建设工程监理组织

工程建设监理概论

4第一页，编辑于星期日：五点四分。第四章建设工程监理组织

第一节组织的基本原理一、组织的基本原理（一）组织的概念所谓组织，就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。第二页，编辑于星期日：五点四分。它含有三层意思：（1）目标是组织存在的前提；（2）没有分工与协作就不是组织；（3）没有不同层次的权力和责任制度就不能实现组织活动和组织目标。组织有两种含义：一是作为名词出现的，指组织机构。二是作为动词出现的，指组织行为。第三页，编辑于星期日：五点四分。（二）组织结构组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构第四页，编辑于星期日：五点四分。（二）组织结构组织结构的基本内涵：（1）确定正式关系与职责的形式；（2）向组织各个部门或个人分派任务和各种活动的方式；（3）协调各个分离活动和任务的方式；（4）组织中权力、地位和等级关系。第五页，编辑于星期日：五点四分。1、组织结构图组织结构图是组织结构简化了的抽象模型。它不能准确、完整地表达组织结构，如它不能说明一个上级对其下级所具有的职权的程度以及平级职位之间相互互作用的横向关系。第六页，编辑于星期日：五点四分。（三）组织设计组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，有效的组织设计在提高组织活动效能方面起着重大的作用。第七页，编辑于星期日：五点四分。（三）组织设计组织设计有以下要点：（1）组织设计是管理者在系统中建立最有效相互关系的一种合理化的、有意识的过程；（2）该过程既要考虑系统的外部要素，又要考虑系统的内部要素；（3）组织设计的结果是形成组织结构。第八页，编辑于星期日：五点四分。Ⅰ组织构成因素组织构成一般是上小下大的形式，由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能四大因素组成。1、管理层次管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员之间的等级层次的数量。第九页，编辑于星期日：五点四分。管理层次可分为三个层次，即决策层、协调层和执行层、操作层。（1）决策层的任务是确定管理组织的目标和大政方针以及实施计划，它必须精干、高效；（2）协调层的任务主要是参谋、咨询职能，其人员应有较高的业务工作能力，执行层的任务是直接调动和组织人力、财力、物力等具体活动内容，其人员应有实干精神并能坚决贯彻管理指令；（3）操作层的任务是从事操作和完成具体任务，其人员应有熟练的作业技能。第十页，编辑于星期日：五点四分。2、管理跨度管理跨度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。为了使组织能够高效地运行，必须确定合理的管理跨度。管理跨度的大小受很多因素影响，它与管理人员性格、才能、个人精力、授权程度以及被管理者的素质有关。第十一页，编辑于星期日：五点四分。3、管理部门管理部门的划分要根据组织目标与工作内容确定，形成既有相互分工又有相互配合的组织机构。第十二页，编辑于星期日：五点四分。4、管理职能

组织设计确定各部门的职能，应使纵向的领导、检查、指挥灵活，达到指令传递快、信息反馈及时；使横向各部门间相互联系、协调一致，使各部门有职有责、尽职尽责。第十三页，编辑于星期日：五点四分。Ⅱ组织设计原则1、集权与分权统一的原则2、专业分工与协作统一的原则分工要注意以下三点：（1）尽可能按照专业化的要求来设置组织机构；（2）工作上要有严密分工，每个人所承担的工作，应力求达到较熟悉的程度；（3）注意分工的经济效益。第十四页，编辑于星期日：五点四分。协作——就是明确组织机构内部各部门之间和各部门内部的协调关系与配合方法。在协作中应该特别注意以下两点：（1）主动协调。要明确各部门之间的工作关系，找出易出矛盾之点，加以协调。（2）有具体可行的协调配合办法。对协调中的各项关系，应逐步规范化、程序化。第十五页，编辑于星期日：五点四分。3、管理跨度与管理层次统一的原则4、权责一致的原则在项目监理机构中应明确划分职责、权力范围，做到责任和权力相一致。5、才职相称的原则6、经济效率原则7、弹性原则建立命令链，和工作标准化即正规化第十六页，编辑于星期日：五点四分。三、组织活动基本原理（一）要素有用性原理一个组织机构中的基本要素有人力、物力、财力、信息、时间等。（二）动态相关性原理（三）主观能动性原理（四）规律效应性原理第十七页，编辑于星期日：五点四分。第二节建设工程监理模式与实施程序一、建设工程监理模式（一）平行承发包模式条件下的监理模式1、业主委托一家监理单位监理（1）不同的建设阶段——组织协调、可以组织不同的建设过程模式（2）同时面对多家承包商——合同管理、组织协调（3）对建设工程进行总体规划与协调控制（4）可以设立多个监理分支构第十八页，编辑于星期日：五点四分。业主委托一家监理单位进行监理的模式第十九页，编辑于星期日：五点四分。2、业主委托多家监理单位监理（1）一家监理单位可以监理一家或多家承包商（2）业主的协调能力要求较高——各监理单位之间的相互协作与配合（3）监理单位对象相对单一——便于管理（4）需要业主对建设工程进行总体规划与协调控制——监理单位各负责其承担的部分第二十页，编辑于星期日：五点四分。业主委托多家监理单位监理的模式第二十一页，编辑于星期日：五点四分。（二）设计或施工总分包模式条件下的监理模式1、业主委托一家监理单位对设计、施工过程进行监理的模式（1）监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑，合理进行总体规划协调，使监理工程师更好地掌握设计思路与设计意图，有利于施工阶段监理工作的开展。

第二十二页，编辑于星期日：五点四分。业主委托一家监理单位的模式第二十三页，编辑于星期日：五点四分。2、业主委托多家监理单位进行监理第二十四页，编辑于星期日：五点四分。3、设计或施工总分包模式条件下的关键监理工作——监理工程师必须做好对分包单位资质的审查、确认工作。第二十五页，编辑于星期日：五点四分。（三）项目总承包模式条件下的监理模式第二十六页，编辑于星期日：五点四分。（四）项目总承包管理模式条件下的监理模式第二十七页，编辑于星期日：五点四分。二、建设工程监理的实施程序（一）确定项目总监理工程师，成立项目监理机构1、监理单位在承接工程监理任务时——拟任项目总监必须参与工程监理的投标、拟定监理方案（大纲）以及与业主商签委托监理合同——能更好地了解业主的意图和对监理工作的要求。

第二十八页，编辑于星期日：五点四分。2、监理机构的人员构成是监理投标书中的重要内容。（二）编制建设工程监理规划——是开展工程监理活动的纲领性文件（三）制定各专业监理实施细则——具体指导投资控制、质量控制、进度控制的进行（四）规范化地开展监理工作1、工作的时序性2、职责分工的严密性3、工作目标的确定性第二十九页，编辑于星期日：五点四分。（五）参与验收，签署建设工程监理意见1、施工单位自验收2、监理单位组织竣工预验收3、业主组织工程竣工验收4、签署监理单位意见（六）向业主提交建设工程监理档案资料1、设计变更、工程变更资料2、监理指令性文件3、各种签证资料等档案资料第三十页，编辑于星期日：五点四分。（七）监理工作总结1、向业主提交的监理工作总结（1）合同履行情况（2）监理任务或监理目标完成情况的评价2、向监理单位提交的监理工作总结（1）监理工作的经验（2）监理工作中存在的问题及改进的建议第三十一页，编辑于星期日：五点四分。第三节项目监理机构项目监理机构设立的时间：——监理单位与业主签订委托监理合同后，在实施建设工程监理之前，应建立项目监理机构。项目监理机构的组织形式和规模：——应根据委托监理合同规定的服务内容、服务期限、工程类别、规模、技术复杂程度、工程环境等因素确定。第三十二页，编辑于星期日：五点四分。一、建立项目监理机构的步骤（一）确定项目监理机构目标——根据监理合同确定的监理目标——目标分解（二）确定监理工作内容——根据监理合同确定的监理任务——任务分解（分类）及组合第三十三页，编辑于星期日：五点四分。实施阶段监理工作划分第三十四页，编辑于星期日：五点四分。（三）项目监理机构的组织结构设计1、选择组织结构形式有利于工程合同管理；有利于监理目标控制；有利于决策指挥；有利于信息沟通。

第三十五页，编辑于星期日：五点四分。2、合理确定管理层次与管理跨度（1）决策层——由总监理工程师和其他助手组成（2）中间控制层（协调层和执行层）——由各专业监理工程师组成（3）作业层（操作层）——由监理员、检查员等组成

第三十六页，编辑于星期日：五点四分。3、项目监理机构部门划分根据依据：监理机构目标、监理机构可利用的人力和物力资源以及合同结构情况，将投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、组织协调等监理工作内容按不同的职能活动形成相应的管理部门。4、制定岗位职责及考核标准部门划分——设置岗位——明确岗位职责——进行合理授权——定期考核（考核的内容、标准、时间）。5、选派监理人员第三十七页，编辑于星期日：五点四分。第三十八页，编辑于星期日：五点四分。第三十九页，编辑于星期日：五点四分。（四）制定工作流程和信息流程施工准备阶段监理工作流程图第四十页，编辑于星期日：五点四分。第四十一页，编辑于星期日：五点四分。第四十二页，编辑于星期日：五点四分。二、项目监理机构的组织形式（一）直线制监理组织形式1、直线制组织形式的特点：项目监理机构中任何一个下级只接受惟一上级的命令。2、优点：组织机构简单，权力集中，命令统一，职责分明，决策迅速，隶属关系明确。第四十三页，编辑于星期日：五点四分。3、缺点：实行的是没有职能部门的“个人管理”，要求总监理工程师博晓各种业务，通晓多种知识技能，成为“全能”式人物。4、适用范围：这种组织形式适用于能划分为若干相对独立的子项目的大、中型建设工程。第四十四页，编辑于星期日：五点四分。第四十五页，编辑于星期日：五点四分。第四十六页，编辑于星期日：五点四分。第四十七页，编辑于星期日：五点四分。（二）职能制监理组织形式职能制监理组织形式，是在监理机构内设立一些职能部门，把相应的监理职责和权力交给职能部门，各职能部门在本职能范围内有权直接指挥下级。1、优点：实现专家领导，避免直线制的缺点。2、缺点：多头领导。3、适用范围：一般适用于大、中型建设工程。第四十八页，编辑于星期日：五点四分。第四十九页，编辑于星期日：五点四分。（三）直线职能制监理组织形式这种组织形式把管理部门和人员分为两类：一类是：直线指挥部门的人员，他们拥有对下级实行指挥和发布命令的权力，并对该部门的工作全面负责；另一类：是职能部门和人员，他们是直线指挥人员的参谋，他们只能对下级部门进行业务指导，而不能对下级部门直接进行指挥和发布命令。第五十页，编辑于星期日：五点四分。第五十一页，编辑于星期日：五点四分。总监代表第五十二页，编辑于星期日：五点四分。（四）矩阵制监理组织形式矩阵制监理组织形式是由纵横两套管理系统组成的矩阵性组织结构，一套是纵向的职能系统，另一套是横向的子项目系统。1、优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，把上下左右集权与分权实行最优的结合，有利于解决复杂难题，有利于监理人员业务能力的培养。2、缺点：纵横向协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾。第五十三页，编辑于星期日：五点四分。第五十四页，编辑于星期日：五点四分。第三节项目监理机构的人员配备及职责分工一、项目监理机构的人员配备1、选派监理人员的数量和专业的根据监理的合同要求、项目的规模和复杂程度、承包商的能力、工程环境因素和监理人员的素质。2、项目监理机构的人员结构（1）合理的专业结构（2）合理的技术职务、职称结构第五十五页，编辑于星期日：五点四分。第五十六页，编辑于星期日：五点四分。3、项目监理机构监理人员数量的确定（1）影响项目监理机构人员数量的主要因素A、工程建设强度工程建设强度=投资／工期B、建设工程复杂程度

影响因素：设计活动多少、工程地点位置、气候条件、地形条件、工程地质、施工方法、工程性质、工期要求、材料供应、工程分散程度等。第五十七页，编辑于星期日：五点四分。C、监理单位的业务水平D、项目监理机构的组织结构和任务职能分工（2）项目监理机构人员数量的确定方法A、项目监理机构人员需要量定额B、确定工程建设强度C、确定工程复杂程度D、根据工程复杂程度和工程建设强度套用监理人员需要量定额E、根据实际情况确定监理人员数量第五十八页，编辑于星期日：五点四分。二、项目监理机构各类人员的基本职责施工阶段，按照《建设工程监理规范》的规定，项目总监理工程师、总监理工程师代表、专业监理工程师和监理员应分别履行以下职责：

1、总监理工程师职责：

（l）确定项目监理机构人员的分工和岗位职责（2）主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则，并负责管理项目监理机构的日常工作（3）审查分包单位的资质，并提出审查意见第五十九页，编辑于星期日：五点四分。（4）检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调配，对不称职的人员应调换其工作（5）主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指令（6）审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划（7）审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算（8）审查和处理工程变更第六十页，编辑于星期日：五点四分。

（9）主持或参与工程质量事故的调查（10）调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期（11）组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结（12）审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收（13）主持整理工程项目的监理资料。第六十一页，编辑于星期日：五点四分。总监理工程师不得将下列工作委托总监理工程师代表：（1）主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则（2）签发工程开工／复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书、工程竣工报验单（3）审核签认竣工结算（4）调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔（5）根据工程项目的进展情况进行监理人员的调配，调换不称职的监理人员第六十二页，编辑于星期日：五点四分。2、总监理工程师代表职责（1）负责总监理工程师指定或交办的监理工作（2）按总监理工程师的授权，行使总监理工程师