管理学基本原理第十章组织冲突文稿

第10章

组织冲突10.1冲突的定义与类型10.1.1冲突的定义什么是冲突？许多学者和管理者从不同方面对它作了界定。对冲突进行的研究，有的着重于冲突的成因，有的重视冲突的过程，有的侧重于冲突的后果，因而对冲突的定义也各不相同。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿组织行为学研究的冲突主要指：在组织中的成员，由于这样那样的原因，常常会产生意见分歧、争论或对抗，使彼此间的关系出现紧张状态。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿它是从个人与个人、个人与群体、个人与组织、群体与群体、组织与组织之间相互作用的过程中发展而来的，是一个行为主体为谋求自身利益而与其他行为主体之间的对立、对抗和斗争。

冲突具有三个特点：首先，冲突是一个知觉问题，是双方感知到的；其次，意见的不一致或对抗，且相互作用；最后，冲突是客观的，不可避免的。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿10.1.2冲突的类型组织中的冲突，从不同的角度划分，有不同的类型。从组织中冲突的产生和变化的历程划分，一般可分为：从组织中冲突的效果划分，一般可分为：从组织中冲突的原因划分，一般可分为：从组织中冲突主体的层次，即从个体、群体和组织层面划分，一般可分为：不同类型的冲突对组织的运作和绩效的影响是不同的，因而正确认识冲突的分类，对采取相应的措施、有效处理冲突有着重要的作用。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿10.2组织冲突观的变化人们对组织冲突的认识有一个变化的过程，在国外，主要经历消极、中性和积极三个阶段。第一个阶段是20世纪30-40年代，冲突的消极观即一种传统观，认为冲突对组织只是有害的、破坏性的，主张必须避免。因此，传统观点认为组织内冲突与组织绩效成反比，如图1管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿

高

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织

绩

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低

低冲度程度高

图1冲突与组织绩效的关系

管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿第二阶段是20世纪40-70年代，不偏不倚的冲突观，是人际关系的冲突观。该观念认为冲突是与生俱来的，无法避免，只能接纳，使其存在合理化。由于冲突既不好也不坏，因此，鼓励建设性冲突和解决破坏性冲突，使冲突保持在适度的水平，对管理者来说就非常重要。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿

第三阶段是从20世纪70年代后开始的，积极的冲突观，是相互作用的冲突观。该观点鼓励冲突，认为组织中存在冲突有积极影响，它能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新，增强组织的竞争力。这种冲突观在20世纪90年代，随着信息技术的发展得到进一步的发展。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿

如何鼓励有益的冲突？美国一家管理咨询公司的资深顾问卡耶认为：“防止冲突或阻断争论绝不是我们的目标。我们的目标是鼓励好的争论。我们希望人们自由地、积极地表达和他人不一致——而不必总是高兴的、友好的，但应总是尊重其他正当观点和别人的价值。”处理冲突的最好办法就是建立一种文化，使冲突被承认和支持，就像是组织业务程序的一个自然部分。因此，营造一种健康冲突的工作环境非常重要。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿

通常，营造健康冲突的工作环境可从以下几个方面进行：（1）重视个人和个人的差异。（2）奖赏公司需要鼓励的行为。（3）确信员工对工作做好了充分的准备。（4）在需要时提供个性化的培训。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿

在我国，许多组织都持有冲突的传统观。这主要与传统文化相关。“一团和气”、“和为贵”和“中庸之道”等都是对冲突的否定反映。在组织内部、人际交往、工作方式等方面，一般千方百计回避冲突、否认冲突。其实，冲突是无处不在的，是客观的不以人的意志为转移的。在我国，组织对冲突的认识和态度应不断转变、与时俱进。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿

有效管理组织冲突，使之发挥积极功能，对组织具有重要意义。保持组织冲突的一个适度水平能达到最佳的组织绩效，如图10.2所示，过低或过高都会对组织绩效产生负面影响。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿

图10.2冲突与组织绩效的关系

高

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低冲突程度高

管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿10.3组织冲突的来源一般认为，组织冲突的主要来源有以下几个方面：（1）资源有限引起冲突。社会资源是有限的，但人们的需求是无限的，因此，人与人之间的利益冲突无法避免。一个组织同样如此。即使是最成功的公司也会发现他们想要获得的东西是有限的。基于这样的现实，组织中的个体和群体则必须为他们的需要而力争。一般地说，资源越稀少，就越容易或越有可能引发冲突。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿（2）工作相互依赖型引起冲突。在一个组织中，有太多的工作是相互依赖的，包括部门与部门之间、个人与个人之间。正式两个主体之间这种相互依赖性充当了冲突的催化剂，如果一方的行动妨碍或干扰了另一方的目标实现，冲突就会发生。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿（3）工作职责差异性引起冲突在一个组织中，各部门、各岗位的工作职责是不同的。工作的差异性导致工作目标的差异性。组织中每个部门都有自己的目标，在资源不足的情况下，各部门都会为本部门争取资源，以确保自己目标的完成，从而产生冲突。在资源充足的情况下，各部门也会因工作目标的差异性发生冲突。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿（4）沟通问题引起冲突。（5）知觉差异引起冲突。由于组织成员的工作经历、社会阅历和受教育水平的不同，不同的人对事物的看法和观点就不同。不同的知觉容易产生冲突。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿（6）组织环境变化引起冲突。在一个组织中，当发生组织机构重组、工程再造、技术引进或改造、人员精简、企业兼并等组织环境变化时，组织成员会产生一种不安全感和紧张感。一些管理者可能失去原有的位子或被安排到其他新岗位，组织成员可能要承担比以前更多或更复杂的工作，加重工作负荷和时间压力。在这种情况下，往往容易引发冲突。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿（7）权利和职责不清引起冲突。（8）组织成员个性差异引起冲突。（9）竞争引起冲突。冲突的来源除了上述的一般性情况外，不同层次的冲突，其产生都有其特殊的原因。如果将冲突分成个人内心冲突、个人之间冲突、群体内冲突和群体之间冲突四个层次，则可发现不同层次的冲突，其原因也不同。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿10.4组织冲突的过程国外许多学者从冲突过程性研究提出了冲突模式。如美国行为学家杜布林运用系统观点来观察和分析冲突，提出了冲突系统模式，如图3所示。杜布林将冲突的来源看作是系统的干涉变量，处理冲突的手段则是系统的输入，冲突的结果是系统的输出，恰当的冲突处理手段产生有益的冲突结果，不恰当的冲突处理手段则产生有害的冲突结果。因此，杜布林认为冲突处理手段的选择和采用非常关键。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿干涉变量（冲突的来源）人的个性有限资源输入（处理冲突的手段）恰当的（如组织方面的改变）不恰当的（如处理不及时）输出（冲突的结果）有益的（如提同能力、激励）有害的（如组织目标的歪曲）图10.3杜布的冲突系统模式管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿

美国另一位行为科学家庞迪从冲突的产生过程提出冲突模式，如图10.4所示。庞迪认为，冲突在潜在阶段并不一定表现出来，而是要经过知觉和感受阶段，冲突才表现出来，冲突的结果有冲突极端化（好斗）和合作两种。与杜布林相似，庞迪也认为冲突的结果取决于冲突解决的方法。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿潜在冲突，即冲突来源：相互依赖；目标和特权的差异；官僚因素；不相容的绩效标准；资源竞争知觉的冲突：冲突双方意识到冲突，并开始分析它，冲突意识增大感受的冲突：冲突双方在情感上相互反应，表现“我们与他们”的对立态度，小问题开始扩大到冲突。显现的冲突：冲突双方相互防御、争斗和公开攻击冲突以结果：两种：好斗或合作，这取决于冲突解决的方法第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段图10.4庞迪的冲突模式管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿

美国学者伽力和斯达克在20世纪80年代，主要从冲突来源和目标不相容开始提出冲突模式，如图10.5所示。伽力和斯达克认为，冲突的潜在因素导致冲突主体双方目标不相容，如果冲突主体有相互妨碍的机会，就会产生冲突，对冲突采取何种解决方法将直接影响冲突的结果，即积极的还是消极的结果。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿冲突来源有限资源:工作相互依赖性；工作差异性；沟通问题：知觉差异性：组织环境：其他来源

1目标不相容性2相互妨碍的机会3冲突4冲突解决方法的选择强强制：疏通：多数原则：妥协：交流接触，对质，整合：回避5积极的冲突解决6消极的冲突解决7图10.5伽力与斯达克的冲突模式管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿

美国组织行为学家罗宾斯结合组织群体绩效，从冲突产生过程的4个阶段研究提出冲突模式，如图10.6所示。罗宾斯认为，冲突来源是冲突产生的先行条件，也是冲突潜在阶段；第二阶段是冲突的知觉和感受阶段，这里，罗宾斯将庞迪冲突模式中的第2和第3阶段合并为一个阶段；然后进入冲突及其解决阶段，即冲突行为阶段；冲突行为结果的最终表现是组织群体绩效的表现——是提高还是降低。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿先行条件-沟通-结构-个人变量知觉的冲突感受的冲突公开的冲突冲突处理行为-竞争-合作-回避-协调群体绩效提高群体绩效降低第1阶段第2阶段第3阶段第4阶段潜在对立认知与人格化行为产出10．6罗宾斯的冲突模式管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿从上述4种代表性的冲突模式的描述中，可以看出，这些模式都是将冲突来源作为冲突产生的先行条件，将冲突解决方法的选择和采用作为导致冲突结果的关键因素，并都从冲突的积极方面和消极方面分析冲突结果。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿

相比而言，杜布林的冲突系统模式具有更简明的特点；罗宾斯的冲突模式与庞迪的冲突模式有更多的相似之处，两者之间主要的不同是罗宾斯对冲突结果的分析比庞迪更明确和具体；伽力与斯达克的冲突模式与庞迪、罗宾斯的冲突模式也有不少相似之处，所不同的是前者强调冲突主体双方的目标不相容性，并将后者的冲突知觉和感受环节以冲突主体双方“互相妨碍的机会”来表示。其实，冲突主体双方得以相互妨碍的阶段，也就是冲突主体双方知觉和感受冲突的阶段。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿

根据对4种代表性的冲突模式的描述和分析，我们主要结合罗宾斯的冲突模式具体分析冲突的过程。冲突过程主要有冲突的潜在对立、冲突的认知和人格化、冲突的行为和冲突的产出4个阶段构成，每一阶段的内容分析如下。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿1.冲突的潜在对立阶段冲突过程的第1阶段是冲突的来源，即产生冲突机会的条件，包括有限资源、工作相互依赖性、工作差异性、沟通问题、组织环境变化、知觉差异性、权限和职责不清及组织成员个性差异等。这些前提条件并不直接导致冲突，但如果冲突出现，肯定是有其中一个或数个前提条件。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿2.冲突的认知和人格化阶段如果冲突的前提条件影响冲突主体双方，并为冲突主体双方所认知，那么这些条件就能导致冲突。知觉是冲突的一个特点。例如，一个员工在工作方式上不同意上司的观点，这个员工与其上司之间知觉到他们之间的不一致，但这不一定影响员工对其上司的感情；如果员工由此对与上司的关系感到焦虑和紧张不安，则冲突即将显现。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿一般地说，冲突的知觉和感受是相互作用和影响的。3.冲突的行为阶段这一阶段的行为包括冲突本身的行为和冲突解决的行为。一方面，当冲突主体双方在知觉和感受到冲突后，采取行动阻饶对方目标的实现或预防对方获得更多利益时，冲突就公开化。公开冲突的行为既包括间接地、隐蔽的、高度控制的阻饶形式，也包括直接的、攻击性的、冒犯性和非控制性的争斗。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿4.冲突的产出阶段公开的冲突行为和冲突处理的行为之间的交互作用产生冲突的结果。一种结果是积极的、建设性的，促进组织绩效的提升；另一种是消极的、破坏性的，降低组织绩效。那么，如何识别建设性冲突和破坏性冲突？管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿具体而言，积极的冲突具有以下特征：（1）个体或群体的能量随冲突而增加。（2）冲突中问题得以了解和明白。（3）冲突激发群体分清自己的目标，这将增强群体的目标意识。（4）冲突鼓励群体维护其所认为重要的价值观。（5）冲突中激发个体或群体交流有关冲突的信息。（6）冲突迫使个体或群体适应组织面临的外在环境变化，从而能提高组织的整体效益。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿

与积极的冲突相反，消极的冲突具有以下两个特征：（1）冲突主体双方沟通减少。在冲突中，冲突双方互不沟通，封闭信息。（2）冲突中产生敌意和攻击，并不断升级或激化。10.5组织冲突的解决管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿10.5.1国外主要学者提出的组织冲突解决的方法和策略美国行为学家托马斯曾从合作和独断两个维度研究了这个问题，并提出了冲突处理倾向模式，如图10.7所示。托马斯认为，独断维度指冲突主体双方满足己方利益的独断程度，合作维度指冲突主体一方与另一方合作的程度。根据这两个维度，托马斯提出冲突处理有5种倾向：竞争、回避、迁就、妥协和合作。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿独断程度独断不独断竞争合作回避迁就不合作合作合作程度图10.7冲突处理傾向模式管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿

竞争，是一种我赢你输的斗争。

回避，是冲突主体的一方虽然认识到冲突的存在，但却是采取退出冲突或忍受冲突的反应。

迁就，也称折中，是冲突主体的一方为了平息与对方的冲突，愿意优先考虑对方的利益。

妥协，是冲突主体双方都必须作出某些让步，才能共同相处。

合作，冲突主体双方的行为目标是解决问题，双方都愿意满足对方关心的利益，寻找互相受益的结果。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿

冲突处理的5种倾向各有特点。一般认为“合作”是最好的冲突处理方法，达到双赢的结果。然而，合作往往必须满足一些条件才是最好的策略，这些条件是：没有什么时间压力；双方都希望赢——赢的解决方式；问题十分重要，不可能妥协折中。另一位行为学家庞迪在研究冲突模式的基础上，提出冲突解决的策略。庞迪认为:解决冲突的策略有结构层面策略、个体态度策略和组织权利策略。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿

结构层面策略指从一个组织的正式结构层面考虑如何解决冲突。通常采用的策略是：变革组织的正式结构，例如根据需要将原来的直线职能结构变革为事业部结构等；

个体态度策略指从改变卷入冲突中个体的态度层面考虑如何解决冲突。通常采用的策略是：对冲突的个体双方，采用第三方协调者，进行劝解；对冲突群体中的个体进行互换、轮岗，必要时对冲突群体中的领头者的个体进行解雇或辞退；对冲突中的个体工作职责和关系加以规范或程序化。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿

组织权力是一种克服抵制以解决冲突和达到期望目标的能力。在组织中，庞迪认为权力的类型有：职权，来自职位的权力；资源控制权，掌握资源分配和调控的权力；信息权，掌握他人不知道的信息而具有的权力；无可替代权，具有他人无可替代的专长或能力而具有的权力；中央权力，因集权而具有的权力等。

美国学者伽力与斯达克提出冲突解决的方法有：强制、疏通、多数原则、妥协、交流接触、对质、整合和回避。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿

强制，由冲突双方的上级采用强制性手段阻止冲突。

疏通，是冲突主体的一方愿意作出疏通行为。这在很多情况下是一种有效的策略。一个管理者受到意见不一致的员工抵制，发现是由于员工缺乏有关工作信息而使他与这些员工发生冲突。一旦这个管理者主动向员工提供有关信息，疏通他与员工的紧张关系，那么冲突就会消失。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿。

多数原则，一个悬而未决的争论往往可以通过一个简单的投票来解决。

妥协，是冲突主体双方都必须作出某些让步，才能共同相处。妥协一般适合于解决重要冲突。

交流接触，要求冲突主体双方一起讨论和工作以找到解决他们之间冲突的最佳方法。这听起来似乎不可行，但在组织中有些情况下适合采用这种方法。如果一个问题对冲突主体双方都非常重要，双方都很明白这个冲突必须得到解决，那么，采用交流接触的解决方式是有用的。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿

对质，这种方法要求对立双方公开相互陈述他们的观点。但事实上，往往对立双方并不陈述真正的问题，而是通常出现冲突插曲。

整合，这种方法要求对立双方合作以便解决冲突。尽管双方处于对立中，但仍将努力合作寻求满足双方利益的冲突解决方法。

回避方法与托马斯的回避方法相似。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿10.5.2我国理论界研究提出的组织冲突解决的主要方法概况起来主要表现为以下几种：（1）妥协，这与国外学者提出的概念相似，即冲突主体双方为了维持关系，共同相处，各自作出一定的让步。（2）回避，这也类似与国外学者提出的概念。通常在冲突微不足道时，或者进行对抗的潜在破坏性超出了问题得到解决的收益，即不解决比解决更有利时，冲突双方采取分离或进行有限制的接触办法，暂时对冲突进行冷处理。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿（3）诉诸上一级领导。（4）协商、调解。仲裁解决法。（5）不予理睬，冲突主体的一方既不回避，也不攻击，而是视而不见和漠不关心，让双方的冲突随时间的流逝而逐渐淡化或消失。（6）拖延，对冲突不及时处理，等待或寻找合适的冲突处理时机，拖延一般适合于那些不急于解决的冲突。管理学基本原理第十章组织冲突演示文稿（7）吸收，冲突主体的一方依据自身的实力，采