项目经理培训班（项目管理）

应用工程化管理，构建企业ERP工程

金蝶软件〔中国〕丛日亮上午：

9：00-12：00下午：

13：30-17：30上课时间上课形式现场游戏理论分析各小组实操演示

出勤率%课堂表现%考试%考核通过者，可以获得?绍兴市信息化工程经理?证书考核方式课堂纪律不要迟到请调成震动如果需要打的学员请到培训室门外打完后再进来上课TrainingProject第一步Objective目的Rules规那么Behavior态度工程团队比赛

分成几组每组5个人

A、B、C、D、E大家如需要什么可以申请ABCCE比赛结果进行分析A—什么角色，做哪些事？B—什么角色，做哪些事？C、D、E—什么角色，做哪些事？A：老板：明确目标，共享资源，提供资源，核查目标的进度！抓住重点，动作要快，做正确的事！B：中层干部：上令下达，找出工作的最正确方法！把目标给C、D、E，他们才会有成就感！整理总结结果给A，正确的做事！C：基层员工：发挥自己的能力，认真做事！

把成果或交付件给B！企业文化分析国外：提问文化国内：揣摩文化要有确认文化〔钱不重要，时间和时机更重要〕A：老板：让大家揣摩！B：中层干部：等待文化！C：基层员工：瞎忙文化！边方案边实施边修改造成“三边行动〞的根本原因是在目标未清、方案缺失、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致工程被不断地延期。即使最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的工程进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新方案呢。做工程的误区〔一〕“三边行动〞第一拍：拍脑门经常有些领导有了做一个工程的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马工程。

看来这个工程真有的赚啊，赶紧上！拍脑门作决策的做法，从一开始就为工程实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为工程的失败埋下了伏笔……做工程的误区〔二〕“六拍行动〞第二拍：拍肩膀

领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调开工程组成员的积极性，大多会采取一些鼓励手段，例如——拍肩膀。

但事实证明，错误的鼓励往往比没有鼓励带来的后果还要糟糕！“好好干啊，我相信你们！〞做工程的误区〔二〕“六拍行动〞第三拍：拍胸脯受到领导鼓励的工程组成员为了让领导放心，也会有所表示——拍胸脯，而且往往还会说出一句话：“老板，放心吧，包在我身上！〞盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远做工程的误区〔二〕“六拍行动〞第四拍：拍桌子工程进行一段时间后，领导突然发现工程进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动〞——拍着桌子训斥工程组成员。BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，工程才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成工程，工资奖金都别想了！！！〞工程组成员：“！◎＃￥％※×……〞做工程的误区〔二〕“六拍行动〞第五拍：拍屁股工程组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股〞。表现有二：一种是“明拍〞，不干了，直接走人；另一种是“暗拍〞，再也没有热情，消极怠工，这种人留在工程组中对工程毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不管证清楚，现在工程做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！〞做工程的误区〔二〕“六拍行动〞第六拍：拍大腿五拍之后的工程结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到工程经理再到工程组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。在一个工程中即使“六拍〞都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的工程中依然延续“六拍运动〞……“唉，早知如此，当初就应该……，……，……，……，……，〞做工程的误区〔二〕“六拍行动〞无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动〞和“六拍运动〞的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢？反思决策层和工程经理的职责一明确目标汉语中有两个词在外语中很难找到对应的词汇：

“大伙儿看到了吗？那就是我们的目标！〞没有方向或目标不明确的时候，工程小组的成员就会无所适从，忙做一团却毫无进展。因此，首先必须让小组成员明确目标。回头反思一下我们的游戏！揣摩领会决策层和工程经理的职责二提供资源明确方向后，决策层和工程经理应当提供必须的资源以供工程组成员开展工程。切记：不要事必躬亲，不要把本该工程小组成员做的事情全部揽在自己身上“我们的目标是A,我可以为你提供这些资源：X,Y,Z,……。好好干吧，有什么问题可以随时向我反响，但我要看到你在这个过程中的作用。〞决策层和工程经理的职责三监督落实只依靠充分授权来让工程组多快好省的干活，还是远远不够的。必须定期监督检查工程进展情况，对不合标准的地方马上纠正“大伙前期干得很好！但其中还存在这些问题……，咱们在随后的工作中一定要加以改正啊！〞什么是工程？什么是工程？工程工程就是一套独特相互联系的任务，有明确的开始与结束，充分地利用资源，共同实现一个特定的目标！工程类型政府采购工程金融工程CRM工程ERP工程SCM工程IT规划工程工程类工程通信行业工程能源行业工程软件开发工程市场活开工程团队销售工程工程挑战你在管理工程中曾面对怎样的挑战？时间的压力人力资源的压力团队协作的压力各部门的压力工程管理的九大知识体系方案管理进度管理本钱管理人力资源管理风险管理质量管理采购管理沟通管理综合管理很多工程都是“一把手〞工程！工程的生命周期启动方案实施控制交付发布对一个工程的生命周期达成共识比怎样去定义各阶段更重要！工程生命周期ERP工程实施组织4321工程准备蓝图设计系统实现验收交付实施过程规划设计实现运作行为标准内部控制业务流程根底数据系统流程控制方案系统流程规划系统数据规划系统流程梳理数据定义方案拟定操作指南和工作标准系统流程控制优化客户化开发系统流程试运行系统初始化公布操作指南和工作标准系统流程固化业务数据标准统一各业务环节的信息需求形成优化的业务流程确定工作标准，员工业务素质提高，管理决策更加科学加强流程关键节点控制要求，工作绩效得到提升通过整理业务现状，发现存在问题，并检查多余的流程或者工作节点，ERP工程实施组织工程管理过程中持续改善的机制P(计划)D(执行)C(检查)A(改进)中国企业的根底管理要“反复抓，抓反复〞－张瑞敏P(计划)D(执行)C(检查)A(改进)成功的取消工程职能型组织结构工程型组织结构弱矩阵型组织结构强矩阵型组织结构工程管理新旧方法比较工程发生在职能中工程由职能经理开始工程经理做方案和监督只有专业的工程经理需要工程管理技巧几乎没给工程组提供指示管理层并未用范围和最后期限检查而是开始就要工程组对其负责如果不受控制，工程组就不会兑现承诺大多工程都是交叉职能的工程在组织的各个层次中同时开始并由工程操纵小组认可工程组做方案和监督工作工程管理技巧是核心能力管理层略述出其期望并在宪章文档中做出限制直到工程组完成了方案流程，管理层才会确定范围或最后期限上的承诺如果管理层给工程时间，被给予发言权，多数人都可以兑现其承诺为什么需要工程管理清晰的目标不是游动的列出它们用一个可靠的尺度分解成最小单元关键方案流程范围目标方案团队工作分解人力本钱，工程核算工作排序最终的甘特图工程利益干系人积极参与工程的组织和个人其利益可能会受工程影响的组织和个人谁是你的利益干系人？Q、R、T分析

Q：T：时间最短R：质量或数量资源时间做工程的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资源和时间，只有如此，才能降低本钱，获得尽可能大的收益；中层干部：找到最正确的工作方法〔上令下达--明确目标，多、快、好、省--方法〕,我们有责任帮助老板明确目标〔方法--问〕；企业几种人分析菜鸟黑带工程责任的转移工作分解结构〔WBS〕WBS-组织和定义整个工程范围的以完成件为目标的工程成份组WBS包括管理导向的完成件和产品导向的完成件滴水不漏怎样才能使你已经完成全部工作识别的可能性最大化？滴水不漏！WBS六把刀1。先按管理分，再按产品分〔产品要具有唯一性，各有各的想法〕2。动词+名词〔管理+产品〕--没有动词就没有执行力3。分到最底层的作业〔每一个详细环节都要有交付件〕4。誓时不考虑资源限制〔因事择人，而不是因人择事〕5。头脑风暴〔不批评、不评论、不排斥〕6。不排序作业排序WBS最低层次的每一项相连接形成一个“网络逻辑图〞。开始A完成BCDE里程碑B是原始项E是继承项D是附属项创立时间表1。工期与共用时间比较。2。最初与最终的进度比较。3。关键路径计算。4。处理资源限制。5。方案突发事件。关键方案流程范围方案范围定义本钱和工作量估算作业排序工期表创立关键路径练习与计算头脑风暴—Brainstorming快速收集各种想法或意见尽量发挥个人的创意和想像力头脑风暴的三大原那么产生设想愈多愈好鼓励创新设想期间不必评估、不批评、不排斥待头脑风暴结束后，才开始评估和完善设想头脑风暴练习分组讨论效率更高简述要讨论的问题，给出时间限制自由发言/轮流发言〔遵守三大原那么〕记录全部构思补充相关意见/资料收集整理所有创意然后作理性评估取舍结果WBS—工程任务细分WBS可以比较系统地分析和表达工程中的每一项任务矩阵图—工程责任分工工程关键路径—CPM关键路径取平行活动时间最长路径，因此是网络图中最长的路径关键路径是工程工期最短的路径有时关键路径不止一条关键路径上的任何活动延期均将导致工程延期网络图—工程运作流程例：软件开发流程〔简图〕问题有时候你是不是觉得凭借自己的直觉和积累的管理知识，就可以把事情办好？有时候你是不是觉得自己解决问题的方法已经很科学、很有效率了？那好，我们做个测试如何？规划时不同的思路设计建造地牢设计建造小地牢中地牢大地牢小地牢中地牢大地牢设计建造地牢设计建造小地牢设计建造中地牢设计设计建造大地牢设计设计建造建造建造思路一思路二理性的选择思路一的缺点：从一开始就关注单个产品这样的细节。容易造成只见树木，不见森林思路二的关键：建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最正确效果必须安排好工作的起点与排序思路二指导下的工作安排1、先设计小地牢2、先设计中地牢3、先设计大地牢

最后工期太长可行方案甘特图123456789101112131415161718192021222324周设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任务尽可能让某一地牢的建造在其它地牢设计的过程中进行，以到达节省时间的目的情境转换先不说明你刚刚规划的方案是否最优，我们转换一下情境思考一个更实际的例子：假设你刚买了一套三居室的房子现在要装修这三间房，施工队吃住在你家。装修标准还是多快好省〔暂不考虑厅、厨、卫〕你的装修进程规划还是和刚刚设计、建造地牢的方案一样吗？装修的Q、R、T分析Q：三房〔最不灵活因素〕T：时间最短〔灵活因素〕R：设计图、施工队、工钱、工料〔较不灵活因素〕世纪培训网(123px)国内最全的管理培训信息和资源中心思路三房装修设计施工主卧客卧婴儿房主卧客卧婴儿房方案是这样的123456789101112131415161718192021222324周设计主卧设计客卧设计婴儿卧施工主卧施工客卧施工婴儿卧任务这两周怎么办？施工队吃住在你家，用你的水电煤气，不干活还要白拿工钱啊！吗？别急着往下看，你先想想有什么好方法吗？参考解决方法1、让设计师加班，提前两周完成设计，以保证不耽误施工队连续作业〔注意支付加班费的合理性问题〕在你如此人性化的管理下，说不定你这三房的装修质量会有意想不到的提高哦！

2、让施工队晚两周进驻你家开始干活3、人性化方案：让施工队晚一周零四天进驻你家，留出一天以供他们放松休息真的很遗憾设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最正确方案。所以他下令：

判你终生监禁！我们该怎么办？更好的、更科学的方法层出不穷，不要过于相信和满足于自己既往的经验比竞争对手学得快、用得好——这是我们保持竞争优势的唯一途径好好学习，天天向上这是最难做到的，你觉得呢？管理工程成功的标准1。“工程成功〞的定义。2。潜在的假设。3。成功的标尺。工程成功标准工程成功=成功的产品+成功的工程管理ERP选型标准1。业务〔组织结构、业务流程、工作流、事务与协作〕。2。应用〔系统、效劳、功能用例〕。3。数据〔数据、业务对象、交换格式、平安与隐私〕。企业架构涵盖业务和IT,全面的企业蓝图设计工具帮助企业的管理者了解企业的构成和运营发现问题并不断地改进为什么需要企业架构？城市规划图学校建筑图教堂建筑图IT规划水管布线图楼层平面图操作图部件交互图城市总体规划功能区规划设计工程局部设计企业架构与IT战略子系统标准设计应用局部设计企业架构的收益什么是TOGAF™?

TheOpenGroupArchitectureFramework(架构框架)协助开发和使用企业架构的工具普遍认可的主流框架支持SOA标准会员免费内部使用TOG著名会员(c)TheOpenGroup2021TOGAF处理什么架构?基于TOGAF的架构方法2.架构内容框架5.企业连续统一体

1.架构开发方法

3.参考模型6.架构能力框架方法论架构描述标准根底架构和集成信息根底设施参考模型分类学(架构制品/解决方案)应用场景指南组织、流程、技能、角色和责任TOGAF是一个架构框架，它可以使能为您的组织设计，评估，并建立正确的架构。TOGAF不指定架构风格-它是一个通用的框架，可用于开展基于SOA风格的架构。TOGAF概论及

ADM预备阶段A架构愿景B业务架构C信息系统架构D技术架构E机会及解决方案F迁移规划G实施治理H架构变更管理需求管理小结程序设计及语言的开展时间抽象级别命令式程序设计：Fortran,COBOL过程式程序设计：C,Pascal函数式程序设计：Lisp,Prolog面向对象程序设计：C++,Java面向效劳程序设计：WebService1950196019701980199020002021SOA的核心要素松耦合可编排复用目标：灵活可变的IT系统服务组件服务组件服务提供者服务提供者标准化封装(WebService，SOAP)服务可编排流程重组服务使用者服务使用者服务组装标准化SOA的要素企业应用需要SOA多个不同业务架构的应用系统跨地域分布式部署业务易于变化，组织和流程变革频繁平台无关(.NET,J2EE,XML)

标准接口(WebService)分布式部署支持互联网HTTP(SOAP)松耦合动态绑定，可重构企业IT需求SOA关键特性SOA：IT系统快速适应业务的实现方法SOA的本质目标是解决业务灵活性业务流程订单出库单提货单发票订单出库单提货单发票业务流程业务组件库订单提货单