企业战略管理第4章 建立并维持竞争优势课件

第4章建立并维持竞争优势企业战略管理第4章建立并维持竞争优势本章内容一、竞争环境分析（一）竞争性对抗模型（二）战略群组模型二、战略选择模型1、SWOT分析模型2、大战略矩阵企业战略管理第4章建立并维持竞争优势一、竞争环境分析（一）竞争性对抗模型——竞争者分析——竞争性行动——竞争性对抗——竞争动态（二）战略群组分析企业战略管理第4章建立并维持竞争优势（一）竞争性对抗模型竞争性分析-竞争性行为和反应-竞争性对抗-结果竞争者分析影响因素：市场共性；资源相似性竞争性行为和反应影响因素：知晓；动机；能力竞争性对抗影响因素——攻击：先行者动机；组织规模；质量——反击：行为类型；声誉；市场依存度结果测定指标：市场地位；财务表现企业战略管理第4章建立并维持竞争优势一个成功的战略家要十分注意竞争者

清楚竞争者的战略观察他们的行动评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应竞争者的优势/劣势和竞争能力猜测竞争者下一步的战略行动1、竞争者分析企业战略管理第4章建立并维持竞争优势1、竞争者分析市场共性；企业在行业中进行相互竞争的市场数；关注企业和他的竞争者共同所在的市场个数以及每一个独立市场的重要性程度。——市场共性的企业竞争在互动中增强反击。资源相似性：观察他们的行动指企业有形资源、无形资源与竞争对手相比在类型和数量上的相似程度；资源相似企业可能拥有类似的优劣势，可能采取相似战略。——企业不太可能攻击具有报复可能的竞争对手；——具有不相似资源的企业更有可能发动攻击竞争者分析决定因素企业战略管理第4章建立并维持竞争优势例：惠普、戴尔、联想的PC市场之争——惠普：集中化战略，集中于个人消费电脑，注重区域市场拓展（移动娱乐）——戴尔：成本领先战略——联想：差异化战略企业战略管理第4章建立并维持竞争优势

(图)2007年第三季度全球PC市场份额排行企业战略管理第4章建立并维持竞争优势惠普SWOT分析S-优势1、全球市场销量的持续增长2、关注个人消费电脑市场的集中化产品优势3、关注区域市场拓展，国内的低端市场等W-劣势1、中国市场品牌影响力不敌联想2、中国3、4级城市的渠道建设难敌国内PC厂商3、产品布局存在缺陷（惠普优势在于14.1英寸产品上）O-机会1、消费类市场的发展机会2、来自网吧市场的增量（2007年在京的首家网吧）W-威胁1、渠道上从原来的全国总代制变为八大区域分销制，营销成本增加2、渗透中低端市场导致的利润率降低3、戴尔、联想等对手的反击企业战略管理第4章建立并维持竞争优势戴尔SWOT分析S-优势1、美国市场份额占据首位2、直销模式的价格优势3、定单生产与零库存4、对客户需求的实时把握W-劣势1、直销模式在中国市场遇到了阻力2、新兴市场无力突围3、消费类PC市场处于劣势O-机会1、进军零售市场带来发展机会2、13.3英寸市场棋高一着W-威胁1、惠普、联想等对手的模仿和反击2、中国市场缺乏代理销售模式的本土优势3、在拓展和渗透消费类市场的潜在市场空间上存在劣势4、戴尔与国美合作在零售运作模式上的挑战企业战略管理第4章建立并维持竞争优势企业战略管理第4章建立并维持竞争优势联想SWOT分析S-优势1、亚太市场份额占据首位2、在本土市场的品牌声誉和经验优势3、在中国4、5级市场联想的区域市场优势远远超过戴尔和惠普W-劣势1、全球PC市场所占份额较少2、15.4英寸产品线较为单薄O-机会1、并购IBMPC业务带来的市场影响力提升2、“新农村战略”将成为未来联想的王牌W-威胁1、价格战的威胁2、拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻3、惠普的区域拓展计划4、宏基并购Gateway公司，强化其在美国市场的地位企业战略管理第4章建立并维持竞争优势企业战略管理第4章建立并维持竞争优势2、竞争性行为和反应知晓：是企业或竞争对手在采取任何竞争性行动或竞争性反应之前的先决考虑因素，主要指竞争者要认识企业彼此相互依存的程度，这又取决于市场共性和资源相似性。

——缺乏知晓可能导致企业之间的过度竞争动机：涉及企业采取行动和回应竞争对手攻击的意向，这与企业感知到得收益损失相关。

——与分享多个共有市场的竞争对手（市场共性）竞争更有优势的市场地位，其中利益更大；

——为其反击或攻击行为提供回报激励能力：与各个企业的资源和资源供给的灵活性有关

——相似资源意味双方具有相似的进攻或反击能力；

——资源越不相似，资源处于劣势的竞争对手延迟反应的可能性越大企业战略管理第4章建立并维持竞争优势竞争者分析模型未来目标（管理层和利益相关者期望目标）

对手目标未来，竞争者的重点放在那里？竞争者对待风险的态度竞争者当前的战略

当前，彼此如何竞争？当行业竞争结构发生变化，战略仍然有效吗？假设

彼此都意识到未来的变化吗？竞争对手对自己和行业的想法如何？彼此都受现状约束吗？能力

竞争者的优势/劣势是什么？与对手比较，我们的实力如何？竞争者的响应状况

竞争者是否满足于当前竞争地位？竞争者可能的动向或战略转移竞争者哪些环节易受攻击？什么行动会挑起竞争者最大和最有效的报复！竞争者的驱动力竞争者在做和能做什么？企业战略管理第4章建立并维持竞争优势如何预测竞争者动向主要工作：

分析竞争者当前的竞争地位研究竞争者为取得竞争成功而发表的公开声明搜集竞争者当前的行动数据和潜在变化的信息研究竞争者过去的行动及领导人的风格确定竞争者内谁会更可能采取新的战略行动和由谁来执行企业战略管理第4章建立并维持竞争优势3、竞争性对抗竞争性行动：企业为了建立或保护企业的竞争优势或提高其市场地位所采取的战略性或战术性行动。竞争性反应：企业为了抵消竞争对手的竞争性行动造成的影响所采取的战略性或战术性行动。战略性行动：以市场为基础，涉及对组织资源的重大承诺，并且相当难以执行和改变的行动。战术性行动：以市场为基础，涉及较少的资源并且相对容易执行和改变的行动。反击和攻击企业战略管理第4章建立并维持竞争优势竞争者的攻击行为——先行者的动机：先行者能够获取比跟进者多5-10倍的收入和价值（市场份额和顾客忠诚），因其能在竞争对手反应前获取超额利润，其优势能否持久取决于是否易被竞争对手模仿；跟进者：跟进模仿，可避免先行者的某些市场风险，反应速度决定其获取利润的程度；后期行动者（风险低利润小）——组织规模：小企业：敏捷灵活，比大企业更可能采取竞争性行动并行动更为迅速。大企业：更倾向于在一定时间内采取更具战略性和竞争性的行动。——质量：竞争优势的构建、维持和创新企业战略管理第4章建立并维持竞争优势竞争者的反击行为——竞争者行动的类型战略性行动比战术性行动引起较少反应1、战略性反应涉及大量资源，且难以实施或转变2、实施战略性行动并取得效果所需时间推迟了竞争者对行动的反应企业战略管理第4章建立并维持竞争优势竞争者的反击行为——行为者的声誉竞争者更有可能对由市场领导者发起的战略性或战术性行动做出反应。——市场依存度市场依存度指企业从特定市场获得收入或利润的程度。高依存度的竞争对手在其市场地位受到威胁时，很可能会做出反击行为。企业战略管理第4章建立并维持竞争优势4、竞争动态慢周期市场快周期市场标准周期市场

在该市场中的竞争性优势无法被模仿，因为模仿需要较长时期或较高代价。

在该市场中对于企业的竞争优势起作用的能力不能免于被模仿，而模仿通常是迅速且不昂贵的

在该市场中企业的竞争优势受到适当的保护以防止被模仿，并采取模仿行为需要适当的成本

独特并可持续的竞争优势带来成功

逆向工程和技术传播的速度使技术模仿更加快捷

竞争优势可部分得以维持，企业需不断升级以维持竞争优势迪士尼，玛氏惠普，联想好时企业战略管理第4章建立并维持竞争优势

战略群组（战略群体）（StrategicGroup）指行业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。战略要素包括技术领先的程度或产品质量的标准，或价格策略，或分销渠道的选择，或销后服务的形式和程度，……

行业吸引力不等于某一战略群体的行业吸引力，同一群体内企业的机会/威胁是相同的，因此，同一行业中的多个战略群体，存在一个机会/威胁结构的变化转移壁垒——同一行业中，企业从某一战略群体转移入另一战略群体，存在转移壁垒战略群体分析有助于企业识别直接竞争对手（二）战略群组分析企业战略管理第4章建立并维持竞争优势位于同一战略集团中的企业具有以下一种或多种共同的竞争特征：以相同的价格/质量进行销售覆盖相同的地理区域纵向整合程度相同具有相同的产品线宽度强调同类型的销售渠道提供相似的服务使用相同的技术方法战略群体（StrategicGroup）企业战略管理第4章建立并维持竞争优势

用来揭示行业内竞争对手间不同竞争地位的方法称为战略群体图。一个战略群体是由一个行业中具有相似的竞争方法的竞争对手组成。不同群体的利润潜力由于每个战略集团的市场地位的强弱而不同。战略群体在地图中的距离越接近，它们的成员企业之间的竞争强度也越大。战略群体图（StrategicGroupMapping）企业战略管理第4章建立并维持竞争优势同一战略群体内的企业通常有以下多个竞争特征：价格与质量相同市场在同一地理位置一体化程度相同产品线宽度差不多强调销售渠道开发提供类似的服务采用相同的生产技术战略群体图绘制企业战略管理第4章建立并维持竞争优势第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格/

地理覆盖范围/垂直一体化长度/产品线宽度/分销渠道选择/服务程度）第二步：选两个差异大/重要的竞争特性变量建立两维平面图第三步：采用相同（或类似）战略的企业列为一组第四步：各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的分额

绘制步骤战略群体图绘制企业战略管理第4章建立并维持竞争优势

变量应具较低的相关性变量应体现对手竞争方式的巨大差异变量不必定量或具连续性按照同一战略集团的总销售的比例来画圆圈的大小，可以反映每个战略集团的相对规模如果可以用两个以上的竞争变量，就可以绘制几张地图战略群体图绘制时的变量选择原则企业战略管理第4章建立并维持竞争优势注意

驱动行业变化的竞争力是常来自处于优势竞争地位的战略群体不同的竞争地位的战略群体利润潜力不同同一战略群体内的企业竞争大于不同战略群体间的企业竞争企业从一个战略群体转移到另一个战略群体会有较大进入障碍不同战略群体内的企业可以应用波特模型进行行业吸引力分析企业战略管理第4章建立并维持竞争优势窄宽例：中国大陆境内家电行业战略群体图（1998年）综合技术能力与品牌高低产品线

菲力蒲索尼松下夏普LG西门子伊莱克思海尔小天鹅荣事达澳科玛春兰长虹TCL康佳美的新飞……长岭上岭华凌乐华西冷……企业战略管理第4章建立并维持竞争优势例：美国药物行业战略群体图科研创新水平高低低

高全国各地药厂

普通生产厂专利处方生产厂药品处方要求企业战略管理第4章建立并维持竞争优势专利处方生产厂战略群体全国各地药厂战略群体普通生产厂战略群体购买者讨价能力低(按医生处方购药)中等(零售商选择厂家品牌批量购进)高(多数品牌药品无差异,顾客选择范围大)供应商讨价能力多数情况下无能力(生产厂对关键原材料一体化经营)低(供应商获得的优惠折扣很低)适中(对成本敏感，供应权在供应商手上)新进入者威胁十分低(专利保护和药物供应方式限制了新进入者进入)中等(市场需求量大，新的品牌会进入)十分高(新进入者很易进入该群体)替代品威胁低(高档药品常按最大成本效益来处理)十分高(有多种替代品)中等(新药品要有专利登记，不允许仿制）企业间竞争强度中偏低(专利保护下防止了企业间恶性竞争)高(竞争来自于各厂的产品质量差异)高(低成本竞争)企业战略管理第4章建立并维持竞争优势关于竞争优势的观点企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手拥有优势，该企业就具有竞争优势。当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时，说明它获得了竞争优势。

——戴维·贝赞可（公司战略经济学）如果一个公司比竞争的公司能获得更高的利润率，它就获得了竞争优势。

——公司战略经济学企业战略管理第4章建立并维持竞争优势——SWOT代表优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）、威胁（threats），但这不仅仅是从管理者的感觉出发去列示它们。——SWOT分析是EFE矩阵和IFE矩阵的综合。——SWOT分析旨在进行更加结构化的分析，以便找到有助于制定战略的新发现。它帮助管理者制定出如下四类战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。考察关键的外部因素和内部因素是建立SWOT矩阵的难点，它要求有良好的判断。1、SWOT分析二、战略选择模型企业战略管理第4章建立并维持竞争优势SWOT分析——按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。企业战略管理第4章建立并维持竞争优势SWOT分析的关注点潜在资源优势潜在资源弱势公司潜在机会外部潜在威胁有力的战略有利的金融环境有利的品牌形象

和美誉被广泛认可的市

场领导地位专利技术成本优势强势广告产品创新技能优质客户服务优秀产品质量战略联盟与并购没有明确的战略

导向陈旧的设备超额负债与恐怖

的资产负债表超越竞争对手的

高额成本Higher缺少关键技能

和资格能力利润的损失部分内在的运作困境落后R&D能力过分狭窄的产品

组合市场规划能力的

缺乏服务独特的客

户群体新的地理区域

的扩张产品组合的扩张核心技能向产品

组合的转化垂直整合的战略

形式分享竞争对手的

市场资源竞争对手的支持战略联盟与并购

带来的超额覆盖新技术开发通路品牌形象拓展的

通路强势竞争者进入替代品引起的销售下降市场增长的减缓交换率和贸易政策的不利转换由新规则引起的成本增加商业周期的影响客户和供应商的

杠杆作用的加强消费者购买需求的下降人口与环境变化企业战略管理第4章建立并维持竞争优势SWOT分析的一般步骤

（1）列出公司关键的外部机会。（2）列出公司关键的外部威胁。（3）列出公司的关键内部优势。（4）列出放肆的关键内部弱点。（5）将内部优势与外部机会相匹配，记录把作为结果的SO战略。（6）将内部弱点与外部机会相匹配，记录WO战略。（7）将内部优势与外部威胁相匹配，记录ST战略。（8）将内部弱点与外部威胁相匹配，记录WT战略。注意：匹配的目的在于产生可行的备选战略方案，而不是选择或确定最佳战略企业战略管理第4章建立并维持竞争优势SWOT分析的基本框架优势(S)劣势(W)机会(O)威胁(T)SO战略WO战略ST战略WT战略SWOT分析框架列出威胁列出机会列出优势列出劣势利用机会发挥优势利用机会克服弱点利用优势回避威胁减小弱点回避威胁企业战略管理第4章建立并维持竞争优势SWOT分析的优点与缺点

SWOT分析的优点：在商业环境与企业战略之间建立明确联系。

SWOT分析的缺点：（1）对于业务方向的选择，SWOT未能准确地揭示任意特定外部因素或外部因素结构的战略含义是什么。（2）SWOT只是指出业务方向的选择受到外部环境因素的限制，特别是由环境引起的机会或威胁的限制，而没有直接把特定的组织特征与特定的环境因素联系起来，进而确定最适当的战略方向。（3）由于SWOT分析一开始就提出了企业存在的优势和劣势，它在业务安排上倾向于选择增量变动战略。在基于现有知识有效利用的竞争中，增量改进是合适的，但在整体上，它并不适合于以根本性变动为基础的竞争——以新的、有用的、无法模仿的知识为基础的竞争（即熊彼特式竞争（Schumpeteriancompetition）的一种形式）。企业战略管理第4章建立并维持竞争优势案例2：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例优势——S1、品牌忠诚度2、市场营销技术3、产品研发技术领先4、低成本、高质量制造体系5.高于平均水平利润率6.1.24亿战略基金7.菲尔·耐特的未来式领导风格使事件处理速度很快劣势——W1.高于平均水平杠杆作用2、财务上不能达到30%的年增长目标3、宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大公司4、缺少正式的管理体系，造成成本控制不利5.产品线太宽机会——O1、美国市场需求增长2、引入低成本产品线3、增加注重地位与时尚顾客群喜爱的产品4.增加个性化产品5.海外市场扩大SO战略1、大范围进行R&D开发新的产品线，例如足球装。（O1O2O3O4）2.开发中等收入、妇女以及国际市场（O1O2O5S4）WO战略1、削减产品线，将精力集中在盈利多的产品上（W2W5O3O4）2、重新设计组织机构使方向更能集中（W3O3O4O5）威胁——T1、市场成熟，竞争加剧2、价格竞争加剧3、一般品牌和私人商标增加4、社会趋势由运动装向时尚装转变5、新竞争者的进入ST战略1、在R&D方面继续创新缩短新产品开发周期（S3T1T4T5）2、制定富有竞争力的价格策略（S4T2T3）WT战略1、削减产品线（W2W5T1）2、加强管理控制系统，使产品线得以控制（W2W5T1）企业战略管理第4章建立并维持竞争优势2、大战略矩阵大战略矩阵(GrandStrategyMatrix)这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）与斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略。

企业战略管理第4章建立并维持竞争优势2、大战略矩阵象限Ⅳ1.产品开发2.市场渗透3.集中多元化经营4.横向多元化经营5.混合多元化经营6.合资经营象限Ⅲ1.收缩2.集中多元化经营3.横向多元化经营4.混合多元化经营5.剥离6.结业清算象限Ⅱ1.市场开发2.市场渗透3.产品开发4.合资经营5.剥离6.结业清算象限Ⅰ1.产品开发2市场开发3.