钱请客人吃饭，不料，此次接待的客人是企业最重要的客户，因此该经理又被总经理

骂得狗血淋头。

事实上，假如客人不在场，该经理能够直接问总经理招待经费的限定是多少；而假如

客人在场的情况下，该经理应该通过揣摩“马上安排”与察言观色，看客人毕竟值200

元还是值2000元。然后马上安排，安排之后马上回到总经理办公室，对总经理进行试探，

试探要讲究艺术性，比如，能够问总经理：“我们订的饭店今天有些特殊情况，菜肴可

能不太丰富，怎么解决这一问题？”总经理假如回答说：“要想办法解决，尽力而为，

不要让我们的客人吃得不好。”那么招待客人200元钱就够了。假如总经理当机立断：

“换饭店也要解决，一定要招待好。”那么200元招待费是不够的。

【案例】

甲乙二人同时进入一家超市工作，两年之后甲被提升为经理，而乙还是一个不被关注

的普通员工。乙感到特别难受，向总经理埋怨上级不懂得用人之道并提出辞职，总经理

认为乙很勤快也很能干，但是质疑他是否能胜任经理一职，因此打笄考验他。

总经理派乙去市场买东西。乙到市场只见一个菜贩在卖土豆，就返回向总经理报告。

总经理问一共有多少袋，乙又到市场去数土豆的袋数，之后又回来向总经理报告。总经

理又问价格如何，乙说没问。总经理让乙在沙发上坐着。总经理派甲去市场考察。甲回

来之后报告总经理：市场上有个菜贩在卖土豆，一共是10袋，价格适中，质量很好，能

够进些货。另外甲熟悉到一会儿该菜贩还要卖西红柿，就把土豆与西红柿样品与菜贩都

带了回来。乙听了甲的报告非常羞愧。

相比之下，甲具备优秀的中层管理者素养，能够替领导想得多一点，站在领导的角度

去思考问题，努力懂得领导的意图。

（二）用适当的方式反映现实

中层管理者要对上司的立场保持敏感，向领导汇报工作时，应该揣摩领导的感受，

切忌不顾领导的感受，把不该讲的情况与盘托出。

【案例】

某员工向车间主任反映加班补贴太少，邻近的其他工厂加班补贴都涨了，假如不给员

工增加加班补贴，很多员工可能要跳槽，因此车间主任向总经理如实汇报了员工的要求。

总经理听说这件事心里很恼火，追问是哪个员工讲的，车间主任把该员工揭发出来后，

总经理找到该员工来质问。该员工说：“是谁造的谣啊，我在企业里面已经工作这么多

年了，我怎么可能跳槽呢？”该员工的矢口否认使得车间主任左右为难。

车间主任应该讲究沟通艺术，见到总经埋后略微躇躇，对总经埋说：“有句话不明白

该讲不该讲，假如讲了您一定会生气。”总经理同意后，委婉讲出事实：员工的加班补

贴已经比较高了，但是有个别员工，有一点不好的情绪，认为某工厂的工资、加班补贴

比我们厂高，这件情况确实比较难办。这样一说，总经理可能会让车间主任调查一下某

厂的加班补贴情况，作个比较。假如员工所言情况属实，也会做出相应调整。

因此中层管理者要用适当的方式去反映现实，考虑到上司的心理感受与情绪。

中层管理者承上启下的作用是通过中层的力量把上级与下属形成共同整体推进工

作，而不是在上级与下级之间制造矛盾。中层管理者要对下级的愿望与上级的要求充分

领会，从而推进工作开展。

（三）避免讲不合时宜的话

优秀的中层管理者应懂得谨言慎行，个人的经验性观点在原则上应与上司私下交流,

假如对上司有某些意见或者建议，能够用比较合适的方式传达给上司。毋庸置疑，总经

理的愿望是良好的，但是总经理可能对某些具体的工作不太熟悉，资深的中层管理人员

很有必要去与之私下交流，提出一些建议。但是不能讲总经理不喜欢听的空话，比如：

我们没有经验，我们在这方面资源太少了，现在时机还不是很成熟；而只能说；我们这

样的目标是能够实现的，同时我们最好做好其他哪几方面的工作，才能保障此目标实现,

这就是中层管理人员与上司相处的艺术。

【案例】

某企业年会上，总经理信心百倍地展望来年的销售前景，由于不熟悉具体销售工作，

因而为下一年定下了无法实现的销售额指标。销售部经理非常清晰总经理定的指标脱离

了现实。但是，在大庭广众之下，销售部经理并没有指出总经理犯的错误，而是配合总

经理的设想讲了一些鼓舞士气、冠冕堂皇的话：“总经理为我们提了更高的目标，提了

更高的要求，我们将全力以赴，不辜负总经理的期望，努力把工作做好。”散会后，销

售部经理跟随总经理来到总经理办公室，私下里对总经理说：“刚才您讲的销售额目标

不是不可能实现，只是一些配套的措施还需要适当加强，比如销售人员数量较少，技术

还有待提升，是不是来年招一些销售人员，并为新来的销售人员进行专业培训？这样，

销售目标才可能实现。”总经理欣然同意了销售部经理的建议。

原则六请示的艺术

（一）不可不请示，不可乱请示

中层管理者受高级管理者的委托管理某些具体事务，因此必定会向上司请示工作。

请示具有阶段性，首先应向上司汇报自己的工作情况。在汇报工作的过程中，总经理就

会对感兴趣的具体工作下达有关指示。

通常企业高级管理者都有一个共同的痛苦：不明白员工在想什么、做什么，中层管

理者应该在适当的时候，向总经理报告自己最近从事的具体工作，与工作的进展程度。

请示需要讲究原则，值得请示的问题才请示，过于细微的问题应该自己做决断，不盲目

请示。

【案例】

某企业总经理从过道二走来，部门经理上前拦住总经理，汇报了本部门工作中遇到

的问题，请示总经理该如何解决。总经理让该部门经理第二天下午3点钟来总经理办公

室同意指示。这样，部门经理就将责任转移到了总经理身上。第二天下午3点，部门经

理来到总经理办公室，发现总经理愁眉不展，由于用有的中层管理者都如此汇报工作，

请示解决问题的办法，总经理要解决所有中层管理者的问题。中层管理人员把解决问题

的责任完全转交给总经理的现象，一方面是由于总经理为自己施加了太大的压力，自己

做了太多不应该做的工作；另一方而，则是由于中层管理人员盲目请示，凡事没有自己

的主张，长此以往，不利于中层管理人员管理水平的提高。

（二）请上司做选择题

总经理委托各部门经理管理特定部门的工作，总经理不需要事必躬亲。作为中层管

理者应该具有工作自觉性，对具体问题的处理应有独立的见解，在向领导汇报时提供若

干种方案，这样才有利于管理能力的提高。因此中层管理者，面对问题时先要问自己三

个问题：为什么会这样？差距有多大？该如何解决？然后提出解决问题的几套方案，带

着方案向上司请不，让上司做选择题而不是问答题，既有利于上司迅速做出决策，乂有

利于中层管理者提高管理水平。

【案例】

部门经理针对某问题请示总经理，总经理要求该部门经理第二天下午3点带着三套

解决方案来总经理办公室研究解决问题的办法。第二天，部门经理带着A、B、C三套方

案来向总经理请示，总经理在三套方案的基础上提出自己的看法，其思路往往更具有开

阔性与全面性，能够考虑到各类方案的可能后果，在比较中做出选择或者形成新的方案，

继而做出科学决策。

【自检3-1】

领导沟通意识不强烈，没有主动沟通的愿望。那么作为中层管理人员，该如何与这样

的领导进行沟通？

原则七让上司做好人

中层管理者应该让上司做好人，自己则充当坏人角色，这就是黑脸白脸的组合。这

种组合很具中国特色，在很多领域内都能大量地运用。

【案例】

某企业的总经理与部门经理同去与客户洽谈生意。客户很想买该企业的产品，在该

企业内部，该产品的底价是30万元。总经理跟客户报价50万元，然后客户还价40万元,

并说要是此价能够立刻签合同成交。这时坏人登场了，部门经理把计算器掏出来，指给

总经理看，说道：“总经理，40万元是不能卖的，我们卖遍全国都不低于50万元，怎么

会有40万元这个价格！你40万元卖给他，我这个月奖金又没有了。”这时候客人一看，

40万元的出价好像是低了一点。如今，该好人出场了，总经理开始安慰部门经理：“王经

理，这个月的奖金拿不到，下个月再努力，你看看我们这个客户多好啊，眼光放长远点

嘛，不要一笆生意就做绝了，这一次40万元成交，以后就是50万元了，不要这么小气，

对你这种行为，我是要批判的。”客户