软件产品项目管理投标文件管理方案

软件产品项目管理投标文件管理方案

1项目管理方案

为了提高项目建设质量，加强项目过程管理，保障项目实

施进度，XXX遵守用户指定的项目管理规章制度，可以使用

用户采购的项目管理工具软件，并配合客户方对本项目建设全

过程的监管。

本章节是对本项目的项目管理方案进行阐述，从项目管

理、项目管理内容、项目管理方法与工具等方面进行详纽阐

述。其中项目管理内容包含整体管理、范围管理、进度管理、

风险管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、成本管理、

文档管理。

L1管理目标

根据本次项目的具体要求，我公司基于成熟的项目管理方

法论，制订有完善的项目管理制度、流程，合理划分项目管理

的阶段，借助工程管理工具，在项目实施过程中对项目进行规

范化管理，确保项目实施进度和实施质量。

质量目标：系统运行稳定、达到设计要求，并圆满通过有

关部门组织的验收。我们制定有完备的项目管理细则，在项目

过程中严格执行，从项目范围、进度、风险、质量、沟通等各

方面进行管理

进度目标：确保应用系统开发测试部署在预定的工夫内完

成。结合本项目的具体进度要求，我们制定有详细的项目计划

和资源计划，并配合相应的保障步伐执行，做好工作量冗余。

1.2整体管理

我公司主要对本平台建设过程进行管理，主要管理内容有

整体管理、范围管理、进度管理、风险管理、质量管理、人力

资源管理、沟通管理、成本管理、文档管理。

1.2.1管理思路

本项目的整体管理，我公司本着以下思路进行管理：

L编制项目设计方案，与客户进行密切沟通配合，共同完

成编制工作。

2.在项目建设过程协助中，协助客户建立完善的标准规范

体系框架，制定和完善相关标准规范，并提供咨询与服务工

作。

3.开发本项目中的各应用系统。

4.项目实施管理，组织、协调项目在测试、试运行、上线

推广等阶段的集成联调工作。

5.整体项目管理，建立整个项目实施管理框架、项目管控

模型及项目管理体系。以项目管理各个知识领域的角度，分别

对项目展开管理工作。

6.技术管理与咨询，在子项目实施过程中进行技术把关,

指导，按照各种标准规范参与项目建设。

1.2.2管理工具

本项目的技术和组织均属于高复杂性质，使用纯粹人工管

理与跟踪不仅效率低且容易出现错漏，因此必须引入与项目管

理体系相符的管理信息系统。经过我们对招标文件的理解和认

真讨论，建议本工程引入以下系统：

1、项目管理工具

使用客户方采购的项目管理工具软件。

2、配置管理工具

存储系统建设关键的阶段性文档，并对文档变更进行跟踪

存储各系统扶植工作的验收交付物

3、BUG管理系统

为了满足项目测试管理的需要，本项目启动BUG管理工

具，能同时对多个项目举行BUG管理。

1.3范围管理

项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这

里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务

所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定

特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首

先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。

要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文

字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊

糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作

才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。

范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求

的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不

是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范

围核实、范围变更控制等等。以下所讨论的是个中比较紧张的

部分。

1.3.1范围定义及跟踪

管理好项目范围，需要需要的手艺和办法。国外曾经有人

对项目失败原因举行调查，个中计划被放到了首位，可见它在

项目管理中的紧张性。

首先就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产

生项目产品所需举行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档

的过程。范围计划编制工作需要参考很多信息，比方产品描

述，首先要清楚终究产品的定义才能规划要做的工作，项目章

程（典型的例子是合同）也是非常主要的依据，平日它对项目

范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础长进一步深切

和细化。不同的计划详尽程度自然不一样。

范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的

共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明

项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证

是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品

是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品

级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付戌果

可能包括程序代码、工作手册、人机交互研究程序等。任何没

有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目

目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质

量检测。项目目标应该有标志（如：成本、单位）、绝对的或

相对的价值（如：少于150万元等）、不可量化的目标（如：

“客户的满意程度”）要承担很高的风险。

范围管理计划是描述项目范围如何举行管理，项目范围怎

样变化才能与项目要求相一致等题目的。它也应该包括一个对

项目范围预期的稳定而举行的评估（比方：怎样变化、变化频

率如何及变化了几何）。范围管理计划也应该包括对变化范围

怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的

时候，做到这点特别困难，但绝对需要）等题目的清楚描述。

1.3.2变更管理

项目发生变更时，如果管理不好，就会直接导致项目延期

或失败，所以变更管理在整个项目的管理中处于重要位置。

大型复杂项目的变更往往会导致项目建设目标的偏离，造

成投资的浪费和成本的不可控。因此对于项目的变更要严格控

制，尤其对于重大变更必须由项目各方都参加的联席会议评审

通过，对于重大的技术变更，必须由专家委员会评审通过，并

经过监理机构的签批认可。

项目变更管理主要是控制影响项目变更的因素，并有效控

制变更的影响。下面针对本项目列举可能产生的变更原因和对

变更管理的流程。

1、变更产生的原因

造成项目变更的原因很多，具体包括如下：

项目的变更需求一旦执行，有可能会影响到项目计划的调

整，这点在项目管理中要注意及时调整并发布给相关项目组成

员。

2、变更控制的流程

变更流程包括提交变更申请、手艺评审、专家委员会评

审、变更执行与施行等内容，具体参见下列图:

提交变更请求：首先客户提出范围变更请求，提交给本项

目经理。

手艺评审：项目经理收到范围变更请求后举行手艺评审，

审阅范围变更的手艺影响和初步的成本影响，并确定是否为严

重变更；

专家委员会评审：如果变更为重大技术变更，必须组织专

家委员会的专家技术评审。专家评审结果作为业务决策的的入

口；

变更执行施行：如果整体变更管理委员会通过评审，将变

更交给执行方执行和施行变更，并同时通知相关的受影响方；

变更备案：变更由监理机构归档备案。

3、工具和技术的使用

项目的变更管理要结合项目管理信息系统的变更管理工

具，变更的提交、评审、跟踪、施行以及变更相关配置文档的

订正更改等都需要记录。

4、相关文档

《项目变更申请表》、《项目变更通知单》、《项目变更

跟踪表》、《项目变更评审报告》

1.4进度管理

141项目进度跟踪

在项目的施行过程中，还要对项目的施行情况举行跟踪，

确保项目的施行符合计划的要求。跟踪的办法可分为正规跟踪

和非正规跟踪，正规跟踪就是定期召开项目进展情况报告会、

提交项目进展敷陈等，从而使项目利掠相关者了解项目的执行

情况。根据进展敷陈，与会者讨论项目遇到的题目，分析并找

出题目的原因，研讨、确定应对计划和预防步伐，为控制项目

供给依据。

非正规跟踪则是项目经理频繁地到项目现场，通过观察、

与现场人员交谈、收集数据等方式了解情况，发现问题。在项

目管理过程中，非正规跟踪比正规跟踪更加有效，原因是：

——了解的情况真实、及时；

——缩小了项目经理与现场成员之间的距离，使之关系更

融洽，题目更易触决；

——现场的执行人员更容易沟通；

——项目经理更能亲身体会现场的工作气氛，掌握团队的

士气；

——更容易获取解决问题的答案；

项目任务进度的度量：首先把每项工作分解到工期在一周

以内，每周末举行进度评估，我们采取工时提交原则，即提交

工作任务的完成工时。

项目进度跟踪的工具可以使用MSProjecto

项目进度信息采集的方式：项目周报、项目例会、阶段性

评审、挣值法

项目周报：就是项目实施小组每周向项目经理提交每周的

工作汇报，包括存在问题。

项目例会：就是项目组定期举行工作会议，分析项目状

态，落实下一步工作，其中包括对现有的问题进行讨论并解

决。

阶段性评审：就是在项目的阶段最后，召开项目小纽成

员、项目指导委员会、外部项目质量保障等人员对项目的阶段

工作进行评审，包括进度、交付物的质量、阶段里程碑、项目

中的重大问题、项目风险、分析项目中的好的方法等。142

项目进度分析

挣值法：这种办法供给了三个数据来跟踪项目的执行情

况：计划做甚么、实际做甚么、以及做完的工作花了几何费

用？这种办法交计划需完成的工作同实际已完成的工作举行比

较，确定项目在费用付出与工夫进度方面是否符合原计划的要

求，从而跟踪项目执行的好坏。

143项目进度控制

项目计划只是根据预测而对未来做出的安排，由于在编制

计划时事先难以预见的问题很多，在计划执行过程中往往会发

生或大或小的偏差，这就要求项目经理及其他管理人员对计划

做出调整，消除与计划不符的偏差，以使预定目标按时和在预

算范围内得以实现。

项目计划的控制就是要经常对每项工作进度进行监督，然

后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照

原定计划进度执彳二，使预定目标按时和在预算范围内实现。

按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：

项目总进度控制：项目指导委员会对项目中各里程碑事件

的进度控制。

项目主进度控制：项目经理针对项目进度计划中的关键路

径举行控制，保证总进度的如期完成。

项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度

计划的控制。这是进度控制的基础，只有详细进度得到较强的

控制才能保证主进度的按计划进行，最终保证项目总进度，使

项目目标得以顺利实现。

进度控制的依据主要有：项目进度表、项目进展报告、变

更请求等。

项目进度的控制方法如下:

把能力强的成员放在关键路径的工作上，把新手放在时差

大，不紧张的工作上；

赶工期，包括通过加班加点来缩短关键路径上单项任务的

持续时间；调整关键路径上活动之间的逻辑关系，变FS为

SS；

重新谈判，即与项目利益相关者讨论增加预算或者延长时

间基线；

缩小项目范围，以便减少费用、节省工夫；

投入更多的资源，看看可否增加人力、装备到工作中？这

需要平衡费用与进度孰重孰轻；

接受替补方案，看看能否制定一个更省钱、更现实的方

案；

寻求其他资源；

接受部分交付物，看看能否先接受部分交付物，使项目能

继续进行；

提供奖金，看看能否提供奖金或其他激励措施，促使按时

完成任务；

进度控制的结果包括：项目时间表更新、补救的行动、经

验教训。1.5风险管理

项目风险是指在项目管理活动或事件中消极的、项目管理

人员不希望的后果发生的潜在可能性。风险管理目标包括早期

识别潜在问题；确定并采取适当的行动措施以防范这些问题的

发生、确保风险及其防范措施得到持续的监控和评估。项目风

险管理是对项目风险从识别到分析到应对措施的一个过程，包

括制定风险管理计划、风险识别、风险分析、风险应对、风险

跟踪与控制五个方面。

项目在实施过程中会出现各种各样的风险，必须做到充

分、有效识别风险，应对风险和控制风险，在项目实施之初必

须制定风险预测和规避风险的对策。

当风险条件发生变化，风险涉及到其他项目，风险无法在

本工程/项目范围内得到防范，它就成为了问题，将通过问题

管理流程和变更管理流程解决，问题管理的目的是将负面影响

降低至最低，并避免再度发生与这些故障和错误有关的事件。

制定问题管理制度和流程，有效地识别问题并对问题进行连续

的管理，包括：尽早识别问题，最小化问题对工程造成的影

响；采用适当的方法或手段解决问题；确保问题和问题的解决

能够得到连续的监控和评估。

问题管理的主要环节有：发现问题、登记问题、分析和分

派问题、问题处理、问题提升、问题监控和报告、问题关闭

等。

针对本项目的风险和问题管理，我公司将按照以下要求和

工作思路执行：

我公司将对项目风险从识别到分析到应对步伐提出完备的

可行性计划；

我方将指定风险和问题负责人，制订和执行风险和问题分

析计划，及时发现、处理项目执行过程中的风险和问题；

我方将定期汇总项目风险和问题，持续跟踪、监控和更新

问题状态，直至风险和问题关闭，如果遇到难以解决的问题，

将向客户方及时汇报与沟通；

针对已出现的各类问题，我方将制定有针对性的问题管理

流程，保证问题顺利解决；

我方将制定跨项目问题解决中对可能出现的争议和冲突进

行协调和解决的方案。

1.5.1风险识别

对木工程的软件开发风险举行评估，首先就要对风险因素

举行辨识。风险因素是指增加、减少损失或损伤发生频率和大

小的主、客观条件，包括转化条件和触发条件。风险因素是风

险事件发生的潜在原因，分为造成损失或损伤的内在或外部原

因。如果消除了所有风险因素，则损失或损伤就不会发生。因

此，风险因素辨识是对软件开发过程中可能产生风险的因素所

举行的归类和细化的工作。

在运用多种方法分析项目建设中可能存在的风险因素，并

将其进行了整理和归类后，可以把项目的风险分为四大类，业

务风险、技术风险、管理风险和外部风险，且细化为若干因

素。

因为项目的一次性和特殊性，在风险判别中无法根据历史

数据或资料对项目风险作出准确估量，只能靠专家或决策人员

根据自身经验和知识对项目风险作出主观估量，特别是在项目

立项论证或研制的早期阶段更是如此。为对项目风险举行准确

判别，有需要规定统一的级别描述标准。各种风险的具体涵义

如下：1.5.1.1业务风险

XXX文艺业务变化可能产生的风险。主要包括文联文艺

管理业务职能的改变、业务流程的改变、表证单书的变化、监

管对象的变化等。业务风险可能引发项目范围和需求的严重变

更，演化成为项目进度和成本的风险。

1.5.1.2技术风险

技术风险主要包括技术目标过高，技术标准发生变化，复

杂、高新技术或非常规方法应用等给项目建设带来的风险。通

常定义为研制项目在规定时间内、在一定的经费保障条件下达

不到战术技术指标要求的可能性，或者说研制计划的某个部分

出现意想不到的结果从而对整个系统效能产生有害影响的可能

性及后果。就技术风险而言，一般从技术的成熟性、复杂性及

与其他项目的相关性三个方面来衡量风险事件的失败可能性大

小，从技术性能、费用和进度三方面来考虑该类风险发生后果

损失大小。技术风险的级别描述如下表所示。

151.3管理风险

管理风险是指因为项目扶植的管理职能与管理对象（如管

理组织、领导素质、施行管理计划）等因素的状况及其可能的

变化，给项目扶植带来的风险。

管理风险内容较多，又可以进一步细分为组织及人员风

险、进度风险、费用风险等。

1、组织及人员风险

组织风险主要包括因为组织内部成员对目标未达成一致，

管理高层对项目不重视，资源配置不合理、工程参与人员知识

与手艺欠缺、项目协调机制不健全、团队合作肉体不足、人员

鼓励机制不当等因素导致扶植队伍不稳定、职责不清、协同不

畅，与其它项目存在资源冲突等。

主要的组织及人员风险的级别描述如下表所示。

2、进度风险

进度风险是指由于种种不确定性因素的存在而导致项目完

工期拖延的风险。该风险主要取决于技术因素、计划合理性、

资源充分性、项目人员经验等几个方面。进度风险的级别描述

如下表所示。

3、费用风险

费用风险是指由于项目任务要求不明确，或受技术和进度

等因素的影响而可能给项目费用带来超支的可能性。该风险可

从任务要求明确性、技术风险影响、进度风险影响、成本预算

准确性、合同影响（略）五个因素出发进行估计。费用风险的

级别描述如下表所示。

1.5.1.4外部风险

外部风险主要是指因为国际、国内的政治、经济手艺的波

动（如严重政策变化、战役、动乱等），或者因为自然界产生

的灾害（如地震、大水等）而可能给项目带来的风险。这类风

险属于大环境下的自然风险，通常为致命的，几乎无法弥补的

风险。这类风险往往属于“不可抗力”，一般不作为风险因素处

置惩罚，而采用灾难防御步伐。

1.5.2风险分析

尽早举行风险分析，能够减少项目实行过程中的不确定

性。它不仅使各层次的项目管理者建立风险意识，重视风险题

目，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面施行有用的风险

控制，形成一个前后连贯的管理过程。

作为面对项目风险的有用手段，全面风险管理强调风险的

事先分析与评判，风险因素分析是确定一个项目的风险范围，

并将这些风险因素逐一列出以作为全面风险管理的对象。罗列

风险因素平日要从多角度、多方位举行，形成对项目系统的全

方位的透视。

从整体上可以将该项目的风险分为宏观和微观两部分，宏

观方面的风险指针对该项目的特点而使项目的施行具有的风

险，微观风险则指在软件开发过程中会出现的风险。风险因素

的分析可以采用以下办法举行。

1.5.2.1宏观风险分析

从项目的整体规划上看，木项目作为一项大型的信息化工

程扶植项目，其具有的特点是：应用系统庞大，扶植内容多；

项目投资金额大，工程进度工夫要求短；涉及学科领域广，且

部分信息化扶植任务缺乏案例和成功经验可循。

因为项目的这些特点，使项目的扶植存在以下风险性：

1、项目建设的统筹规划、协调实施方面的风险性

这一风险属于项目管理的风险，主要体现为制定合理的项

目计划、预算项目成本、资源配置、质量管理及项目管理手艺

选择等方面，因为项目的范围巨大，扶植内容多，扶植内容存

在交叉与关联，因此使项目扶植的不确定性、庞大性并存，带

来项目统筹规划、协调施行的风险性。

2、项目投资大而周期相对短造成的组织、实施方面的风

险性

组织风险中的一个紧张的风险就是项目决策时所确定的项

目范围、工夫与费用之间的矛盾。此系统的应用软件开发任务

多、工作量大，而项目工期相对短，这造成了项目范围和工夫

的矛盾，因此给如何合理地组织人力与资源，制定可行的项目

进度计划带来了困难，形成了项目施行的一定风险。

3、项目扶植经验欠缺造成的施行风险性

造成这一风险的主要因素为项目范围大、涉及学科领域

广，包括网络、硬件及应用软件领域，且部分扶植内容欠缺先

前案例及成功经验，使系统的扶植无先例可循，需在扶植中摸

索，从而使项目的顺利施行在进度控制、手艺实现等方面存在

一定风险性。

4、项目受不可控因素影响产生的风险性

该项目受不可控因素的影响主要表目前以下几个方面：

(1)本系统建设是一项投资大、周期长、知识密集、高

风险的系统工程，项目管理不到位，缺少足够的经验，不严格

按信息化建设规律办事是等都有可能影响项目成功。

(2)系统建设过程中如若缺乏一种有效的监督管理机

制，将致使许多工程项目在质量、进度、投资等方面都无法得

到很好的保持协调和一致，出了问题就互相推诿，影响本项目

预期集成目标的实现。

5、项目因为外部因素影响可能存在的风险性

项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包

括与项目相关的规章或标准的变化，组织中机构的变化，如机

构合并、自然灾害等。这类风险对项目的影响和项目性质的关

系较大。

152.2微观风险分析

对于本项目的风险，我们具体分析如下：

1、按项目系统要素分析

这主要有四个方面的系统要素风险：

（1）项目环境要素风险，最常见的有政治风险、法令风

险、经济风险、自然条件、社会风险等；

（2）项目系统结构风险，如以项目单元为分析对象，在

施行以及运行的过程中可能遇到的手艺题目，野生、材料、机

械、费用消耗的增加等各种障碍和异常情况等；

（3）项目的行为主体产生的风险，如承包商（供应商）

手艺及管理能力不足，不能保证安全质量，无法按时交工等产

生的风险；项目管理者的能力、职业道德、公正性差等产生的

风险；

（4）其他方面的风险，如外围主体（政府部门、相关单

位）等产生的风险。

2、按风险对目标的影响分析

这是按照项目的目标系统结构举行分析的，它体现的是风

险作用的成效，它包括以下几个方面的风险：

（1）工期风险，如造成局部的（工程活动、分项工程）

或整个工程的工期延长，不能及时投产；

（2）费用风险，这包括财务风验、成本超支、投资追

加、报价风险、收入减少等；

（3）质量风险，这包括工程等不能通过验收，工程试生

产不合格、经过评价工程质量未达到标准或要求;

（4）法令责任风险，可能因此被起诉或承担相关法令的

或合同的责任。

3、按管理的过程和要素分析

这个分析包括极端庞大的内容，但也经常是分析风险责任

的主要依据，它主要包括：

（1）高层战略风险，如指导方针战略思想可能有错误而

造成项目总体目标设计的错误等；

（2）环境调查和预测的风险；

（3）决策风险，如错误的选择等；

（4）项目策划风险；

（5）技术设计风险；

（6）计划风险，如目标的错误理解，方案错误等；

（7）施行控制中的风险，如合同、供应、新手艺新工

艺、工程管理失误等方面的风险；

（8）运营管理的风险，如准备不足，无法正常运营。

1.5.3风险评估与量化

1.5.3.1风险评估

风险评估又称风险预测，常采用两种方法估价每种风险。

一种是估计风险发生的可能性或概率，另一种是估计如果风险

发生时所产生的后果。一般来讲，风险管理者要与项目计划人

员、技术人员及其他管理人员一起执行四种风险活动：

1、建立一个标准（尺度），以反映风险发生的可能性。

2、描述风险的后果。

3、估计风险对项目和产品的影响。

4、确定风险的精确度，以免产生误解。

另外，要对每个风险的表现、范围、时间做出尽量准确的

判断。对不同类型的风险采取不同的分析办法。

风险估计主要有最大可能原则、最大数学期望原则、最大

效用数学期望原则、贝叶斯后验概率法等。

（一）建立风险清单

风险清单是关键的风险预测管理工具，清单上列出了在任

何时候碰到的风险名称、类别、概率及该风险所产生的影响。

其中整体影响值可对四个风险因素（性能、支持、成本及进

度）的影响类别求平均值（有时也采用加权平均值）。

一旦完成了风险表的内容，便可以根据概率及影响来举行

综合考虑，风险影响和出现概率从风险管理的角度来看，它们

各自起着不同的作用。如图：

一个具有高影响但低概率的风险因素不应当占用太多的风

险管理时间，而具有中到高概率、高影响的风险和具有高概率

及低影响的风险，就应该进行风险分析。

（二）风险评估

在风险分析过程中，我们对风险举行评估时可以建立一个

如下的四元数组：

[riJi,xi,yi]

其中，ri是风险，li为风险出现的概率，xi则表示风险损

失大小，yi则表示期望风险。

一种对风险评估的常用技术是定义风险的参照水准，对绝

大多数软件项目来讲，风险因素——成本、性能、支持和进度

就是典型的风险参照系。也就是说对成本超支、性能下降、支

持困难、进度延迟都有一个导致项目终止的水平值。如果风险

的组合所产生的问题超出了一个或多个参照水平值时，就终止

该项目的工作，在项目分析中，风险水平参考值是由一系列的

点构成的，每一个单独的点常称为参照点或临界点。如果某风

险落在临界点上，可以利用性能分析、成本分析、质量分析等

来判断该项目是否继续工作。下图表示了这种情况。

但在实际工作中，参照点很少能构成一条光滑的曲线，大

多数情况下，它是一个区域，而且是个易变的区域。因而在做

风险评估时，尽量按以下步骤执行：

1、定义项目的水平参照值

2、找出每组［ri,li,xi,yi］与每个水平参照值间的关系

3、估计一组临界点以定义项目的终止区域

4、估计风险组合将如何影响风险水平参照值

（三）估量损失的大小

下图是风险分析表的一个例子，可以建立一个用风险、损

失概率、损失大小和期望风险这样的风险评估表。

在上图所示的风险估价的例子中，一个理论项目已经识别

了从1到20周期间的潜在的几个风险，风险发生的概率范围

在5%到50%之间。在现实的项目中，可能会识别出比此表要

多得多的风险。

损失的大小常常比概率更容易受到控制。在以上的例子

中，可以很精确地估计出完全支持自动从主机更新数据的时间

是20个月。根据管理层将在何时讨论项目建议书，可以知道项

目不是在2月1日就是3月1日会被批准。如果假定会在2月

1日批准，项目被批准的风险大小会比期望的长一些，也就是

1个月时间。

如果损失的大小不容易直接估计出来，可以将损失分解为

更小的部分，再对其进行评估，然后将各部分评估结果累加，

形成一个合计评估值。例如，如果使用3种新编程工具，可以

单独评估每种工具未达到预期效果的损失，然后再把损失加到

一起，这要比总体评估容易多了。

（四）评估损失的概率

评估损失的概率要比评估损失大小更具有主观性。这里有

许多实践方法可以提高主观评估的准确度。有以下方法：

由最熟悉系统的人评估每个风险的发生概率，然后保留一

份风险评估审核文件。

使用Delphi法或少数服从多数的方法。使用Delphi法，

必须要求每个人对每个风险进行独立地评估，然后讨论（口头

或纸上）每个评估的合理性，特别是最高和最低的那个。一轮

轮讨论，直到达成共识。使用“形容词标准”。首先让每个人用

表示可能性的形容词短语选择风险的级别，如非常可能、很可

能、可能、或许、不太可能、不可能、和根本不可能。然后把

可能性的评估转换为数量化的评估（Boehm1989）。

（五）整个项目超限和缓冲

超出预期值的大小为整个项目风险控制级别的确定提供了

依据。如果例子中的项目是个25周的项目，超出预期值的

12.8到13.2周就很明显需要进行风险管理了。

1.532风险量化管理

对每项风险发生的概率和对项目和有关业务的影响进行量

化。对于每项风险要划分优先级，这要按照概率和影响的等

级，并清楚的标明低、中、高的优先级。

1、风险概率

度量风险发生概率的评分体系如下图所示：

2、风险影响

3、风险优先级

通过识别风险发生的概率以及它对项目的影响，确定每项

风险的优先级。一旦分配了概率和影响，优先级的评分将按照

以下的方式计算出：

优先级等于概率和影响的平均值

优先级=（概率+影响）/2

优先级的等级是基于计算得出的优先级的得分。使用如下

的办法确定等级：

完成的结果示例如下:

注：也可以以颜色码表示以上终究的等级，最高级的风险

需要最大的存眷。154风险管理与控制

1.5.4.1风险管理策略

风险管理策略就是辅助项目组建立处置惩罚项目风险的策

略。软件项目、是一个高风险的举动，如果项目采取积极的风

险管理策略，便可以制止或降落很多风险，反之，就有可能使

项目处于瘫痪状况。一般来讲，一个较好的风险管理策略应满

足以下要求：

1、在项目管理中规划风险管理，尽量避免风险；

2、指定风险管理者，监控风险因素；

3、建立风险清单及风险管理计划；

4、建立风险反馈渠道。

154.2风险控制策略

1、风险分配

项目风险必须在项目参加者（包括投资者、业主、项目管

理者、承包商、供应商等）之间进行合理的分配，从工程整体

效益的角度出发，最大限度地发挥各方面的积极性。

项目参与各方如果都不承担任何风险，则他也就没有任何

责任，当然也就没有控制的积极性，就不可能搞好工作。因此

只有让各方承担相应的风险责任，通过风险的分配以加强责任

心和积极性，达到能更好地计划与控制。其有效的做法应为合

同管理的机制到位，并面向各个承包商和参与方的工程合同，

应站在工程总体的高度上进行控制和实施，公平合理，责、

权、利平衡。

2、风险对策

任何项目都存在不同的风险，风险的承担者应对不同的风

险有着不同的准备和对策，这应把它列入计划中的一部分，只

有在项目的运营过程中，对产生的不同风险采取相应的风险对

策，才能进行良好的风险控制，尽可能地减小风险可能产生的

危害，以确保效益。

通常的风险对策为：

采取先进的手艺步伐和完善的组织步伐，以减小风险产生

的可能性和可能产生的影响。如选择有弹性的、抗风险能力强

的手艺计划，举行预先的手艺模拟试验，采用可靠的保护和安

全步伐。对管理的项目选派得力的手艺和管理人员，采取有用

的管理组织形式，并在施行的过程中实行严密的控制，增强计

划工作，抓紧阶段控制和中间决策等。

3、实施中的全面风险控制

工程实施中的风险控制贯穿于项目控制（进度、成本、质

量、合同控制等）的全过程中，是项目控制中不可或缺的重要

环节，也影响项目实施的最终结果。

加强风险的预控和预警工作。在工程的实施过程中，要不

断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便

更好地准备和采取有效的风险对策，以对抗可能发生的风险。

在风险发生时，及时采取措施以控制风险的影响，这是降

低损失，防范风险的有效办法。

在风险状况下，依然必须保证工程的顺利施行，如迅速恢

复生产，按原计划保证完成预定的目标，防止工程中断和戌本

超支，惟有如此才能有机会对已发生和还可能发生的风险举行

良好的控制，并争取获得风险的补偿，如向保险单位、风险责

任者提出索赔，以尽可能地减少风险的损失。

154.3风险管理控制内容

针对本项目5以采用制定有用的项目风险管理计划的办法

规避风险。风险计划应包括以下内容：编制风险管理计划、风

险识别、风险量化、风险处置惩罚和风险监控，如下表所示：

风险管理将由项目承建方项目经理和咨询专家根据风险管

理计划进行控制和总结，并定期向项目的领导层报告项目的进

展情况，并使项目业主方对项目风险和解决办法有全面的了

解。

1、风险管理计划

风险管理计划是决定如何采取和计划一个项目的风险管理

活动的过程。一般由项目经理采取召开会议的方式来制定风险

管理计划，参加会议的人员可以为项目队伍的负责人、项目单

位负责人以及有关项目单位的人员等。

2、风险识别

风险识别包括确定可能对项目造成影响的风险，并且把每

一风险的特性编制成文档，风险识别不是一次性举动，必须在

全部项目过程中经常举行。

3、风险量化

风险量化就是根据识别的项目风险，确定风险的大小，并

确定那些风险需要制定风险应对措施。

风险量化的办法有：预计货币值、统计和、模拟、决策

树、专家评定等，个中使用比较多的是预计货币值办法。

所谓预计货币值就是风险事件的概率与风险事件的价值的

乘积。对于风险预计货币值高的风险因素，需要制定详细的风

险应对步伐。

4、风险处理

风险处理就是根据风险量化的结果，制定风险应对措施。

应对威胁通常采用以下四种处理措施：缓解、转移、规避和接

受。

（1）缓解减轻风险

风险缓解是降低风险事件发生的概率或降低风险所造成的

损失。很多时候，项目进行时，为了达到某些目的，而不得不

进行某些事件。而这些事件可能带有风险的。但是同时如果进

行另外一些没有风险或者风险相对来说小点的事件却可以得到

同样的效果的话，那么我们就可以用没风险或少风险的事件代

替大风险的。那样我们就能减轻风险发生的几率或概率。这样

就能让项目受到风险影响的几率减低。

（2）转移分担风险

风险转移是转移风险的后果给第三方，通过合同的约定，

由保证策略或者供应商担保。

在大型电子政务工程项目中通常采用风险分配的方法，使

项目风险在项目参加者（包括投资者、业主、项目管理者、承

包商、供应商等）之间进行合理的分配，只有每个参加者都有

一定的风险责任，才有可能对项目管理和控制的积极性和创造

性，只有合理的分配风险才能调动各方面的积极性，才能有项

目的高效益。其有效的做法应为合同管理的机制到位，并面向

各个承包商和参与方的工程合同，应站在工程总体的高度上进

行控制和实施，公平合理，责、权、利平衡。

合理分配风险要依照以下几个原则举行：一是风险的责任

和权力应是平衡的。有承担风险的责任，也要给承担者以控制

和处置惩罚的权力，但如果已有某些权力，则同样也要承担相

应的风险责任；二是风险与机会尽可能对等，对于风险的承担

者应该同时享受风险控制获得的收益和机会收益，也只有这样

才能使参与者勇于去承担风险；三是承担的可能性和合理性，

承担者应该拥有预测、计划、控制的条件和可能性，有迅速采

取控制风险步伐的工夫、信息等条件，只有这样，参与者才能

理性地承担风险。

（3）避免风险

风险规避是指当风险潜在威胁的可能性极大，并会带来严

重的后果，无法转移又不能承受时，通过改变项目规划来规避

风险。通常会通过修改项目目标、项目范围、项目进度、项目

技术路线等方式来消除风险或产生风险的条件，从而回避风险

的威胁。例如，对于软件项目开发过程中存在的技术风险，我

们可以采用成熟的技术，团队成员熟舞的技术或迭代式的开发

过程等方法来规避风险；对于项目管理风险我们可以采用戌熟

的项目管理方法和策略来规避不成熟的项目管理带来的风险；

对于进度风险我们可以采用增量式的开发来规避项目或产品延

迟上线的风险；对于软件项目需求不确定的风险我们可以采用

的原型法来规避风险。

（4）接受风险

风险接受是指主动将风险事件的不利后果承担下来，这种

后果通常主要反映在实施周期、成本费用的有限增加上，以牺

牲项目收益而不影响项目整体。因为风险是不可能百分百的避

免的，并且在某种情况下，它是必然的会发生的。所以我们要

做好接受其带来的后果的准备。

5、风险监控

所谓风险控制就是跟踪已识此外风险，监视新的风险，保

证风险计划的执彳二，并评估这些计划对见识风险的有用性。在

风险控制的过程中，对已经预知且确实发生的风险，应按照预

先制定的风险应对步伐执行风险控制，对于未能预计但确实发

生的风险，应把风险的事件和采取的步伐记录下来，形成新的

风险执行计划。

监控风险即监视项目产品、以及上线过程的进展和项目环

境的变化，通过核查项目进展的效果与计划的差异来改善项目

的施行。一般情况下，随着工夫的推移，有关项目风险的信息

会逐渐增多，风险的不确定性会逐渐降落，但风险监视工作也

随信息量的增大而日渐庞大。我们一般可采取项目的审核检查

的方式，通过各施行阶段的目标、计划、实际效果的对比、分

析，寻找题目的根源，提出解决题目的办法。

1.5.5本项目风险分析及应对措施

1.5.5.1业务风险及应对

业务风险是指因为文联业务发展需要而发生严重调整，从

而引起业务需求发生严重变化，或者因为行政法规的改变而导

致相关的业务需求发生变化，从而导致相应的应用系统的适应

性风险。

155.2技术风险及应对

本项目要求各子系统（项目）与已有的系统平台对接，在系

统性能、可靠性、安全性、与现有系统的衔接、数据迁移等方

面都存在很多手艺风险。

1.553管理风险及应对

本项目参与人员多，扶植要求高，开发扶植工期较短，施

行范围大，对项目管理提出了很高的要求。

1.5.5.4外部风险及应对

木项目可能遇到的外部风险主要有政治、经济技术的波

动、自然灾害（如地震、洪水等）或者重大电信故障等可能给

项目带来的风险。

这类风险往往属于大环境下的“不可抗力”，采用设立异地

容灾中心的办法，来确保信息安全。

1.6问题管理

当风险条件发生变化，风险涉及到其他项目，风险无法在

本工程/项目范围内得到防范，它就成为了题目，将通过题目

管理流程和变更管理流程解决。

题目管理的目的是将负面影响降落至最低，并制止再度发

生与这些故障和错误有关的事件。

题目管理的主要流程环节有：发现题目、登记题目、分析

和分派题目、题目处置惩罚、题目提升、题目监控和敷陈、题

目关闭等。

161题目管理脚色与职责

参与问题管理的角色与职责，概要描述如下表：

将参与题目的解决和管理。

如果遇到项目组内无法解决的重大问题，将提升到工程

办，此时工程办也1.6.2问题管理流程

问题管理流程包括发现问题、登记问题、分析和分派问

题、问题处理、问题提升、问题监控和报告、问题关闭七个步

骤，如图所示。

与项目相关的所有人员都有责任发现题目，并向小组负责

人、项目组长或项目经理报告；项目组长或项目经理负责确认

题目的成立。典型的题目包括：范围变更、交付功效改变、交

付物未达到预定要求、缺乏合适的资源、进度推迟等等。

经过确认的问题将在《问题与缺陷列表》中进行登记，主

要登记内容包括：问题编号、问题影响程度、问题类别、问题

解决期限、问题状态等。

项目组负责人或项目经理将对问题进行分析和协调，以确

定问题的严重程度和优先级。根据问题对项目的影响程度，可

将其划分为关键、高、中、低四个优先级：

1、关键级：对项目有关键性影响，影响到大量用户或者

影响其它项目，影响到中心业务能力；

2、高级：受影响用户增加，将来可能影响多个项目或系

统；

3、中级：受影响的用户有限，影响局部系统，无重大负

面影响；

4、低级：影响很小或无影响，信息提供/交流方面的问

题。

问题处理根据其严重程度可以分两个阶段处理:

问题处理流程第一阶段如下图：

问题处理流程第二阶段如下图：

题目处置惩罚过程中的文档处置惩罚流程如下列图：

1.6.3问题管理活动

1、题目发现与敷陈

(1)SQA人员将所发现问题记录在《SQA不符合问题报

告》中。项目组长填写确认内容并记录在《问题与缺陷列

表》。

(2)评审举动提出的题目记录在《评审敷陈》中。项目

组长将题目记录在《题目与缺陷列表》。

(3)工作产品的审查和项目组成员日常工作中提出问题

记录在《工作产品检查单》等。项目组长将问题记录在《问题

与缺陷列表》。

对于一般题目由组长安排人员处置惩罚，并关闭在《题目

与缺陷列表》和相应文档中。

对于严重问题由项目组长填写《问题报告》。

2、题目分析评审和制定解决计划

(1)项目组长负责将问题纳入《问题与缺陷列表》。

(2)依据《评审规程》对提出的题目举行评审，评审成

效记录在《题目敷陈》评审栏中。

因评审发现的问题而触发进入问题处理规程的不必进行再

次评审，仅在《问题报告》中记录评审报告文档编号作为追溯

信息。

题目处置惩罚人员提出题目详细解决计划。

当所提出的问题引起重要配置项的变更时，启动变更控制

过程。依据《变更控制规程》进行变更控制管理。

（3）SQA提出的题目，由项目组长填写《题目敷陈》，

同样依据《评审规程》对提出的题目举行评审，评审结论记录

在《题目敷陈》评审栏中。

SQA与项目组长就解决计划如果达成一致，交付执行人

员。如果达不成一致，SQA报告高层，申请协调解决。高层

经理与XXX和项目组长一起协调，由高层经理做终究决定。

当题目处置惩罚计划涉及挂起时，敷陈项目组长，由高层

经理与XXX和项目组长一起协调，由高层经理做终究决定。

（4）约定审核人（进行技术审核）。

3、解决题目

题目处置惩罚人员执行解决计划。

项目组长监督解决问题的处理过程。

解决题目过程中，如果引起紧张配置项变更时，启动变更

控制过程。依据《变更控制规程》举行变更控制管理。

如果问题已经相对严重，威胁到项目和工程的成功，而在

本项目授权范围内又无法解决，需要更高层管理者决策时，就

将提升问题。问题可能被提升到工程办层面解决。

4、问题解决状态审核

约定的审核人员对执行成效举行审核。

将执行审核结果告别项目组长，并将信息填入《问题报

告》。

由审核人员，根据问题解决方案，审核问题是否被解决：

（1）如果正常解决，题目关闭。

（2）如果未解决或未正常解决，报告项目组长，由高层

经理与XXX和项目组长一起协调，由高层经理做最终决定。

（3）如果未解决，可另寻解决计划重做的，敷陈项目组

长，重新进入题目解决流程。

高层经理对于提出的问题，做出最终的处理决定：

（1）问题必须解决，转入问题处理流程。

（2）题目不处置惩罚、挂起，将题目关闭。

5、问题关闭

项目组长将问题关闭信息填入《问题报告》和《问题与缺

陷列表》。1.7质量管理

1.7.1质量管理目的和内容

为了贯彻执行标准化设计功效、满足甲方要求，规范自身

行为，达到供需双方共同获益的效果，质量管理主要包含：

质量策划——目的、范围、做什么、何时做、谁来做、如

何做；

质量控制——监视过程，发现、抹除不合格；

质量保障——满足质量要求，取得需方信任；

质量改进----完善、改进质量体系；

我公司将按照CMMI的要求在所有项目中实行质量管

理，并定期进行内审，同时在公司内制定了严格的奖惩措施，

确保质量承诺的实现。

1.7.2软件质量管理体系

1.7.2.1软件质量管理体系组织结构

172.2软件项目职责分配

1、项目经理

组织项目的开发；

对项目的成败负责，确保项目的进度、成本和质量按计划

受到控制；

组织开发项目的各个阶段性评审，负责各阶段及时提交合

格的工作成果；

配合项目监理、质量经理完成对项目的评审和审计;

审批项目的配置管理计划，监督配置管理活动的执行；

编制客户提供设备清单(如有发生)，并对其有效利用和

状态完好负责；

组织对本项目在进行过程中发生的各种不合格的纠正，使

其受到有效控制。

2、质量经理

制定项目《质量保障计划》；

对项目组各管理过程进行跟踪和质量控制；

保证项目组按照公司/部门要求提交合格的技术文档和质

量记录；

对项目各个过程中的交付物举行审计；

向项目经理提出质量建议；

向项目经理、项目领导小组及有关人员报告项目质量状

况。并向项目经理提出质量建议；

组织项目组接受内外部质量体系审核，完成有关的整改工

作；

3、软件变更控制委员会(SCCB)

由项目领导小组、客户、项目经理、技术经理、测试组

长、开发组长、配置管理组长、质量经理等共同组成；

对配置项的变更进行技术评审和成本评估；

批准和授权对基线配置项的变更，对变更的结果进行评

对基线举行功能审计，审核配置状况敷陈。

4、技术经理

协助项目经理举行手艺把关和手艺管理；

参加SCCB的工作。

5、需求分析组

确定用户的业务需求并搜集掌握相关的法令法规；

进行软件需求分析（含功能需求和性能需求）；

编写《软件需求规格说明书》并参与有关的评审；

执行需求变更并参与相关的评审；

在得到授权的情况下，修改《用户需求说明书》。

6、设计组

根据《软件需求规格说明书》，完成软件设计过程；

编写《概要设计申明书》和《详细设计申明书》等手艺文

档。需要时，可把二者合并为《软件设计申明书》；

参与设计的评审；

在得到授权的情况下，进行设计变更、修改设计文档。

7、开发组

根据《程序语言编码规范》或相关的惯例，完成软件编码

过程；

负责根据设计文档编写源代码，举行代码审查或单元测

试；

编写用户手册等技术文档；

在得到受权的情况下，修改代码与相关手艺文档；

参与必要的评审活动。

8、测试组

制定测试计划；

收集、编写测试用例并建立测试环境；

负责进行系统测试并保存相应的记录；

编写《测试敷陈》等结论性文件；

参与需要的评审举动；

确保按测试规范举行，确保修改后的验证闭环，确保终究

产品与需求设计的符合。

9、配置管理组

制定配置管理计划；

执行配置管理过程，生成配置状况敷陈；

控制配置变更过程，重点把握基线、版本的升级和归并；

把输出的工作产品纳入配置库；

管理和维护配置库和配置管理环境（含计算机病毒防

治）；

配置组负责为SCCB提供配置信息，执行SCCB授权的

配置管理职责。173质量保障

研发阶段的质量管理主要包括研发文档和软件产品两方面

的质量管理。

文档（包括模型）是软件开发过程中的中间功效，这些中

间成效关系到软件需求的准确性完整性、设计的合理性，对软

件系统的终究成效有决定性作用。项目组将从文档规范、文档

语法、文档语义、文档逻辑、文档美学、文档优化等多个维度

对每类文档形成规范的模板。

为了确保软件产品的质量，就必须确保软件程序代码的质

量。为了提高编程质量，应检查源码的逻辑、属性、对象命名

标准、语言代码布局等内容；代码的编译、链接、集成和构建

必须得到验证和确认。

1.8人力资源管理

通过人力资源规划，以确定项目的脚色、职责、报告关系

并制定人员配置管理计划。人员配置管理包括何时需要甚么资

源、需要锁定的周期、人员释放的工夫安排等。

人力资源管理主要使用到的工具包括组织机构图和岗位描

述。通过组织机构图展示项目团队成员及其通报关系；岗位描

述详细列出项目完成所需的角色、职责、职权和能力。

人员配备管理计划使用到的工具包括资源使用直方图、甘

特图等。181项目团队组建

项目团队组建指获取完成项目工作所需的人力资源。

通过团队组建，获取适当的人员，并可靠地分配到指定的

岗位上。完成项目计划的更新，将相应的人选指定到项目任务

中。

形成项目人员资源的可利用情况表，资源可利用情况表记

录了项目团队每名成员在项目上可投入的时间。制定可靠的最

终进度计划取决于较好地了解每个成员在时间安排，避免冲

突。

根据扶植工作要求，我公司配备经验丰富的项目经理、手

艺负责人承担本项目工作。

1.8.2项目团队建设

项目团队的建设是指提高项目团队成员的能力和交互作

用，从而提高项目绩效。包括：

1、供给项目团队成员的手艺、以便供给其完成项目举动

的能力;

2、提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更多的

团队协作提高生产力。

团队建设的方式包括：

1、培训；

2、团队建设活动；

3、项目规章制度和规则的制定和明确；

4、集中办公；

5、奖励和表彰。

1.8.3项目团队管理

项目团队管理指跟踪团队成员绩效，提供反馈、解决问题

并协调各种变更，以提高项目绩效。

项目团队管理常用的方法和工具包括冲突解决和问题登记

跟踪。

1、冲突解决

项目团队之间不可制止的发生这样那样的冲突，如何戌功

的解决冲突，对项目的成败非常关键。成功的冲突管理可以提

高生产力并促进积极的工作关系。

2、问题登记

对于项目过程发现的问题，可通过书面登记簿的形式来记

录负责问题的责任人、问题要求解决的时间。

问题登记簿有助于团队成员监控问题的绩效，并消除团队

的意见分歧、安排未预见到的职责安排。

通过团队管理，用于发现人员配备的变化，并为人力资源

管理寻找纠正措施。包括人员配备的调整、额外的培训等、奖

励措施等，并制定有关预防的措施，降低人力资源问题发生的

概率和影响。

1.9沟通管理

本项目中的沟通包括以下管理的方案：汇报关系、沟通计

划、问题管理、会议管理、信息共享等。

1.9.1汇报管理

建立有效的汇报组织机构是实现有效沟通的前提和保证。

因此在本文档组织机构与职责的章节明确定义了整个项目的组

织机构以及各方的职责定义。1.9.2沟通管理

项目实施是一个团队任务，信息不畅容易导致工作偏离目

标，或者是成员之间产生误解，所以项目经理要在信息沟通中

起到非常重要的作用。对于信息的发布，一定要保证版本的有

效性，对于通过电子邮件发布的重要信息，一定要让对方反馈

接收与否的信息对于规模较大的项目，有时信息需要群发或

多人讨论，这时需要建立专用的信息沟通平台，例如利用

BBS、SHAREPOINT.EXCHANGE等。

1.9.2.1沟通计划

在本项目中，我们建立以下正式沟通计划，并在工作中保

证实现：

类型

项目组首次会

议

项目动员大会

沟通内容

培训项目管理方法、实施计

划

明确目标、落实责任、激发

热情

项目管理例会分析项目状况，明确项目管理组

参与人员

项目组全体

成员

全体成员

责任人

项目经

理

项目发

起人

项目经

理

阶段评估会议评估项目阶段的完成情况项目管理组项目经

阶段末

每月末

待定

时间

待定

理

项目验收会议评审项目验收标准的完成项目管理组项目经

理

项目组工作例

会

项目变更会议决议变更需求项目管理组

报告各项工作的进度及题目项目经理业务组

长

项目经

理

项目通讯对外宣传项目状况项目组全体

成员

项目信息同享了解项目状况、计划、题目

等

操作状况了解用户的操作状况

项目组全体

成员

项目成员

项目管

理组

施行组

长

最终用

户

1.922沟通内容

在项目实施阶段，项目利益相关者之间的信息沟通与交流

集中在如下方面：

1、与计划相比，项目工作量完成情况

2、已完成的工作质量情况

3、与计划相比，进度情况

4、与计划相比，实际成本支出情况

5、项目执行到目前出现的题目，这些题目的解决计划以

及建议采用的计划1.923敷陈形式

报告应尽量使用数据、表格、图形等方式，避免纯文字上

的长篇大论。例如在作进度情况报告时，常用甘特图、网络

图、时间线以及里程碑表等。1.924相关工具

《会议纪要》

上线后

每日

随时

变更产

生时

每月

项目收

尾时

每周五

《项目周报》

《项目月度状况敷陈》

《项目阶段评估敷陈》

《项目总结报告》

1.9.3集会管理

就项目的会议管理一般来说，我们建议会议分为准备、讨

论、决议和跟踪四个阶段，下面就这四个阶段分别进行阐述。

1、准备阶段：

会议发起人明确提出会议目的、会议议程与参会人员安

排，准备会议资料，以书面形式提交相关领导进行审核

会议安排通过审核后，由协调领导小组办公室、监理、工

程管理办公室和相关领导联合签发《会议通知》

由专人负责安排落实会议场地、设备等辅助事项

安排专人熟悉会议资料，准备进行会议记录

2、讨论阶段：

由会议主持人宣布会议议程与相关事项，提出会议讨论事

项

各参会代表就讨论事项提出意见

3、决策阶段：

由会议主持人根据各方意见作出决策

记录入记录决策情况

主持人指定每个决策执行情况跟踪人

记录人编制《会议纪要》

《会议纪要》经过主持人审核后交由所有参会人签字确认

4、跟踪阶段：

会议结束后，由决策跟踪人对决策执行情况进行跟踪与通

报

决策执行完毕后，由跟踪人编制《会议决策执行总结》进

行通报L10成本管理

项目管理受范围、工夫、成本和质量的束缚，项目成本管

理在项目管理中占据紧张地位。项目成本管理就是要确保在批

准的预算内完成项目。具体的项目成本管理要靠制定成本管理

计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成。

1.制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预

算和控制的标准。

2.成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。

3.成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建

立成本基准。

4.成本控制—影响造成成本偏差的因素，控制项目预算

的变更。

这些过程不仅彼此交互作用，而且还与其他知识领域的过

程交互作用。根据项目的具体需要，每个过程都可能涉及一个

或多个个人或集体所付出的努力。一般来说，每个过程在每个

项目中至少出现一次。加果项目被分成几个阶段，则每个过程

将在一个或多个项目阶段中出现。在实践中，它们可能交错重

叠与相互作用。

虽然项目成本管理主要关心的是完成项目举动所需资源的

成本，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或功效的使用

成本、维护成本和支持成本的影响。例如，限制设计审查的次

数有可能降落项目成本，但同时就有可能增加客户的运营成

本。广义的项目成本管理平日称为“生命期成本计算”。生命期

成本计算经常与价值工程手艺结合使用，可降落成本，缩短工

夫，提高项目可交付功效的质量和绩效，并优化决策过程。

在许多应用领域，对项目产品未来的财务绩效的预测与分

析是在项目之外完成的。在另外一些领域（如基础设施项

目），项目成本管理也包括此项工作。如果包括这种预测与分

析，则项目成本管理就需要增加一些过程和许多通用管理技

术，如投资回报率、折现现金流量、投资回收分析等。

项目成本管理应当考虑项目干系人的信息需要，不同的项

目干系人可能在不同的工夫，以不同的方式测算项目的成本。

例如，物品的采购成本可在做出承诺、收回订单、送达、货物

交付时，在实际成本发生时或为会计核算目的记录实际成本时

举行测算。

项目成本估算的主要步骤编制项目成本估算需要进行以下

三个主要步骤。

1.识别并分析成本的构成科目。

该部分的主要工作就是确定完成项目活动所需要的物质资

源（人、设备、材料）的种类。制作项目成本构成科目后，会

形成“资源需求”和“会计科目表”，说明工作分解结构中各组成

都分需要资源的类型和所需的数量。这些资源将通过企业内部

分派或采购得到。

2.根据已识此外项目成本构成科目，估算每一科目的戌本

大小。

3.分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协

调各种成本之间的比例关系。

1.11文档管理

1.11.1编写目的

在项目过程中产生的项目有关资料提供规范，便于在今后

项目开展过程及项目验收中对各项资料的查找和相互交流，以

利项目开发及进展；制订项目组开发过程中的评审和查阅规

范，明确相应的管理人员责任。

1.11.2文档内容

项目发展的过程中，随着项目逐步展开，会产生大量的设

计书、源代码、会议记录及培训资料等内容，对这些内容进行

分类、分阶段的整理归档；同时根据项目需要，对有关文档在

项目网站上发布。

1.11.3文档要求

建立相适应文档，根据要求适时增加文档并于相关人员合

作及时将文件归档，注意对项目信息的及时更新，以帮助小组

人员获得最新信息。以及用户能及时获得到完整的安装、操

纵、使用、测试、控制和维护手册。

1.11.4存档规范

基线：事件发生后一个月内归档。

完整性：是否成套、缺页和涂改；

准确性：所收集的材料是否同它反映的对象相一致，同一

项目的文件材料在内容上是否一致；

文件材料属性的鉴别：是否为同一类；

所有文档一季度整理一次，按照不同类型刻盘保存；

1.11.5目录建设与管理

所建目录要求符合明确方便的原则，查阅者能够迅速的查

阅所要文档，了解文档简朴的相关信息；文档用SVN软件举

行管理。

1.11.6文档提交

1.文档的提交时间根据具体规定执行，原则上应在规定时

限内提交，如有特殊情况，可向项目经理提出申请，批准方可

执行；

2.项目文档由文档作者提交，一般为office形式（使用

office2000以上版本）；

3.源代码原始文件的提交（对子程序的功能、参数和返回

值给予详细的解释）；

4.源代码使用手册、版本的提交；

5.用户使用培训文档的提交。