通信公司绩效考核管理制度（范本2个）

中国XX通信有限公司员工绩效考核管理制度

一总则

1.目的

通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员

工的积极性和创造性，在公司营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现。

2.原则

(1)公正、公平、公开原则

考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。

(2)客观原则

强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评价。

(3)业绩改善原则

绩效考核是一个管理手段而非最终R的，考核责任人将通过不断沟通帮

助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员

工达到更高的业绩水平。

(4)比例控制原则

参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对不同等级员

工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以

公正认可。

3.适用范围

(1)本制度适用于除VP以外的所有正式员工。

(2)试用期员工不参加绩效考核。

4.考核管理体系

1)两级管理体系

实行绩效考核两级管理体系：第一级是公司，负责确认员工绩效考核的总

体思路和管理制度；第二级是总部各部门/分公司，在公司整体政策和框

架的基础上，根据刍身特点制定考核细则，并友考核结果进行应用。

2)公司管理职责

(1)公司管理层

公司管理层根据公司管理体制，确定员工绩效考核政策，审批员工

绩效考核相关制度。

(2)人力资源部

i人力资源部是员工绩效考核管理政策的制定部门，负责整体考

核框架和制度的制定。

ii根据员工绩效考核管理制度，制定员工绩效考核方案。

iii监督总部各部门/分公司考核工作的实施，确保总部各部门/分公

司的员工绩效考核符合公司总体考核原则和政策，确保员工绩

效考核制度的有效运行。

iv根据考核过程中存在的问题和公司考核政策的调整，优化员工

考核管理体系和考核制度。

3)总部各部门/分公司管理职责

(1)总经理/总监(注：若无特殊说明，本制度中的“总经理/总监”特

指“总部各部门/分公司总经理/总监”)

根据公司员工绩效考核管理制度，结合本部门或本分公司实际情况，

制定符合自身特点的员工绩效考核办法。

(2)人事经理

i协助总经理/总监制定符合本部门或本分公司白身特点的员工

绩效考核办法。

ii负责员工绩效考核的操作，确保考核过程符合公司政策和制度。

iii针对绩效考核中存在的问题，及时向总经理/总监和公司人力资

源部反馈，协助公司不断完善绩效考核体系。

二考核要素

1.考核责任人

对员工的考核由其直属主管负责，直属主管的上一级主管对考核结果进行确认。

2.考核输出结果

(1)员工绩效考核得分

员工绩效考核得分满分为130分。

(2)员工绩效考核等级

员工绩效考核结果分为A、B、C、D、E5个等级。

3.考核等级比例控制

(1)为了确保考核结果的客观和公平，体现绩效导向原则，需对员工考核的

等级进行比例控制，员工的考核等级遵循以下比例分布(见表一和表二):

表一：季度考核等级分布比例

考核等级ABCDE

分布比例10%〜15%35%〜40%30%〜35%210%1%〜5%

表二：年终考核等级分布比例

考核等级ABCDE

分布比例15%40%30%10%5%

(2)季度考核中，各考核等级人数由参加该季度考核的人数和相应考核等级

的分布比例确定；年终考核中，各考核等级人数由参加年终考核的人数

和相应考核等级的分布比例确定。

(3)季度考核为E且经过业绩改善期仍不能达到公司要求而被淘汰的人数,

可以计入年终考核等级为E的人数。

(4)员工考核结果的控制比例每年由公司人力资源部提出调整方案，报公司

管理层审批。

4.考核等级确定

在员工绩效考核得分确定后，按单位将考核得分从高到低进行排列，再依据

考核等级的控制比例，确定每位员I：的考核等级。

三考核体系

员工绩效考核体系由季度考核和年终考核两部分构成。

季度考核

（1）考核对象

季度考核对象是公司所有转正后的正式员工C

⑵考核时间

1）季度考核的考核时间为下季度第一个月。

2）第四季度结束（亦即该财年结束）后进行年终考核，不对第四季度单

独进行考核。

（3）考核方式

季度考核采取季度工作目标评价/KPI指标完成情况评价等方式，由其主管

根据其季度初设定的工作R标/KP1指标进行考核。

（4）考核过程和沟通

1）员工自我评价

员工依据季度工作FI标/KPI指标，全面回顾个人工作，根据《中

国网通员工绩效评估指导》（见附件1）,客观、认真评价个人工

作情况，在《中国网通员工（季度）绩效考核表》（见附件2）上

为自己打分（0-130分）并对自己的工作进行综合评价，然后将

考核表交直属主管。

2）主管评价

主管根据员工工作情况并参考员工自评，全面分析员工工作中的

优势和待改进部分，给员工打出绩效评估分数（0〜130分）和考

核等级，并给出综合评价意见。

3）员工与主管沟通面谈

双方就员工综合考核分数和等级进行沟通，达成共识后双方签字

认可。如果双方不能就考核结果达成一致，以总经理/总监签字认

可的考核等级为最终结果。

4）总经理/总监确定员工考核等级

总经理/总监最终确定本单位员工的季度绩效考核等级。

5）人力资源部汇总考核结果

各单位员工考核等级经总经理/总监签字确认后汇总至公司人力

资源部。

6）业绩改善

绩效考核等级为E的员工自动进入业绩改善期，业绩改善期为三

个月，以帮助该等级员工改进工作以运到公司要求。员工在改善

期满后仍不能达到公司要求进行淘汰。（《中国网通员工业绩改善

计划表》见附表4）

（5）考核结果应用

季度考核结果主要应用于员工季度奖金分配c

2.年终考核

（1）考核对象

1）年终考核对象是该财年12月31日以前入职且该财年3月31日仍在

职的正式员工。

2）该财年3月31日仍未转正的试用期员工不参与年终考核。

（2）考核时间

年终考核时间为卜.财年第一个月。

（3）考核方式

年终考核采取年度工作FI标评价/KP1指标完成情况评价等方式，由主管根

据员工年初设定的工作目标/KPI指标并结合员工前3个季度的季度考核结

果进行考核。

（4）考核过程和沟通：

1）员工自我评价

员工依据年度工作目标逐项回顾个人工作，客观、认真评价个人

工作业绩，在《中国网通员工（年度）绩效考核表》（见附件3）

的第一部分填写各项工作的完成情况、给出自评分数（0〜130分），

并对白一全年的工作业绩进行综合评价，填写完毕后将考核表交

直属主管。

2）主管评价

主管逐项评价员工工作目标完成情况，给出评估分数（0〜130分）

和考核等级，并对员工全年工作业绩做出综合评价。

3）员工与主管沟通

i.双方就员工年终综合评估分数和等级进行沟通并签字确认。

ii.双方就员工的年度发展计划进行够沟通，主管帮助员工制定长

期和短期的发展目标以及具体的实现方式。

iii.如果双方不能就考核结果达成一致，以总经理/总监签字认可的

考核等级为最终结果。

4）总经理/总监确定员工考核等级

总经理/总监最终确定本单位员工的年度绩效考核等级。

5）人力资源部汇总考核结果

各单位员工考核等级经总经理/总监签字确认后汇总至公司人力

资源部。

6）业绩改善

绩效考核等级为E的员工自动进入业绩改善期，员工在改善期满

后仍不能达到公司要求进行淘汰。

（5）考核结果应用

年终考核结果主要应用于员工年终奖金分配和未来的职位、薪酬调整。

四其它

1.虚线部门员工考核

虚线部门员工的考核垢果由所届总部部门总经理/总监确定，考核比例计入该总部

部门；确定考核结果前需由被考核人的主管征求所在分公司总经理意见后进行考

核。

2.调动部门员工考核

在考核期内调动的员工，由该员工现任直属主管征求其前任直属主管意见后

进行考核。

3.考核档案管理

分公司人事经理和总部指定专人整理、归档员工考核原始资料；纪录并维护员工

考核信息。

五附则

1.解释权

本制度的解释权属公司人力资源部。

2.实施办法

总部各部门/分公司可在不违背木制度原则的前提下，制定相关实施办法，报公司

人力资源部审批和备案。

3.修改、废除权

本制度的修改和废除权属人力资源部。

4.实施时间

本制度自颁布之日起实施。

中国网络通信有限公司人力资源部

二零零三年四月十四日

附表I中国网通员工绩效评估指导

季度和年终考核时针对员工每项工作的完成情况评定分数.130分封顶；0分为最低。

（具体评分标准如下）

分数定义

能够高标准、高质量、创造性地完成工作，多数工作业绩超过工作要求。在工作

101〜130分中主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题。

能够基本完成工作要求，但是某些工作完成情况有所欠缺；工作中踏实肯干，善

71〜100分于合理的协调、运用相关资源来完成工作。

0~70分无法完成大多数工作，并且不能合理协调、运用相关货源来解决工作中的问题。

员工自我评估：

1、员工本人工作权重顺序描述工作目标。

•说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如：

•主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如，

员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。

•客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天

气原因无法按时完成。

2、总结工作目标完成情况，并列出本人的评定等级。

3、将本表格完成后交直属主管，同直属主管就工作评估达成共识，最终取得一致意见。

直属主管评估：

1、直属主管参考员工自我评估，对员工工作进行评估。

2、按被评估员工工作权重顺序描述员工工作目标。

•说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如：

•主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如，

员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。

•客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天

气原因无法按时完成。

3、总结员工工作目标完成情况，并列出该员工工作表现的意见和建议总结总结

直属主管同员工直接时论，并同员工就其工作评估达成共识，最终取得一致意见。

附表2中国网通员工(季度)绩效考核表

部门：_______________职位：______________

现职任期：从_________年—月一日开始入职日期:_______年—月―日

直属主管：_______________

评估期限：_________财年第_______季度

权重评估分数

工作目标/KPI描述

(%)员工自评分数主管评估分数

1.

2.

3.

4.

5.

6.

员工对自己的综合评价：

直属主管对员工的综合评价：

双方认可的综合评估分数：_________双方认可的考核等级：_________

员工签字：______________日期：__________年一月一日

直属主管签字：______________日期：__________年—月—日

直属主管的上级主管签字：______________日期：__________年一月一日

附表3中国网通员工（年终）绩效考核表（表一）

姓名：_______________员工号：______________

部门：_______________职位：______________

现职任期：从年—月一日开始入职日期:年—月―日

宜属主管：_______________

评估期限：财年

第一部分员工年终工作评估

（该部分由被考核人及其直属主管共同填写）

员工工作目标完成情况

权重评定

工作目标/KPI描述完成情况、原因分析

（%）分数

1员工自评：

主管评估：

2员工自评：

主管评估：

3员工自评：

主管评估：

4员工自评：

主管评估：

5员工自评：

主管评估：

6员匚自评:

主管评估：

中国网通员工（年终）绩效考核表（表二）

综合评价

员工对自己的综合评价：

员工本人对直属主管意见提出刍己的看法：

直属主管根据员工工作情况，参考员工的自我评价，全面分析员工工作中表现出来的优势，以及

工作中有待改进的部分，同员工讨论并最终达成共识。

员工的优点：员工有待改进的地方：

该员工本财年各季度考核结果

双方认可的年终综合评估分数：______季度评估分数考核等级

第一季度

双方认可的年终考核等级：______第二季度

第三季度

员工签字：_______________U期：________年一月―H

直属主管签字：_______________日期：________年—月—日

直属主管的上级主管签字：______________日期：__________年_月_日

中国网通员工（年终）绩效考核表（表三）

第二部分员工发展计划

（该部分在被考核人与其直属主管沟通后，由直属主管填写）

本年度员工接

受的主要培训

对本年度员工在个人能力、管理能力、专业技术能力等方面的发展进行回顾。

员工发展回顾

业绩改进（短期）：针对员工能够在短期内改进业绩的方面提出

主管对员工未

来发展的建议事业发展（长期）：从员工事业长久发展方面提出

实现方式

发展

具体描述

方向（自我提高、培训、轮岗、换岗、

承担更多职责、参加某些项目等）

个人

卜一

能力

财年

员工

发展专业

需求技术

能力

管理

能力

员工签字：_______________日期：_______年一月一日

直属主管签字：_______________日期：_______年一月一日

附表4中国网通员工业绩改善计划表（表一）

姓名：_______________员工号：______________

部n：_____________职，立：______________

现职任期：从_________年—月一日开始入职日期:________年一月―日

直属主管：_______________

业绩改善期：从_________年一月—日到_________年—月一日

说明：

1.本表的制定旨在帮助在本次业绩评估中得分为E档的员工设定业绩改善目标，从而适

合当前的工作要求，员工在主管协助卜共同制定计戈上若员工不接受改善计划，可以视

为该员工自动放弃公司为其提供的改善机会。

2.改善期为三个月，在改善期结束前一周，主管对员业绩改善期内的工作业绩进行评估。

3.员工业绩改善期的综合评定得分最差为1分，最好为5分。

第一部分进行业绩改善的原因

（该部分由直属主管填写）

直属主管签字：日期：年—月—日

中国网通员工业绩改善计划表（表二）

第二部分员工业绩改善计划及评估

（该部分直属主管填写）

业绩改善评古分数

改善项目改善目标计划采取的行动

12345

注：

I.该页填写不下可另加附页；

2.在业绩改善期初，双方就“改善项目”、“改善目标”以及“计划采取的行动”进行沟通

并确认签字。

3.业绩改善期结束后，直属主管就业绩改善人员采取的业绩改善行动进行回顾，并对改善

结果评估并打出分数（在相应的分数栏内划“J”）。

员工签字：_______________三期:年一月—日

直属主管签字：_______________日期：年—月—日

中国网通员工业绩改善计划表（表三）

第三部分员工业绩改善综合评定

姓名:________________员工号：________________

部门：________________职位:________________

现职任期：从__________年一月一日开始入职日期：____________年_____月

日

直属主管：________________

业绩改善期：从年一月一日到年一月一日

业绩改善员工的直属主管根据对其各改善项目的评估分数.参考以下分数定义，对员工

的业绩改善结果进行综合评价。

定义

综合评定分数

工作业绩改善明显，超过工作业绩改善目标的要求。

5分

工作业绩改善后，符合工作业绩改善目标。

4分

工作业绩有所改善，但是仍然低于改善目标。

3分

1分或2分工作业绩没有变化，多数工作无法完成。

说明:

1.如果员工业绩改善期的综合评定分数为4分或5分，则表明员工通过业绩改善期的努力

已经符合了公司要求；

2、如果员工业绩改善期的综合评定分数为3分、2分、1分，则表明员工经过业绩改善期

后仍达不到公司要求，对于这些员工予以淘汰。

直属主管对员工业绩改善结果的综合评定分数是

员工签字：_________________日期：_,__年_____月_

直属主管签字：_________________日期：—_年__月一日

直属主管的上级主管签字:__________日期:_—一年一月一日

人力资源部签字：________________日期：_年__月一日

汽车制造厂有限公司

绩效考核管理制度

2023年10月22日

目录

第一章总则.......................................................................1

第二章管理机构...................................................................2

第三章绩效考核管理体系..........................................................3

第四章月度绩效考核..............................................................3

第五章季度员工综合考评.........................................................4

第六章高管考核...................................................................8

第七章考核申诉...................................................................8

第八章绩效沟通...................................................................9

第九章附则......................................................................10

第一章总则

第一条本制度旨在客观评价北京汽车制造厂有限公司（以卜.简称“公司”）员工业绩

的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作热情、调动员工枳极性，体现选拔、竞争、

激励、淘汰为核心的用人机制，达到吸引、保留人才的目的。

第二条本制度适用于除总裁外公司所有正式职工，公司高管包括执行总裁、事业部总

经理、职能中心总监：若非特别注明，公司员工一般指除公司高管外的公司正式职工。

第三条绩效考核管理目的：

<1）绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和工作效果的考核方

式。通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，可以引导、激励和约

束员工的行为，提高员工工作效率和基本素质：

<2）绩效考核使各级管理者充分了解卜属的工作状况。通过对卜属工作的绩效评估,

发现本部门的管理问题，提高本部门管理工作效率：

第四条绩效考核用途：

<1）了解员工的工作东度、能力以及对组织的业绩贡献：

<2）优奖劣汰，为员工的薪酬变动、晋升、降职、调职和离职提供依据、指导公司

合理配置人力资源，提高员工对公司管理制度的满意度：

<3）通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，激励员工努

力工作：

第五条绩效考核原则：

<1）公开的原则：考核过程公开化、制度化；

（2）客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；

（3）反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核

人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；

（4）时限性原则：考咳工作应按时完成，绩效考核反映考核期内被考核人的综合状

况，不溯及本考咳期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整

体业绩了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献；

（5）可操作原则：考核体系清晰，考核方式简明，考核内容完善，便于操作：

（6）成果利用原则：考核成果必须作为员工薪酬调整，员工职业发展和公司人事管

理的基础，不能流于形式；

第二章管理机构

第六条绩效考核的管理机构包括经营决策会议、执行委员会会议、部门会议、绩效管

理部和人力资源部。

第七条经营决策会议是绩效管理的最高决策机构，其职责包括：

（I）审批公司绩效管理制度；

（2）审批绩效管理调整提案：

（3）组织进行高管考核：

（4）对相关绩效管理的各项重大事项进行裁决：

第八条绩效管理部是月度绩效考核的执行机构,在计划财务中心总监领导下开展工作,

其职责包括：

（I）组织实施公司月度绩效考核：

（2）汇总并审核各个部门月度员工绩效考核结果；

（3）提出对月度绩效考核方案的改进建议：

第九条人力资源部是季度员工综合测评以及考核申诉管理的执行机构，在综合管理中

心总监领导下开展工作，其职责包括：

（I）组织实施季度员工综合测评以及负责考核申诉处理；

（2）根据综合考评结果组织进行员工薪酬调整：

（3）提出对综合考评考核方案的改进建议；

第十条执行委员会会议负责根据绩效管理部的月度部门绩效考核结果召开绩效评审

会议以确认各中心、事业部的月度绩效。

第十一条一级部门（指各职能中心、事业部）会议负责根据经执行委员会会议确认的

月度部门绩效考核结果召开绩效评审会议以确认二级部门的月度绩效：二级部门（指指各中

心、事业部下辖部门）会议负责根据经一级部门会议确认的部门月度绩效召开绩效评审会议

以确认部门内员工的月度绩效。

第三章绩效考核管理体系

第十二条公司绩效考核分为月度绩效考核、季度员工综合考评与高管考核三种，其中

月度绩效考核包括部门绩效考核和员工绩效考核，员工绩效考核结果以员工所在部门绩效考

核结果为基础。

第十三条月度绩效考核时间规定:经营战略部每月5日之前完成上月综合业务统计报

告并复印给绩效管理部,绩效管理部在7日前制定出部门绩效考核初步方案并提交给执行委

员会，执行委员会在9日前完成各中心、事业部的月度绩效结果确认，各中心、事业部以及

二级部门在13日之前完成其所负责的绩效考核并提交给绩效管理部，绩效管理部汇总审核

后在14日前负责将部门绩效考核结果以及员工绩效考核结果报送人力资源部。

第十四条季度员工综合考评时间规定：季度员工综合考评在每个季度结束后的第一个

月内开展，在当月30日前完成。

第十五条高管考核时间规定：公司高管考核每半年讲行一次，分别定在当年的7月与

次年的1月进行并在当月30日前完成。

第四章月度绩效考核

第十六条月度绩效考核结果与计划任务、追加任务和专项计划任务的完成情况密切相

关，以过程考核为主。

第十七条综合计划部负责制定和统计公司各部门月度工作（调整）计划以及完成情况,

绩效管理部负责根据月度工作（调整）计划制定绩效考核评分表并经执行总裁签字认可。

第十八条月度绩效考核结果与除生产工人、后勤系列外其他公司正式员工当月绩效工

资以及薪酬调整挂钩，月度绩效考核流程包括以下步骤：

（1）绩效管理部根据渍效考核评分表结合被考核部门月度工作（调整）计戈上月度

财务预算执行情况、月度综合业务统计报告等进行部门绩效考核初步评分；

（2）执行委员会根据绩效管理部的初步评分组织进行绩效讨审确认月度部门绩效，

对绩效考核结果仃异议的中心、事业部需当场提出，执行总裁拥有考核结果最

终决定权；

（3）一级部门会议根据经执行委员会会议确认的月度部门绩效考核结果进行绩效

评审，商讨各二级部门月度绩效工资扣发方案，总监或总经理拥有考核结果最

终决定权；

（4）二级部门会议负责根据经一级部门会议确认的二级部门月度绩效考核结果召

开绩效评审会议商讨部门经理以及员工月度绩效工资扣发方案，部门经理拥有

考核结果最终决定权：

（5）绩效管理部汇总并审核各部门绩效考核结果形成正式的月度绩效考核结果；

（6）绩效管理部位责将考核结果存档并将此结果送达人力资源部；

第十九条月度考核按规定全部完成任务的部门可全额领取绩效工资。

第二十条二级部门绩效具体扣发方案由部门经理与属下员工商讨决定，其中经理的扣

发比例不低于应扣发绩效工资总额的30%,其余部分由相关责任人承担。

第五章季度员工综合考评

第二十一条季度员工综合考评由人力资源部负责组织开莪，主要对象仍是实行月度绩

效考核的公司员工，综合考评的结果与员工薪酬调整以及奖金挂钩。

第二十二条季度员「综合考评由以下三部分指标构成：

（1）业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据；

<2）能力考核指标，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的数据：

（3）态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的数

据：

第二十三条综合考评指标是考核人通过测量或与被考核人协商所得到的衡量各项考

核内容得分的基准，由人力资源部与考核人共同协商制定并由经营决策会议审批总裁签字后

执行。

第二十四条综合考评指标制定原则：

（1）客观性原则：编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据；

（2）明确性原则：编制的绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、

责任的轻重、业绩的高低等作出明确的界定和具体的要求；

（3）可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横

向上寻求一致:

（4）可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求：

（5）相对稳定性原则：绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改：

（6）适应性原则：绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新

的变化；

第二十五条员工业绩指标考核采用简化方法计算，业绩指标考核占季度员工综合考评

50%的权重，员工业绩指标评分=季度实领绩效工资数/季度核定绩效工资数X50%o

第二十六条员工态度指标考核采用表格评定的方式，由考核人根据员工实际进行评定,

态度指标考核占季度员工综合考评25%的权重，态度指标考核评定表如下：

考核考核评级单项总评

项目优良中差得分分

（7分）（6分）（4—5分）（0—3分）

长期坚持学习业务知主动学习业务知偶尔主动学习业务基本上不主动学习业

识：对于额外任务能工识；主动承担一般知识；有时主动完务知识；很少主动请

积极

动诘求并H能高质量完的题外任务；工作成一般额外任务；求承担额外任务；难

性

成：工作中善于发现问中能够提出新的思能提出个别的新思得提出新思路和建议

题，并提出新思路和建路同建议路和建议

议。

（6分）（5分）（4分）（0—3分）

协作主动协助同事出色的完能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同事的

性成工作好的合作关系，协够提供一般协助请求或者协作任务的

助完成工作完成质量较差

（6分）（5分）（4分）（0—3分）

责任工作有强烈的贡任心，工作有较强的责任工作有一定的责任工作责任心不强，上

心对上司交办工作能够非心，对上司交办工心，对上司交办工司不能放心交办T.作

常出色的完成作按要求完成作基本上能完成

（6分）（5分）（4分）（0—3分）

能够长期严格遵守工作能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规定和

纪律规定与标准定和标准，但有时规定和标准，但要标准，经常发生违规

性存在要求不严的情求不严的情况较情况

况，一般没有违规多：时有违规出现

情况出

第二十七条员工能力指标考核也采用表格评定的方式，由考核人根据员工实际进行评

定，能力指标考核占季度员工综合考评25%的权重，员工能力指标考核评定表分为中层管

理人员能力考核评定表和其他员工能力指标考核评定表，分别如下：

中层管理人员能力考核评定表

考核考核评级单项总评

项目优良中差得分分

领导能力（4分）（3分）（2分）（0—1分）

分析能力（4分）（3分）（2分）（0—1分）

计划与执行（5分）（4分）（3分）（0—2分）

能力

影响能力（4分）（3分）（2分）（0—1分）

人际交往能（4分）（3分）（2分）（0—1分）

力

沟通能力（4分）（3分）（2分）（0—1分）

其他员工能力考核评定表

考核考核评级单项总评

项目优良中差得分分

分析能力（5分）（4分）（3分）（0—2分）

计划与执行（5分）（4分）（3分）（0—2分）

能力

人际交往能（5分）（4分）（3分）（0—2分）

力

沟通能力（5分）（4分）（3分）（0—2分）

专业技能（5分）（4分）（3分）（0—2分）

第二十八条季度员工综合考评得分=季度实领绩效工资数/季度核定绩效工资数X50%

+能力指标得分X25%+态度指标得分X25%。

第二十九条季度员T综合考评结果实行弼制分布，划分为卓越、优秀、称职、需改进

和不称职五个考评等级，具体分布比例如下所示：

考核等级分布比例（%）

卓越优秀称职需改进不称职

中层管理人员

1020402010

一般员工

1020402010

第三十条员工综合考评等级强制分布分层级、分部门进行，考评结果报综合管理中心

人力资源部列入员工绩效考核数据库：

（1）一般员工：20人以上的部门在本部门内部进行强制分布，不足20人的部门与

相类部门合并进行强制分布；

（2）中层管理人员：事业部的中层管理人员在事业部内进行强制分布，总部四个职

能中心的中层管理人员集中在一起进行强制分布；

第三十一条季度员工综合考评实施流程包括以下步骤：

<1）人力资源部发放季度员工综合考评所用表格到公司各部门；

<2）公司认定的考核人根据综合考评指标评分表对所属考核对象进行态度、能力指

标评分；

<3）考核人计算综合考评得分并按规定进行强制分布；

（4）人力资源部汇总并审核各部门综合考评结果；

（5）人力资源部将综合考评结果送达被考核人；

（6）被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部；

（7）人力资源部形成正式的季度员工综合考评结果并存档以备使用；

第三十二条季度员工综合考评结果作为员工工资调整和奖金发放的依据，具体规定如

下表所示：

业绩表现调整方法

连续2次卓越晋升1级工资总裁特别奖

1次卓越，1次优秀晋升1级工资

连续2次需改进

降一级工资

1次不称职+1次需改进

连续2次不称职