管理技能与应用64课件

管理技能与应用设计组织结构子情境7设计组织结构情境三

构建组织3学习目标——管理技巧与应用/Chapter2/2022知识目标能力目标育人目标1.理解组织的含义、类型；2.掌握组织设计的原则和任务；3.掌握影响组织结构设计的因素；4.掌握职能部门设置的方法；理解管理幅度、管理层次和职权含义；5.掌握常见组织结构的特点、适用条件。1.能够结合企业实际，选择适合的组织部门化的方法；2.能根据组织内外环境适当进行分权和授权；3.能根据公司特点和外部环境变化，设置适合的组织结构形式。1.通过分析学校组织结构，培养学生对学校的了解和热爱；2.结合专业就业面向，理解工作规范，培养行业特质。目录组织及组织分类组织设计原则及任务影响组织设计因素010203组织横向、纵向及职权结构04选择组织结构形式05

若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。——艾尔弗雷德·斯隆组织是一群互相依赖共同争取资源的联盟，单一企业的生存决定於彼此间的依赖关系。——政大科管所教授

吴思华

管理的特点就是变革——迅速的、不断的、根本的变革。唯一不变的事就是变革。——弗里蒙特·H·卡斯特

授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强了就要放一放。——国际战略管理顾问林正大关于组织的一些重要论述列举一下学校的部门山东交通职业学院

天利公司是一家服装生产企业，经过几年的发展已经拥有员工300多人，公司规模越来越大，公司管理中也出现了很多问题。前不久，公司根据生产流程和工作职能重新调整了部门，设置了采购部、设计开发部、生产部（下设裁剪班、缝纫班、后整理班、包装检验班）销售部、后勤部、办公室等部门，理顺了工作关系。王经理想能轻松一下。

有一天王经理发现会议室的窗户很脏，好像好久没有打扫过，便打电话告诉后勤部负责人，该负责人立即打电话告诉事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净了。过了一段时间，王经理发现同样的问题再次出现。问题：

1.公司在进行部门设置时采用了什么方法？

2.你认为公司在管理方面最可能存在什么问题？

情境案例：王经理的烦恼组织及组织分类01组织有两种词性,即静态意义上的名词的Organization和动态意义上的动词的Organize。一、组织及组织分类一、组织及组织分类A组织要有目标B组织有人们的分工和协作C组织是由不同层次的权力、责任形成的一种系统结构组织理解

为确定分工协作的基本框架，必须明确以下五个方面的问题：分工关系、部门化权限关系、沟通与协调、程序化。一、组织及组织分类

人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体

“组织=人+关系”有形要素：人员、职务、职位、关系、生存条件无形要素：共同目标、协作意愿、信息沟通。请思考：剧场里的观众是否构成了组织，为什么？剧场里的全体工作人员是否构成了组织？请阐述理由。一、组织及组织分类现实生活中，组织可以按照不同的标准进行分类。一、组织及组织分类

组织形成方式分：正式组织和非正式组织正式组织：经计划而设计的，为了达到某个目标而按照一定的程序建立的，有明确的职责关系和协作关系的群体。非正式组织：人们在共同的工作或活动中，由于抱有共同的社会感情、兴趣爱好,以共同利益为基础而自发形成的组织。一、组织及组织分类

对待非正式组织的态度应该是：承认非正式组织的存在，因势利导，趋利避害，最大限度地发挥非正式组织的积极作用并抑制其消极作用，巧妙地将其转化为促进组织目标实现方向的作用力。组织设计原则及任务02二、组织设计原则及任务组织结构：组织内部各级各职务的权责范围、联系方式和分工协作的整体框架。组织设计：是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。组织结构设计：组织内的层次、部门和职务职权进行合理的划分。组织结构设计直接成果是组织图、职位说明书和组织手册。组织结构设计是组织设计的重要组成部分。组织设计的必要性

考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社会组织活动差别：

个体劳动者

手工作坊

大型现代社会组织结论：组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员的数量的增加而不断提高的。

必要性：

管理过程是计划、组织、领导和控制管理者能力和精力有限外部环境发生变化生产规模扩大或发生其它变化二、组织设计原则及任务通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求0102能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现0403同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任二、组织设计原则及任务组织设计的目的

组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。1.职务设计与分析（工作分析）2.部门设计3.层级设计二、组织设计原则及任务工作分析：两个最基本的问题二、组织设计原则及任务第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？例如：岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置例如：基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格要求工作分析与人力资源管理职能的关系二、组织设计原则及任务二、组织设计原则及任务工作说明：工作说明又称工作描述或职务描述，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。工作说明基本内容工作概况工作目标任务工作的物理环境工作的责任范围工作的社会环境工作地点的温度、光线、噪音、安全条件等工作名称工作编号工作所属部门工作等级工作地点等工作群体中的人数及相互关系；完成工作所需人际交往的数量；各部门之间的关系等二、组织设计原则及任务工作规范：工作规范又称任职资格，完成某一工作所需具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历等基本素质和条件。身体素质职业道德心理素质受教育程度工作经验和技能工作规范二、组织设计原则及任务组织结构设计应贯彻如下原则影响组织设计因素03三、影响组织设计因素01020304环境环境包括一般环境和特定环境两部分。稳定简单的环境中，机械式设计倾向更有效。组织规模与生命周期组织的规模越大，组织结构就会趋于复杂和规范化。小型组织一般是优先考虑按职能划分部门，形成一种决策管理权力较集中的简单型结构；大型组织则需要考虑如何设置具有独立性的分支机构，并增加协调分支机构运作的专门职位。战略组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。技术管理技术、生产经营技术一方面直接影响组织中的职务设置、结构特点和对管理人员素质的要求；另一方面是组织生产经营的技术水平的高低会对组织结构产生重要影响，如会产生新的业务部门。三、影响组织设计因素环境环境情况组织结构高度确定环境市场简单，稳定性大，可预测度高刚性结构比较确定环境顾客需求复杂，供应商较多，竞争者较多，但市场变动较小，市场趋势仍可比较准确地了解刚性结构+柔性结构很不确定环境市场复杂多变，市场情况模糊而难于了解柔性结构1.环境的影响机械式组织有机形式组织僵硬稳定适应性差灵活变动适应性强

高度的专门化

僵化的部门化

指挥链明确窄管理跨度

集权化

高度正规化

跨职能团队

跨层次团队

信息自由流动

宽管理跨度

分权化低正规度三、影响组织设计因素2.战略的影响单一组织结构建立职能部门建立产品型组织结构纵向联合发展阶段建立职能结构数量扩大阶段地区开拓阶段产品多样化阶段战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：三、影响组织设计因素2.战略的影响战略组织特点组织结构成本领先1.较强的中心权力，严格的成本控制；2.标准操作持续；3.密切监视，有限的人员授权；4.经常的、详细的控制报告。刚性结构差别化1.有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性；2.创造性强，思维开阔；3.加强市场研究能力；柔性模式集中化1.与员工亲密，奖励灵活性；2.衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚；3.强化员工与顾客接触的授权。刚性与柔性结合模式研究发现：

许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多元化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构战略取向：创新：有机式成本最低：机械式模仿：同时使用两种结构三、影响组织设计因素技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术(unitproduction)大批量生产技术(massproduction)流程生产技术(processproduction)技术复杂程度

常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术非常规型工程型工艺型常规型工作多变性大工作可分析性高工作多变性小工作可分析性低3.技术的影响

研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关三、影响组织设计因素3.技术的影响组织结构特性与技术类型的关系

技术类型组织结构特征单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1:231:161:8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机三、影响组织设计因素4.组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率组织生命周期各个阶段的特点：创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：偏重于集权制、欠规范规范化阶段：呈现官僚制特征精细阶段：僵化、衰退组织横向、纵向及职权结构041.组织设计的横向结构——部门设计组织横向结构设计主要解决管理与业务部门的划分问题，反映了组织中的分工协作关系。组织的部门化(Departmentalization)是根据一定的标准将若干岗位组合在一起的过程。组织的部门化是劳动分工在组织内部的体现。常见的组织部门化类型有职能部门化、产品或服务部门化、流程部门化、顾客部门化和地域部门化。

①因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做”“人人有事做②分工与协作相结合的原则③精简高效的部门设计原则四、组织横向、纵向及职权结构1.组织设计的横纵向结构——部门设计四、组织横向、纵向及职权结构职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理1.组织设计的横向结构——部门设计四、组织横向、纵向及职权结构职能部门化优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长适用于：产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做1.组织设计的横向结构——部门设计四、组织横向、纵向及职权结构产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件群部机械零件群部轿车及货车群部车身装配群部别克分部凯迪拉克分部雪佛兰分部蓬迪克分部通用轿车及货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构1.组织设计的横向结构——部门设计四、组织横向、纵向及职权结构1.组织设计的横向结构——部门设计四、组织横向、纵向及职权结构产品或服务部门化优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本适用于：环境多变，多元化大企业企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作1.组织设计的横向结构——部门设计四、组织横向、纵向及职权结构地域部门化，按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部1.组织设计的横向结构——部门设计四、组织横向、纵向及职权结构地域部门化优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高适用于：产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）1.组织设计的横向结构——部门设计四、组织横向、纵向及职权结构顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动市场经理部零售商部批发商部法人团体部1.组织设计的横向结构——部门设计四、组织横向、纵向及职权结构顾客部门化优点：

通过设立不同部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得反馈意见，不断改进自己的工作；

企业能有效发挥自己核心专长，不断创造顾客需求，建立领域内持久性竞争优势。缺点：

增加与顾客需求不匹配引发的冲突和矛盾；

需要更多妥善协调和处理与顾客关系的管理人员与一般人员

顾客需求偏好转移，会造成产品或服务结构的不合理适用于：客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）客户要求变化大，产品周期短1.组织设计的横向结构——部门设计四、组织横向、纵向及职权结构流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动总经理维修部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部生产部财务部人事部1.组织设计的横向结构——部门设计四、组织横向、纵向及职权结构流程部门化优点：组织能发挥集中的技术优势易于协调管理，对市场需求的变动能快速敏捷反应容易取得明显的集合优势；简化培训，形成良好的相互学习的氛围，产生明显的学习曲线效应缺点：部门间紧密协作可能得不到贯彻产生部门利益冲突；不利于培养多面手按人数设置2.组织设计的纵向结构——层级设计四、组织横向、纵向及职权结构

组织纵向结构设计主要解决管理层次的划分与职权分配问题，反映了组织中的领导隶属关系。组织的纵向结构设计，首先根据企业的具体条件，正确规定管理幅度；然后，在这个数量界限内，再考虑影响管理层次的其他因素，科学地确定管理层次；在此基础上，进行职权配置，从而建立基本的纵向结构。2.组织设计的纵向结构——层级设计四、组织横向、纵向及职权结构1管理工作的性质2下级职权合理与明确的程度3组织变革的速度4下级人员和单位在空间上分布的相近性5人员素质状况6信息沟通的效率与效果管理幅度影响因素7计划与控制的明确性及难易程度2.组织设计的纵向结构——层级设计四、组织横向、纵向及职权结构当管理幅度呈算术级数增长时，主管需要协调的关系呈几何级数增长：C=n(2n-1+n-1)2.组织设计的纵向结构——层级设计四、组织横向、纵向及职权结构扁平式高耸式3.组织设计的职权结构——权力四、组织横向、纵向及职权结构职权与权力

职权（Authority）是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。权力(Power)是指一个人影响决策的能力,其是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能产生权力。3.组织设计的职权结构——权力四、组织横向、纵向及职权结构职权与权力3.组织设计的职权结构——权力四、组织横向、纵向及职权结构职权划分3.组织设计的职权结构——权力四、组织横向、纵向及职权结构职权划分：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。为此，要注意发挥参谋职权的作用，同时适当限制职能职权的使用。3.组织设计的职权结构——权力四、组织横向、纵向及职权结构职权运行方式

组织中职权运行方式主要有两种，其一为集权与分权，其二为授权。

集权（Centralization）和分权（Decentralizatio）是组织层级化设计中的两种相反的权力纵向分配方式。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。在现代组织管理中，已无绝对意义上的集权与分权，两者的划分是相对的。3.组织设计的职权结构——权力四、组织横向、纵向及职权结构衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准。3.组织设计的职权结构——权力四、组织横向、纵向及职权结构明茨伯格(HenryMintzberg)和查理德(J.Child)通过研究，列出被确认为对组织集权和分权程度有重要影响的一些因素。3.组织设计的职权结构——权力四、组织横向、纵向及职权结构含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务授予权力或职权明确责任授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人有效授权的要素：信息共享提高授权对象的知识与技能充分放权奖励绩效授权的原则：重要性原则适度原则权责统一原则级差制授权原则3.组织设计的职权结构——权力四、组织横向、纵向及职权结构

授权(DelegationofAuthority)，是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有指挥和监督的权力，被授权者对授权者有报告及完成任务的责任。管理者可以把职责分派给下级，也可以把职权委任给下级，但他不能把责任转嫁给别人,即授权并不意味着授责，更不等于有意识地推卸责任。

授权与分权虽然都与职权下放有关，但两者是有区别的：

授权主要是权力的授予与责任的建立，仅指上、下级之间的短期的权责授予关系；

分权则是在组织中有系统地授权，这种权力可以根据组织的规定较长时期地留在中、下级管理人员手里。

分权是组织最高管理者的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门艺术。分权是授权的基础，授权以分权为前提。选择组织结构形式05五、选择组织结构形式1.直线结构车间主任经理车间主任车间主任组长组长组长五、选择组织结构形式基本特征公司按主要的生产经营业务设置部门和划分管理层次，没有专设的职能机构和参谋人员来协助管理。01缺点容易产生专制，妨碍下属发挥主动性和创造性，管理者负担过重；难以胜任复杂职能。02优点

结构简单；权责明确；指挥统一；联系简捷；决策迅速；管理费用低。沟通迅速；责任明确03适用范围技术较为简单、业务单纯、人员数量少、规模较小的公司。041.直线结构五、选择组织结构形式2.职能结构职能部门职能部门职能部门职能部门经理车间主任组长五、选择组织结构形式基本特征管理下属既要服从上级直线管理者的指挥，又要服从上级各职能部门的指挥。01缺点属于多头领导，政出多门，破坏了命令统一原则，容易造成管理混乱，使下属无所适从02优点可以吸收各方面专家参与管理，可以提高管理水平和效率。03适用范围规模不大但任务较复杂需要专业化职能管理的公司。企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。否则，就不宜采用职能制。通常职能制要与层级制相结合。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。042.职能制结构五、选择组织结构形式3.直线职能结构职能部门组长职能组车间主任职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任职能组组长组长经理五、选择组织结构形式基本特征设置按命令统一原则建立的直线指挥系统，以及按专业分工原则建立的职能管理系统。01缺点权力高度集中，体制较僵化，下级积极性和创造性受到压抑；各职能部门之间联系较弱，管理费用比较高。直线人员与参谋人员关系难协调02优点既保持了直线制统一指挥的优点，又避免了直线制管理粗放的弊端，使管理水平大幅提高。03适用范围业务种类比较单一，环境比较稳定，规模中等的生产经营性公司。043.直线职能制结构五、选择组织结构形式4.事业部制结构总经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂职能部门五、选择组织结构形式基本特征在公司总部下面按产品、项目、地区等划分许多事业部，各事业部实行相对的自主经营、独立核算。01缺点机构重叠，管理人员膨胀，管理费用较高；各事业部考虑问题往往只顾本部的利益而忽视整体利益。存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。02优点把统一管理，多种经营和专业分