平衡记分卡与绩效管理培训教材

平衡记分卡与绩效管理培训教材

平衡记分卡与绩效管理

中国企业战略制导

秦杨勇著

中国经济出版社

前言

在过去的二十多年内，中国的经济取得了举世瞩目的快速增长。而今天全球化的市场乂为中

国企业带来了国际市场竞争的机遇与挑战，这些机遇与挑战要求中国企业的创业者与高级经理们

务必关注战略的有效实施。

平衡记分卡作为落实企业战略目标，执行绩效管理的工具，已经开始得到众多中国企业广泛

关注。尽管平衡记分卡在国外有着众多的成功案例，实践也证明它能够帮助企业实现有效的战略

实施。但是中国企业在内外部的管理环境上有着与国外企业有着不一致的特点，关于平衡记分卡

研究与运用，我认为已经不能仅仅停留在理论研究或者犯“拿来主义”的错误了。今天的中国，

迫切需要一个行之有效，并真正适合中国企业的平衡记分卡实践的操作方法与工具，这也是众多

中国企业及平衡记分卡的研究者共同关心的一个实践课题。

在我从事管理咨询的日子里，我与很多中国企业的老总们进行沟通与交流，并为他们提供管

理咨询的服务。随着服务的企业在数量上的增加，我越来越感受到提升中国企业战略实施能力的

重要性与迫切性。因此我开始与咨询公司的同事们研究平衡记分卡与绩效管理，并尝试将我们的

研究成果在中国企业中运用。企业永远是管理知识的炼狱，在为中国企业提供平衡记分卡与绩效

管理的咨询服务活动中，我任发现平衡记分卡与绩效管理对其它企业管理系统如全面预算、信息

数据收集、流程管理、组织架构及人力资源都会提出很高的要求，而很多中国企业在这些方面的

管理又是相当薄弱的。在大量咨询案例成功与失败的经验与教训的基础上，我开始根据中国企业

基础管理系统薄弱的特点调整平衡记分卡与绩效管理的操作方法，并将其与其它管理系统的变革,

如流程优化、组织设计、任职资格与能力素养模型、薪酬管理等相链接，这些都在服务过的企业

得到了确信与认可。

本书共分为八章，在第一章我要紧论述了全球化环境下中国企业战略实施的面临重大挑战，

中国企业战略实施的几个常见现象与存在的弊端，平衡记分卡简介与建立平衡记分卡与绩效管理

的整体思路；第二章要紧阐述平衡记分卡与绩效管理系统建设的必要前期准备；第三章与第四章

要紧论述构建平衡记分卡，编制绩效计划的操作方法与工具；第五章的要紧内容是平衡记分卡与

绩效”划要紧支持系统的设口，内容包含流程优化、组织架构设“、职位分析、任职资格与能力

素养模型等；第六章的要紧内容是如何设计平衡记分卡与绩效管理的运作系统，要紧涉及平衡记

分卡与绩效管理流程、制度与支持表单三个方面的设计内容；本书的最后一个章节，也就是第八

章我要紧介绍了我们的一个平衡记分旨与绩效管理咨询项目的情况，并展示了其中部分文案的内

容。

本书的读者对象是要紧是企业，特别是中国企业的创业者与经理人；企业管理顾问；平衡记

分卡与绩效管理实务的研究考。本书也能够作为的课外辅导跌物，涉及的领域畲战略管埋、流程

管理、组织架构设计、人力资源等等。

在3个月的写作过程中，我得到了来自各方的支持，他们有的是我的同事，最亲密的事业上

的伙伴，有的是我服务过的客户与出版社的朋友。在此我向他们表示衷心地感谢！假如不是他们

我几乎无法完成此书。他们是丁剑平、姜盛武、林国民、高敏、刘晨。

我还很清晰，不管是今天还是将来，这本书中阐述的很多观点仅仅是我个人的•些认以，但是

我真诚地期望它能够给你与你的企业带来帮助。我也热切期待理论界、咨询界与企业界的朋友们

与我就平衡记分卡与绩效管理的专题作深入地探讨。我的x是，地址：的论坛是.

作者2004年7月28日于上海

作者简介：

秦杨勇先生，上海彩悦管理咨询有限公司首席管理顾问，是我国较早从企业管理咨询工作的

知名管理咨询专家。个人专著《平衡记分卡与绩效管理》系列丛书由中国经济出版社出版，其关

于平衡记分卡的培训课程在蓬花卫视、山东经济与央视等要紧电视媒体广泛播出，受到学术界与

企业界的广泛关注。

秦先生要紧研究方向为平衡记分卡与人力资源管理。擅长人力资源战略与规划、职位分析、

员工能力素养模型设计与管理、绩效与薪酬管理、招聘、培训与职业进展设计。同时对流程再造、

组织设计也有一定程度的研究。在多年管理咨询职业生涯中曾先后为几十家国有、民营企业提供

过管理咨询服务，行业覆盖汽车、机械制造、高科技、钢结构、建筑、房地产、交通、医疗、会

计咨询与商贸等，其研究成果与咨询业绩受到企业界与咨询界的盛赞。

目录

第一章中国企业战略实施存在的问题与解决方案

引例

1.1全球化环境下中国企业战略实施的面临重大挑战

1.2中国企业战略实施的几个常见现象

1.3中国企业绩效管理系统建设存在的弊端

1.4平衡记分卡一建立“实现战略制导”绩效管埋系统

1.5小结

第二章平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期准备

引例

2.1平衡记分卡与绩效管理建设前期准备的流程

2.2平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期宣传

2.3组织设计与岗位设置的准备

2.4平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期资料收集

第三章链接公司战略，构建公司层面平衡记分卡与绩效计划

引例

3.1平衡记分卡与绩效计划的相互关系

3.2平衡记分卡与绩效计划制定的原则

3.3平衡记分卡与绩效计划制定流程

3.4战略分析与研讨，绘制战略规划图，构建公司平衡记分卡

3.5编制公司层面的经营绩效计划

3.6小结

第四章建立分级的平衡记分卡与绩效计划

引例

4.1部门层面指标体系设计新思路一一关注部门“内部利益有关者”

4.2部门指标体系设计步骤与方法

4.3选择部门考核指标与分解指标，并进行考核指标解释、分配权重

4.4构建部门层面平衡记分卡，编制部门绩效计划

4.5构建、编制员工个人平衡记分卡与绩效计划

4.6个人学习进展计划的编制

4.7小结

第五章平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计

引例

5.1流程优化与组织架构梳理

5.2明晰岗位职责并建立任职资格体系

5.3小结

第六章平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计

引例

6.1平衡记分卡与绩效管理运作系统设计的要紧内容

6.2平衡记分卡与绩效管理运作流程设计

6.3平衡记分卡与绩效管理的制度设计

6.4平衡记分卡与绩效管理表单设计

6.5小结

第七章平衡记分卡与绩效管理系统设计咨询项目实战成果演示

7.1项目基本情况介绍

7.2公司与部门层面指标设计成果演示

7.3平衡记分卡与绩效管理流程设计成果演示

7.4平衡记分卡与绩效管理制度设计成果演示

7.5平衡记分卜与绩效管理流程表单设计成果演示

7.6小结

第一章中国企业战略实施存在的问题与解决方案

引例：

2003年7月，我在深圳的一家制造型企业组织管理诊断。在现场调研活动中，我组织召开了

一次以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上，该公司的执行董事告诉我，公司在2002

年的时候曾经制订了一个《企业进展纲要》，确定了的公司使命、价值观及愿景，并确定了财务

及非财务性战略目标。他还告诉我，公司2004的财务目标是实现利泗6000万、销售收入50亿；

而J■述财务目标实现的一个战略重点是：公司能否在2004年成功地进行市场的转型，即从原先的

低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场与国际批发市场）。但是通过深

入的调研后，我却发现该企业“所做的”与“所想的”却存在很大差距：销售经理所有的工作计

划都是围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场分额”而开展，他们总是不断地要求公司

降价，由于低端市场的重要竞争要素是价格：研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编

制研发计划，用该企业执行董事的话说“他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发”：同时

生产部门的质量管理也不习惯南端市场对产品质量的要求，由于公司的质量管理体系及生产能力

没有实行有计划的提升……上述的种种现实使得公司在2004年的高端市场开发的目标大概将要

成了泡影。公司的高层已经意识到需要通过绩效管理来帮助他们摆脱目前的逆境，在2003年4

月份的时候，他们自己引入了绩效考核体系。

在结束高层沟通会后，我专门调阅了该企业的《绩效考核办法》。我发现该企业对所有员工

都从“德、能、勤、绩”四维度进行考核，同时为了确保考核的公开性，他们结合了360度评估

的模式，考核的频率以月度为周期，在每月末经理与员工之间互相进行考评。然而，通过问卷调

查我发现：几乎95$以上的员工认为公司的考核流于形式，而且大约有70舟的经理及员工有明显的

抵触情绪。在中基层员工访谈时，该公司物资设备部的经理告诉我们，由于公司考核指标没有量

化标准，因此导致他们很难准确地评估；同时由于在指标没有量化的条件下采取互评，同事之间，

上下级之间碍于情面，评价的结果都是高分。他还告诉我，由于第一月考核出来的所有员工成绩

都是优秀，人力资源部后来要求他们采取强迫分布，即务必要评出优秀与差的员工出来。但是他

说上有政策、下有计策，现在他与部门员工商定：大家干脆每个月轮番坐桩，这个月你是优秀、

他是最差，下个月就是他是优秀、你是最差，这样就童叟无欺……

欢迎加入中国企业平衡记分卡与绩效管理实践课题的探讨，在本书中我将与你深入探讨如

何运用平衡记分卡来建设一个能落实你公司战略的绩效管理系统,我希望通过本书的出版能够为

你的公司正确地实施战略带来一定的帮助。

记得5年前的时候，我开始研究中国企业的进展，中国企业在其创建、成长过程中所表现

出来的一个有趣的管理现象引起了我的关注，那就是：众多中国企业的产生与进展都与创业者的

“个人魅力”息息有关。假如你曾经留意的话，你应当发现在创业初期中国企业的老总们总是身

先士卒，冲在市场第一线。他们大概无所不能：在自己的企业里身兼数职，既是企业的堇事长与

总经理，同时还是营销总监、生产副总。用他们自己的话说：是靠着自己对市场的敏锐推断力及

号召力吸引了一帮能“同舟共济的兄弟”，将企业一步一步带大的.多年市场与行业的经验使得他

们并不缺乏企业进展的思路与办法，很多中国企业老总关于自己的企业都有着十分明晰的定位与

进展目标，但是他们却缺乏能真正将自己的思路与办法有效落实的方法。随着企业规模的不断扩

大，他们也越来越感受到“个人魅力”的局限性：市场在扩张，员工人数在增加，而战略的决策

却越来越难以得到有效地贯彻、实施……

由此可见，中国企业在明口折了自己的战略目标后，就务必专注丁如何将其落实转化为实际的

行为并确保实现。换而言之，中国企业务必提升自身战略实施的能力，而这一需求又随着中国企

业全球化竞争环境的形成显得越来越强烈。

1.1全球化环境下中国企业战略实施的面临重大挑战

全球化是当前市场竞争的一个显著进展趋势，随着“三资”企业在中国的快速进展，中国

世贸的加入，中国企业的竞争在地域空间上已经大大地扩展了。经济学家曾经提出：正式加入世

贸组织为中国经济的增长与中国企业的快速进展提供了广阔的空间，在未来几年，中国的外贸会

进一步地大幅扩张，成为更重要的贸易大国。中国对外资的吸引力也在进一步的增加，现在的中

国已经在新兴市场国家里面成为第一大外资汲取国或者东道主，在未来的三、五年以后，外商投

资在中国还会继续增加,世贸的加入，为中国企业营造了一个全球化竞争的环境，为中国企业的

进展带来广阔的空间。然而在全球化机遇来临的同时，你是否意识到一一在21世纪的今天，你公

司的战略实施面临着来自各个方面的重大挑战？

首先，未来全球化竞争完全改变了我们原有的竞争边界，开放意味着更多的国外的企业将会

进入中国，也意味着国外市场的大门在对你的公司敞开着。国外企业进入的竞争压力与国外市场

的诱惑也许会迫使你作出新的战略决策：你也许正在雄心壮志地在你公司每一位员工说：我们要

赶走打入国门的列强，打造一个民族工业的长城！也许你正在为你国外市场侵略计划而兴奋不已。

但是你是否具有认真地思考过，你的伟大战略决策是否得到你公司全体员工的认同？他们是否围

绕着你公司战略H标而设定自己的H标？他们是否将n标的实现变成可执行的计划并能一步一步

地去实施、执行？而你又能提供多少资源去帮助他们来实现你的目标？你又采取了什么样方法去

激励他们主动去实现这些目标？所有这些都是今天众多中国企业务必正认真思考的一个问题，这

也正是全球化竞争条件下中国企业战略实施所面临的巨大挑战之一。

但是有相当一部分中国企业的老总在对战略的认识上却同时陷入了这样一个误区，那就是：

重视战略的规划与决策，忽视战略实施的管理。用他们的话说：即使未来的竞争如何猛烈，我的

企业只要大方向不偏离，只要有好的思路与办法，我就能在市场上取胜。这种认识看似正确，实

际却是大错特错，本章引例中的案例充分论证了“战略决定一切”的观点是错误的：一个失误的

战略固然会导致你公司在全局上的失败，但是再好的战略也需要你带领你公司全体员工去正确、

有力的执行。有好的办法与思路，有正确的战略目标固然很重要，但这不是你能在开放的国际市

场上能够获得胜利的仝部要素。

其次，20世纪末期的人类已经进入了知识经济时代，各类先进的管理技术在欧美等发达国

家得到了广泛地应用，这些先进的管理技术深刻地影响着他们的企业管理，提升了他们战略实践

的能力：流程再造技术的运用，客观上对传统的组织管理模式进行着前所未有的冲击，要求企业

建立起以顾客为导向的内部运作机制；技术的广泛运用使得企业信息化管理越来越规范，并客观

上重新分配了企业内部的权力；计算机与互联网的普及使得电子商务、网络营销等新的营销方式

得以迅速推广，消除了企业与市场在地域空间上的隔闽，大大地降低了交易的费用：6、质量管理

等有效地推动了他们企业的进展……先进管理技术的广泛运用使得这些欧美发达国家的企业战略

执行能力越来越强，也使得他们在国际市场上的竞争能力越来越高。在这种背景条件下，在未来

的全球化竞争中，我们中国的企业能否有效地进行管理的变革，引进先进的管理技术与方法，从

而获得足够的竞争能力与国外企业抗衡以实现自己的战略目标，必定成为中国企业战略实践中所

面临的一个新的课题。

中华民族走一个有豉烈学习欲望的氏族，近年来很多先进的管理技术在中国得到了广乏的传

播。我们经常能够看到很多中国企业的老总们在参加完一场场被炒作的沸沸扬扬的培训课程后，

很快地在自己的企业也掀起了一场场“管理的革命”，但是这一场场不知是为了赶时髦还是为了

什么的“管理革命”，在实践中的实施效果却并不令人理想。以流程再造为例，很多企业花费了

大量的人力、物力与财力在对流程变革后，却发现新的流程并不能得到有效的实施。通过一段时

间的“流程抽风运动”后，企业又不得不回头按照原有的流程规则办事。究其原因还是没有一个

机制来约束、引导企业中的流程执行者。由此可见，中国企业迫切需要引入能够引导其管理变革

执行力的管理系统，以此来提升其管理能力并最终确保其战略的有效实施。

1.2中国企业战略实施的几个常见现象

近年来平衡记分卡与绩效管理得到了中国管理学术界与企业界的广泛关注：各专业网站、书

店的书架上，平衡记分卡的文章与绩效管理的书籍越来越多；国内的很多知名企业也都纷纷引入

了平衡记分卡与绩效管理；在咨询公司的里，我几乎每天都能接到来自全国各地企业关于平衡记

分卡与绩效管理的咨询电话……那么如此“井喷式”的需求会不可能又是一场赶时髦的“管理革

命”？平衡记分卡与绩效管理在中国企业的战略实施中起到什么样的作用？它们是否确实像很多

平衡记分卡与绩效管理研究人员宣传的那样意义重大吗？要回答这些问题，我们还需要从中国企

业管理中几个常见的现象谈起。

现象一：利润与销售收入“靠天收”

中国是一个农业大国，勤劳善良的中国农民在种庄稼经常说“自己的庄稼长在地里，靠天收”。

很多中国企业的创业者们都是农民出身，他们经常自豪地说自己是“农民的儿子”，与他们父辈

对庄稼的关注•样，财务目标永远是中国企业创业者们最为关注的。绝大多数的中国企业老总都

确定了自己企业在未来几年内的财务目标。在每年初的时候他们都会重新检讨全年的利润与销售

收入等财务目标，但是当他他在年初的吹风大会上满怀豪情地宣布一下这些目标后，就再也不可

能对这些财务目标进行分解，并将责任落实到人；也没有组织公司的中高层干部认真地讨论过支

持落实这些财务指标的关键支持措施；很多企业都是“老板说一说，伙计们听一听”，在过程上

根本不可能有意识对驱动财务目标实现的要素进行监控。如此情况下，利润与销售收入等财务目

标在年初的时候是一个“美好的愿望”，而到了年终能不能实现只能是“靠天收”。

现象二：市场越来越难做，利益有关者的埋怨越来越多

我在往常企.业管理诊断活动中发现，些中国企业的实际财务指标的数据每年都在增K,很

多老总因此而沾沾自喜。但是通过深入的分析后，暴露出来的潜伏危机却令人担忧，比如：尽管

利润与销售收入在逐年增长，但是市场占有率却在逐年下降，原先行业领导者地位开始动摇；客

户满意度降低，客户对产品的品质及售后服务越来越不满意，大有“跳槽的趋势”；企业在公众

心目中的形象也开始打折扣，企业品牌美誉度开始下降……事实上这些被忽视的潜在危机都是很

多中国企业战略实践的关键成功要素，假如任由这些危机存在，总有一天企业的实际财务成果必

将下滑。

现象三：对企业进展战略，公司里的每一个人有自己的不一致懂得

有些中国的企业也明晰了自己的战略，但是那些振奋人心的宏伟目标随着管理层级增加，在

企业内部传递失真现象就越来越严重。很多中国企业的中层干部与基层员工，甚至部分的高层管

理者每一个人对公司战略的懂得都有各自不一致的“版本”，就像本章引例中那样一一“高层想

着高端市场，中基层却做着低端市场的事”。那些战略的执行者们对自己到底该做什么，该为自

己设定什么样的目标与计划来支持公司“宏伟目标”，有的根本就没有认真地思考过，有的都有

自己的不一致懂得。这样的直接后果是公司内部员工的行动与战略方向不一致，从而阻碍着整个

企业战略目标的实现。

现象四：公司员工缺乏实现绩效目标的动力，执行力不尽人意

由于没有将公司的战略分解落实到人，为每一位员工设定个人的绩效目标，也没有建立相应

的日常指导、考核的机制，这样就导致企业缺乏一个业绩目标实施的监控与约束机制；同时加上

薪酬等激励机制没有与员工个人的业绩挂钩，就导致员工缺乏实现业绩目标的动力，工作为积极

性与主动性就会卜.降。在这种条件卜.，我们很多的中国企业老总们总是很困惑：为什么我的员工

没有了当初创业时的激情？为什么他们没有了实现业绩目标的动力，缺乏执行力？

现象五：当公司的目标没有实现时，大家互相推委责任

在一些中国企业的“绩效考核”项目中，公司指标不加区分地作为公司高、中级各个职位员

工的绩效目标，而有些绩效目标责任根本与该职位无关，有的员工迫于压力被迫同意考核指标，

但是怨气很大。在绩效计划期末，当公司的整体绩效没有完成时，没有人愿意负责。用某房地产

公司的财务副总的话说：“大家都负责，就等于大家都不负贡，由于法不责众！”

事实上企业是一个投入产出的载体，其价值的实现，要求企业按照一定的组织规则来进行运

作，处于组织中不一致的位置的员工，其担负的责任也不尽相同。一个员工假如为一些他们根本

驱动不了的目标负全部责任的话，那么当这些目标无法实现时他们只能说“这不是我的责任:

现象六：9000认证是通过了，但是产品因质量原因的退换货率却越来越高

近年来，中国企业开始热衷于9000体系的认证，获得一个质量证书大概成了中国企业进行市

场竞争的“制胜法宝二但是根据我们的调查结果，至少有♦半以上中国企业承认：质量保障体系

对他们产品质量的改进并没有起到实际的促进作用。我们经常能看到一个无奈的事实：19000认

证是通过了，但是产品因质量原因的退换货率却越来越高。

事实上造成上述现象的根本原因是，企业没有建立一个落实质量目标与责任的管理系统。很

多中国企业没有很好地将产品质量目标与责任分解落实到有关职位的员工，没有通过绩效目标的

合理设置，引导、约束每一位员工在质量保证体系下的行为。

现象七：流程再造后，新的流程规则难以得到执行

如前所述，在上个世纪末，流程再造日渐成为中国企业管理变革一个重要手段。流程再造是

对传统劳动分工理论的一个挑战，它的最大奉献是能够改变每个人对待企业运作的观念，建立起

以客户为导向的企'业运作机制o

在管理实践中，流程再造最大的挑战是：如何将新的流程规则真正地落实到企业的运作中去。

根据我在中国企业提供管理咨询服务的经验，将流程再造与绩效管理结合起来，将会大大地提高

流程实践的成功性。在设计绩效指标时，能够根据各个流程的时间、成本、风险操纵、数量与质

量等几个维度来确定有关的流程绩效指标，并将这些指标落实到相应的部门、员工，再通过H常

的指导、监控与考核机制引导他们执行新的流程规则。

由于缺乏科学绩效管理而带来的中国企业战略实施问题远远还不止这些。比如，很多中国企

业没有将成本的责任落实公司的每一个部门及每一位员工；没有将培养适合战略实施的人才梯队

责任落实到公司内部的每一位管理者；没有落实提高公司新产品创新能力的责任等等，而这些都

是今天，在全球化竞争条件下中国企业老总所务必思考的。

1.3中国企业绩效管理系统建设存在的弊端

缺乏一个科学的绩效管理系统是上述现象发生的根源，那么中国企业的绩效管理又存在什么

具有一定共性的弊端？下面我将列举众多中国企业绩效管理系统建设存在着一些常见的问题，请

你注意一下，下面所列举的这些问题在你公司的绩效管理实践中是否也同样存在：

□把绩效考核当成绩效管理

目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为操纵

与约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。事实上传统的绩

效考核与绩效管理有着很大的差别。下面我先给出绩效管理的定义，然后我们再看看绩效管理与绩

效考核的区别：

绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相连

接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的

过程；绩效管理不等于绩效考核。

计划、组织、指挥、协调与控制一

战略目标一公司绩效一部门绩效f员工个人绩效

绩效管理的定义

从绩效管理的定义我们不难看出，两者之间的区别在十：首先是着眼点的不一致，绩效管理

强调通过计划、组织、指挥、协调与操纵等管理手段来使你公司、部门（集体）及员工个人绩效

的提高，以确保你公司战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上

级对下级的操纵；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及

个人I可报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只只是是绩效管理其中一个

环节的工作。

□缺乏科学的绩效指标体系

由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方

向一致的绩效目标与指标链。相信你已经意识到，你公司的能否健康地进展往往依靠于你们是否

拥有明确的战略.但是再好的战略还需要你与你公司员工共同努力去实现。然而惋惜的是，很多

中国企业没有从战略的维度去懂得、设计考核指标体系，在考核指标收集上不一致程度地存在一

些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持

逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联

性等。

同时，不一致管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战

略目标的实现只具有间接的驱动力，这关于职能部门与支持部门及基层员工而言尤为如此，他们

在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏，中国很多

企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标

来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效

考核流于形式。

□缺乏日常有效的绩效指导与反馈

中国有句俗话称：“是骡子是马，拉出来溜溜就明白了”，中国企业管理者评价下级员工往往

是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致

上级与下级对实现工作目标的要求在懂得上就产生了很大偏差。

而在日常的工作中，关于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是与

管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管"，导致下级员工完全依靠

上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为

说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。

□个人回报未能与绩效挂钩

目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上

并没有真正与个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没

有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩，很多国有

企根乃至民营企业在调薪上仍采取两种办法：一是人人都涨，比如江苏某房地产集团公司，每年

年底调薪都由他们总裁主观说了算：“今年集团大进展，基层员工每人涨300元，中层每人涨800

元，高层每人涨一五00元！”；二是主观调薪，一些与老总日常接触较多的或者老总感受重要的职

位员工会得到更多的调薪机会，而那些平常绩效水平较好、与老总接触机会少的员工则得不到应

有的回报。

由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是跟着“感受”走，很多

老总对自己“感受”的正确程度充满自信，用他们自己的话说：“卜.面的人做的怎么样我是有感受

的，大家也是有感受的”。然而，这种“感受”是否存在偏差？根据我的经验来看，“感受”是会

有偏差的，而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有

的员工，假如单纯听其主管主观汇报其绩效水平，也会存在信息传递失确实现象，正所谓“60分

的经理永远也不敢说自己的下级是80分”。

□实施中人员的问题

管理系统的变革对人员的素养会提出新的挑战，实施绩效管理必定耍求中国企业拥有文具

有现代企业绩效管理理念及技术的中高层团队。但是我在调查中发现，中国企业的管理者在绩效

管理的理念、技术等方面与要求上都存在一定的差距，这种差距表现在下列几个方面：

高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理

相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧与对

不一致绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效与整体组织的绩效之间的关系，人

力资源部将员工绩效管埋局限于人力资源管埋的FI常乍来进行开发与实施，而且自身的专'IK人

员缺乏应有的培训，同时过分着眼于文档管理。

1.4平衡记分卡一建立“实现战略制导”绩效管理系统

根据中国企业在全球化竞争战略实践的挑战及绩效管理存在的弊端，我们认为在全球化竞争

条件下，面对国外的“航空母舰”，中国企业应当建立起能够“实现战略制导”绩效管理系统。

所谓“实现战略制导”的绩效管理系统，实际上是运用平衡记分卡将你公司的战略落实到互

为关联、相互支持的绩效计划体系，并将平衡记分卡融入到绩效指导反馈及考核激励中去，以此

来推动你公司的每一个员工自觉地去实现预定的绩效计划，从而确保你公司”战略的制导”。这里

应当指出的是：将平衡记分卡融入到绩效管理系统中并有效实现其与你公司战略的对接，是能否

实现你公司“战略制导”的关键！在与你讨论平衡记分卜的重要性之前，我们还是先来看看关于

平衡记分卡的一些故事：

1.41平衡记分卡简介

二十世纪以来，在全世界企、业管理的实践中，越来越多的企业高级经理开始重视公司的绩效

考核，但是在平衡记分卡发明之前，几乎全世界的企业都采取单一的财务性考核，各类财务性的

指标成为当时企业经营成功与否的唯一评判标准。

早在二十世纪初期，杜邦公司开发使用了投资报酬率（）对公司及其分部的绩效讲行考核，

并创建杜邦分析系统，杜邦分析系统开始在企业管理中发挥着巨大作用，从而奠定了财务指标作

为评价指标的统治地位。在二I•世纪二卜年代末期资本主义经济危机过后，来自会计的准则与各

类规范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上。鉴于信息收

集、处理及编报的高成本，使得企业向外部利益集团报告的信息用于指导企业的内部经营，而到

二十世纪中期，财务预算又作为管理体系的核心在全世界被得到推广；与此同时能反映企业整体

价值、未来机会与风险的贴现现金流量指标的应用口益广泛，如内部报酬率、净现值等。在前人

研究的基础之上，1991年，斯特恩・斯图尔特（）公司提出了经济增加值理论，得到实务界与理论

界的推崇。

然而，在今天基于知识的全球化竞争环境中，越来越多企业高级经理们已经认识到：即使最

好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，很多企业开始对只依靠财务指标对绩效进行考核

的合理性提出质疑，他们开始意识到传统的财务性考核具有下列几个方面的缺陷：

“财务指标仅能够衡量过去经营活动的结果，却无法评估木米的绩效表现，容易误导企业

未来进展方向；

/当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相

当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略

目标进行资本投资，由于这些并不利于短期盈余的表现；

/由于不重视非财务性指标（如服务或者品质）的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的

财务数字有可能逐步恶化；

,片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。

为熟悉决只关注财务的局限性，二十世纪九十年代，很多公司开始在其它方面寻求突破，它

们开始把质量管理作为宣传口号与组织原则，很多公司开始竞相把获得各类质量奖牌、奖杯与证

书作为公司追求的绩效目标。与此同时中国的企业也深受影响，众多的企业开始追求质量认证的

通过，一场场“质量认证的推风运动”在中国大地上掀起。与此同时国内外很多公司还纷纷效仿

摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划……但是仅靠质量与仅靠财务指标一样都不

能够全面促进企业绩效的提升，那些追求质量认证的公司很快发现它确实不是包治百病的灵丹妙

药。

除了财务措施与质量措施以外，一些公司在市场竞争压力面前开始强调以顾客为中心，构建

以市场为核心的组织管理模式。世界范围内的众多企业开始纷纷建立客户关系管理体系，中国大

地上也开始掀起“热”；有此公司选择流程再造（）：还有一些公司重点强调人力资源管理，

事实上我并否认财务、质量、顾客、流程、人力资源在公司价值制造过程中所发挥重要的作

用，但是它们各自仅仅是企业管理过程中的一个构成，企业需要产生持续而优异的业绩，假如仅

仅单纯片面地强调管理过程中的某一个方面实则是在鼓励次优化，最终会妨碍公司实现其整体的、

长沅的目标。因此公司务必用一种全面的观点来代替仔何具体的、短期的衡后尺度，这种介面的

观点就是使战略实践居于管理体系的核心地位，而财务、质量、顾客、流程、人力资源都是为其

服务的。

1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰（S.）与复兴全球战略集团（管理咨询公

司）总裁大卫-P・诺顿（P.）,在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界

开始推广平衡计分卡（）的方法。近十年来平衡记分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用，

该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核思想，而且还能推动企业自觉去建立实

现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客与市场开发等关键领域使企业获得突破性进展：

首先，作为战略管理的工具，平衡记分卡把战略放在了你公司管理过程的核心地位，它以一

种深刻而一致的方法描述了战略在你公司各个层面的具体表达，从而具有特殊的奉献与意义。在

开发战略记分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍同意的、用来描述战略的框架，而无法描述的东

西是很难实施的。因此，这种通过战略图与记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。其

次作为绩效管理的工具，平衡记分R克服了单纯利用财务指标的同限。它有效地克服了财务报告

传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，它能有效地向你公司管理层传达未来业绩的推动

要素是什么，与如何通过对客户、内部运营、员工等方面的投资来实现新的股东价值。

与发明的平衡记分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与进展等四个互为关联维度（根据你

公司的实际需要也能够是三个或者五个等维度）来平衡定位与考核你公司各个层次的绩效水平：

衡量过去的成果

驱动未来绩效

平衡记分卡的四个维度

/财务维度

从财务角度来看：我们如何满足股东、满足投资者？实现股东价值的最大化？由此产生的第

一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数，这类

指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司制造股东价值的能力。

/顾客维度

为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们务必关注于我们的利益有关

者一顾客，关注于我们的市场表现。由于，向顾客提供产品与服务，满足顾客需要，企业才能生

存。顾客关心时间、质量、性能与服务、成本，企业就务必在这引起方面下功夫，提高服务质量、

保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定目标如评价指标，就能够保证企业的工作

都会有成效。

/内部营运维度

为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度思考：我们应具有什么样的优势？

我们务必擅长什么？一个企业不能样样都是最好，但是它务必在某些方面满足生产顾客需要产品

的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。把企业务必做好的方面找出来，把需要提高竞

争优势的方面找出来，制定考核指标，督促这些方面越做越好，企业就能炼出过硬本领。

/学习与进展的维度

为了提升我们内部运营的效率、满足顾客、持续提升并制造股东价值，企业务必不断的成长,

由此，围绕组织学习与创新能力提升，对“人”的管理设定的学习与进展类指标，具意义任于衡

量有关职位在追求营运效益的同时，是否为长远进展营造了枳极健康的工作环境与企业文化，是

否培养与维持了组织中的人员竞争力。学习与进展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励

与职业进展等保持公司长期稳固进展的能力。

我们不难看出，平衡记分卡的上述四个维度实际上是相互支持的：为了获得最终的财务绩效,

我们务必要有良好的市场表现，关注于我们的顾客；为了获取我们的市场，我们务必在内部运营

上做一些改善；为了有效的内部运营，我们的员工务必能够不断地学习与进展。

1.42平衡记分卡的进展历程

平衡记分卡从其诞生至今已经经历了十几年的进展历程，我大致能够把它分为萌芽、理论

研究与推广应用三个时期。我们从这三个时期能够大致看出平衡记分卡是如何产生、进展并成为

全球企业界广泛同意的一个重要的管理工具的：

□平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）

在S.与P.研究平衡记分卡之前，（简称：,）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡

实践尝试。

是一家半导体公司，要紧生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、

计算机、工赴自动化领域。目其它K多数公司一样，每5年讲行一次战略方案调整，在制定新的

战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战

略方案”被当作一项“任务“完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经苜工作

中得以执行。

在1987年，公司又开始了公司战略方案的调整。与往常圻不一致的是，这次的战略方案制定，

公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。他们希望通过面

对面与公司员工的交流弓沟通，使他们充分懂得并认同公司战略"同时公司高层还希望将战略紧

密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们

屏弃了以往那种长达几十甚至儿百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。

在制定战略的过程中，公司首先确定了公司的重要利益有关者为股东、员工、客户、供应商与社

区，然后公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益有关者的“利益”分别设定了战略

目标并明晰了3个重点的战略重点。

为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，推行了一个名为“质量提高”的子项目,

简称（””）。在该项目进行的同时，公司继续将战略FI标的实现的关键成功要素转化为年度经

营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：

/公司第一张“平衡记分卡”

财年年第一季度第二季度第三季度第四季度

标杆实际标杆实际标杆实标标杆实际标杆实际

财务指标

资本收益率

营业收入增长

利泗

•••••♦

客户服务

及时交货

供货时间

次品率

内部

生产周期

流程错误率

产能

新品开发

新品导入

新品订货量/率

员工流淌比率

在公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（）特地邀请了一部分管

理学者参与，哈佛商学院的教授S.就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现公司记

分卡过程的：“在参观与整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记

分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包含客户服务指标（要紧涉及供货时

间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量与成本）与新产品进展（革新）

在帮助公司推行的过程中，发现了的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。尽管与在后

期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，但是公司对平衡记分卡的奉献仍是我们

不能回避与忽视的。当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自

己：假如没有的的记分卡的雏形，会不可能有今天的平衡记分卡！

□平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年）

在S.教授发现公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（）总

裁开始了平衡记分卡的理论研究。

平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集团

专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，的况行总裁任该项目的项目经理，S.

担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名的公司,项目

小组重点对公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究

出成果命名为“平衡记分卡（）二该小组的最终研究报告全面地阐述了平衡记分卡对公司绩

效考核的重大的奉献意义.并建寺了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学

习进展。

1992年初，与将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所

公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称之《平衡记分卡一一驱动绩效指标》，在

论文中与全面地阐述了1990年参加最初研究项目使用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益

处。该论文发表后与很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注，

平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是；1993年与将平衡记分卡延伸到企业的战略

管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中，与发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认

为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。

与为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记

分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核

的指标。

□平衡记分卡的推广应用时期（1994至今）

1993年与将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球

企业界的同意与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延

伸到非盈利性的组织机构中。

以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60与左右实施了

绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在90年

代整体的优秀表现不能说亳无关系。再看一看政府方面，在90年代初提出，到了1993年美国

政府就通过了《政府绩效与结果法案》（）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种

及大部分州政府都已建立与实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩

效管理。

平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企、也，

今天当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理

时，他们都非常称赞以平衡记分卡对•事实上践所做出的巨大奉献。在行业上，平衡记分卡几乎

涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包含一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年

也以成倍的速度增长。2003年的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正

在或者计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%

的企业不打算实施平衡记分卡：

全球范围内企业使用平衡记分卡的情况

资料来源：BalancedScorecardCollaborativePtyLtd

(GlobalBSCTrends-2003Globa1SurveyResults》

平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡记分卡已经进入了推广

与应用的时代！但是在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善:

1996年，与继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的论文，他们一方面

重申了平衡记分卡作为战略管理工具关于企业战略实践的重要性；另一方面从管理大师彼得/德

鲁克目标管理中吸取精微，在论文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框

架包含设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内

容。同年，他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》，该著作更加详尽地阐述

了平衡记分卡的上述两个方面。

2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，与在总结众多企业实践成功经验的基础上，乂出

版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，与指出企业能够通过

平衡记分卡，根据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企

业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。

L43平衡记分卡的通常构成要素

在平衡记分卡的实践中，平衡记分卡的表现形式千差万别，但是其构成要素还是基本相

同的。通常来说不管其属于你公司哪个层次、哪个级别的平衡记分卡，都要包含下列几个方面

的基本要素：

/维度

维度表达了你公司战略的基本关注点。通常来说在进行你公司战略的利益有关者分析时

能够确认。与最初创建平衡记分卡的时候，将平衡记分卡定义为财务、顾客、内部运营与学习

进展四个维度,

/战略目标

这里的战略目标是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标。每一个战略重点都应

当至少分解出一个战略目标；

/指标与指标值

指标是由预选设定的关键性战略H标推导出来的，一个战略目标有可能对应一个或者一

个以上的指标。指标值是指标的具体的要求，也是评价指标实现与否的具体尺度

/行动计划

行动计划是支持平衡记分卡每个指标的具体项目计划，它包含了若干个特定的行动，其

目的要紧是为了指标与指标值的实现。

平衡记分卡的上述各个要素都是一一对应相互支持论。目标反应了你公司战略的重点与

驱动因素，它明确了你们的努力的方向；而指标与指标值贝!是对战略目标的衡量方向与标准，

是你公司战略门标落地的重要载体；而行动H划则是你们实现指标与指标值，从而最终保证战

略目标实现的重要保证，它将引导你与你公司全体员工在行为上与战略保持高度的一致性，

1.44平衡记分卡与利益有关者理论

在我写这本书的时候，发生了一件值得一提的情况，我就把它作为本节的一个引子吧。2004

年6月26FI星期六，中央电视台焦点访谈节目报道了贵阳发电厂一个新的火力发电机组给贵阳

市造成了严重的环境污染。情况的通过大致是这样的：贵阳发电厂是隶属于贵州省电力公司的

一个火力发电厂，2004年6月初该厂的一个20万的火力发电机组开始试投产。6月8日家住在

该厂邻近的一些居民小区上空开始飘起了“黑雪”，居民小区的广场上、居民的家中都受到“黑

雪”的侵害，有部分居民还得了急性呼吸道疾病。贵阳市环保局随即对此事紧急展开调行，最

后发现“黑雪”原先是贵阳发电厂新发电机组，在试生产过程中排放的二氧化硫超标所造成的,

贵阳发电厂违反了国家对火力发电机组除尘与发电设备三同步的要求（即设计、安装施工、试

生产与生产三同步）规定，没有安装除硫、除尘的设备。最后，国家环保总局的对此事进行了

处理：勒令贵阳发电厂新发电机组试生产立即停产并处以一五万元的罚款。

读了上面的这个案例给了你什么启示呢？你是否要说一个企业在追求经济效益的同时还要

考虑社会效益？不能以牺牲长远利益，牺牲子孙万代的居住环境为代价来换取局部的短期利

益？是的，任何一个企业务必要在不一致的利益有关者如股东价值与社会公众利益之间做权衡,

一个只追求股东价值或者一个单一利益方价值最大化，而忽略其它利益有关者利益就能获得繁

荣的日子已经不存在了！

尽管平衡记分卡从四个维度重新定义了公司绩效考核的维度.但是在事实上践过程中还是

受到了众多绩效管理研究与实践人员的质疑，传统平衡记分卡受到的最大挑战是利益有关者理

论。为了便于你懂得我的阐述，在这里我首先该出利益有关者的定义：

所谓的利益有关者是指那些在企业进展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影响的

团体或者个人。这个团体或者个人既可能是你公司内部的（如员工），也可能是你公司外部的（如

供应商、竞争对手等等）。

大多数情况下，利益有关者可分类如下；

所有者与股东银行与其它债权人供应商

购买者与顾客广告商管理人员

雇员工会竞争对手

地方及国家政府管制者媒体

公众利益群体政党及宗教群体军队

其所有重要的利益有关者并满足他们的需求。因此企业的在设定自己的绩效目标时，应该考虑

到那些对自己来说卜分重要的不一致利益有关群体的需要。其原因是利益有关者能够影响你的

组织，他们对你公司的进展有着十分强大的影响力，本节发电厂的案例就是一个典型的例子：

当你只追求经济效益，不关注公众利益的时候，利益有关者就会影响你，直至你停产整顿！

根据利益有关者理论,我们不难发现平衡计分卡已经开始从利益有关者角度来设置绩效指

标，与后来也强调关注利益有关者关于企业生存与进展的重要意义。但是平衡记分卡在最初设

计四个维度确实只是考虑了股东、顾客与员工等三个利益有关者（尽管与后来也辩称并非一定

要局限于四个维度），而忽略了供应商、债权人、国家与政府等其它利益有关者，然而这些利益

有关者都有可能对你公司与实现价值的能力产生重大影响。事实上不一致的企业置身于不一致

的环境之中，它们重点的利益有关者是有可能区别于其它企业的，仅仅从其中几个固定的利益

有关者来设定指标显然具有片面性。随着利益有关者理论逐步被众多的企业管理者所认同，越

来越多的企、也也开始察觉到平衡记分卡的四个维度存在的问题。

但是不管人们对平衡记分卡如何质疑，却始终无法阻挡它的光辉，由于它毕竟将全球企业

从以往单方面的财务指标的考核误区中走了出来，它迈出了多维度绩效考核最初的、也是最为

关键的一步！随着工业经济时代的结束与知识经济时代的到来，从“一个利益有关者的利益最

大化”到“多个利益有关者利益最大化”是中国企业管理必定的进展趋势！

鉴于平衡记分卡存在的问题，很多企业将绩效指标体系从企业利益有关者的角度重新分类

并将其扩充，这样就极大地推动了平衡记分卡的进展。今天很多企业对平衡记分卡的实践已经

不再局限于四个维度，而是充分考虑重点的利益有关者并将其与平衡记分卡连接（关于有关技

术我们将在下一章作全面的阐述），根据其对平衡记分卡的维度进行调整。在这里我需要强调的

是：能够纳入平衡记分卡的并不你公司所有的利益有关者，而是对你公司价值制造过程中重点

的几个利益有关者，而在不一致的企业，重点的利益有关者是不一致的。

比如，我们企业假设一个企业的利益有关者包含股东、经营者、雇员、债权人、顾客、供

应商、竞争者、社会公共，那么我们能够将平衡记分卡划分为财务类、市场类、供应类、内部

运营类与学习进展类等五个维度，五个个维度分别对应不一致的利益有关者：

案例一平衡记分卡五个维度所对应的利益相关者

平衡记分k

市

供

信

目

场-

应.

类

类

内部I

运营目标，目标’.围标＞

类息显

学习

发展-日显自星＞月显

类

根据平衡记分卡的维度，可设置各个维度相对应指标设置思路可能为：

□财务类：

/股东

净收益与每股收益额、剩余收益、市场价值、经济增加值（EVA）、投资报酬率（R0

1）与销售利润率（ROS）、市场价值比率一一市盈率、净资产倍率。

,债权人

应付帐款总额操纵、应付帐款周转率、债权人满意度等等、利息或者项目利润率、还贷

及时性、资本成本、投资密度、负债率与还债能力。

□市场类

/竞争者

I.竞争强度：行业集中度、行业利润率。

II.竞争优势与获利能力：市场份额、现金流量、增值额、研究与开发（R&D）、

团队学习状况。

/顾客

I.顾客满意度：质量方面、设计方面、数量方面、价格方面、服务方面、品位等。

II.获得可盈利顾客能力指标：市场份额、留住客户（率）能力、保持现有的客户的能力

与顾客的忠诚性、从客户处获取利润（率）能力。

/社会公众

I.满意度：税率与纳税额、纳税及时性。

II.减免税能力：合理避税能力、向税务机关申请减免税的能力（关系）；

III.形象：社会形象综合指数、企业认知度调查、企业美名度调查

□供应商

/供应商满意度：定货数量与频率、货款支付及时性。

,材料供应的获利能力：与供应商的侃价能力、对供应商所提供原材料的规格、性能谈

判能力（关系）。

n内部运营类

/创新流程：新产品占营收的百分比、独家产品占营收的百分比、新产品上市速度与

竞争（计划）之比，开发下一代产品的时间等等

/营运流程：产出时间、储存时间、等候时间、移动时间、检验时间、加工时间、无效

时间、每百万个产品的不良率、良品率、废料率、废品率、重作率、退货率

/服务流程：故障回应速度周期时间、维修一次成功率、流程效率、瑕疵与退货处理、

付款手续等等

□学习进展类

/员工（雇员/经营者）满意度：生理满意指标、安全满意指标、社交满意指标、尊重满

意指标、自我实现满意指标。

/员工（雇员/经营者）奉献：劳动生产率、雇佣期限、雇员培训率。

/员工（雇员/经营者）能力：任职资格达标率、美键后备人才储备率等等。

1.45平衡记分卡与传统考核、目标管理

目前在全世界范围内被广泛运用的绩效管理的理论方法体系除了平衡记分卡外，还有就是

进展较早的关键业绩指标法（，）与目标管理法（，）。

考核的精髓，就是它也提出了企业绩效指标的设置务必与企业的战略挂钩，其“关键”两

字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最要紧的问题。以目前众多的中国企业为

例，由于众多的中国企业处于超常增长状态，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员

工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全等问题。这些问题成为制约众多中国企

业进展的一个瓶颈，从战略实施的维度来看，解决这些问题便成为该阶段中国企业战略实施的

关键驱动要素。因此设立绩效管理体系则务必针对这些问题的解决设计管理指标，与平衡记分

卡一样，考核的要求你公司将注意力放在在绩效指标与企业战略的挂钩上。也许你要问：既然

考核强调考核指标对公司战略的关注性，那么考核是否是能够替代平衡记分卡的伟大奉献呢？

目前众多咨询公司的考核指标内也有众多的关于顾客、内部运营及学习进展的非财务指标，这

是不是平衡记分卡的四个或者者更多的维度呢？答案