华为如何提升执行力与领导力提升培训课件

章页Chapterspage节页Chapterspage如何正确理解执行力拉里·博西迪和拉姆·查兰《执行》中阐述：执行从个人和组织的两个角度从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下：类别个人组织执行执行执行力把想干的事干成功的能力——注重细商界领袖论执行力商界领袖论执行力—5—在企业运作中，其战略设计只有10%的价值，其余的全部都是执行的价值。——哈佛商学院前院长波特确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。——德鲁克没有执行力，就没有竞争力！微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。——比尔盖茨一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行——ABB公司董事长巴尼维克节页Chapterspage执行力为什么重要1、执行力低下是企业管理的最大黑洞1、执行力低下是企业管理的最大黑洞—7—为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”2、2、强大的执行力是实现战略的必要条件—8—3、执行力对个人而言：3、执行力对个人而言：—9—蜀之鄙有二僧蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语于富者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰：“子何恃而往?”曰：“吾一瓶一钵足矣。”富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子何恃而往?”越明年，贫者自南海还，以告富者。富者有惭色。对个人而言对个人而言，没有执行力，一切梦想、设想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！没有执行力，将一事无成。执行力研究与实践得出这样的结论：执行力研究与实践得出这样的结论：—10—无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功；无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。节页Chapterspage领导力决定团队执行力领导是什么领导是什么—12—“领”是“带领”因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领引导”。“领”是“带领”“导”是“引导”这和英文Leadership”的词根“lead（引导、领路、走在队伍的前“导”是“引导”头）”的含义是一致的。定目标的行为过程。”领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去在美国不称职的管理者占到了60%～75%；德国人在过去10年中，在美国不称职的管理者占到了60%～75%；德国人在过去10年中，大概有一半的高级主管在管理上是失败的，对中国企业来说也是同样的。不是先有权后威。美国管理专家霍根：“无论在哪美国管理专家霍根：“无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，60%～75%的员工会认为，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。喜欢领导喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了，赶紧领导吧！——杰克•韦尔奇绝大多数组织都被管理过度却领导不足。——著名领导力大师沃伦•本尼斯美国不是要做世界的警察、管理世界美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界。——美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》——约翰.科特这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。团队领导者对于这个团队意味着什么？团队领导者对于这个团队意味着什么？—15—领导者决定了团队的一切领导者风格决定团队的风格一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子领导进步则团队进步领导改变则团队改变领头人的速度决定队伍的速度领导者决定了团队的一切领导者风格决定团队的风格一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子领导进步则团队进步领导改变则团队改变领头人的速度决定队伍的速度领导者的思维决定团队的思维章页Chapterspage1、心态消极——缺乏目标1、心态消极——缺乏目标—17—耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25年的跟踪研究，研究结果如下：27%的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得很不如意；60%的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突10%的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上层，在各自的领域里取得了相当的成就；3%的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。2、标准低下——缺乏激情2、标准低下——缺乏激情—18—3、意志不坚——缺乏毅力3、意志不坚——缺乏毅力—19—4、拖延磨唧——缺乏行动4、拖延磨唧——缺乏行动—20—么你不行动呢死神的帐单）5、优柔寡断——缺乏果敢5、优柔寡断——缺乏果敢—21—6、模糊不清——缺乏沟通6、模糊不清——缺乏沟通—22—相爱容易、相处难！相处容易、理解难！理解容易、沟通难！沟通容易、开口难！资料普林斯顿大学对1万份人事档案进行分析，结果：“智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的职员中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。章页Chapterspage节页Chapterspage一、结果导向：企业是讲功劳不讲苦劳的场所，用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换；工作是作品，不是作业1、执行力是“我做了吗”？1、执行力是“我做了吗”？—25—600元3、创造结果的4步曲3、创造结果的4步曲—27—理清关系理清关系确定底线确定底线 创造结果创造结果3果员工法则：①确认结果、②承诺后果、③创造成果；节页Chapterspage二、责任逻辑11、人为什么对责任敬而远之？—29—责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”2、拥抱责任：2、拥抱责任：责任胜于能力—30——对自我价值的高度认同。3、到位的力度与发展的速度成正比3、到位的力度与发展的速度成正比—31—快快高u在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”4、如何将工作做到位4、如何将工作做到位—32—1.不要等灾难发生后才开始重视2.不要等失误造成之后才后悔；3.不要等问题成堆了才知道反思。1、找不到问题的根源处绝不放过；2、找不到问题的责任人绝不放过；3、找不到问题解决方法绝不放过；4、改进方法落实不到位绝不放过；5、问题责任人没受到教育不放过；6、没有长期的改进措施绝不放过；1.万一出现意外和变化，怎么办？2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？节页Chapterspage三、客户服务1、什么是内部客户？1、什么是内部客户？—34—2、2、内部客户分类—35—职级客户职级客户职能客户职能客户工序客户工序客户2、2、内部客户分类—36—3、如何让客户满意？3、如何让客户满意？—37—•让客户订货•让客户订货••从内部客户发现商机从内部客户发现商机••••做到两个方面•做到两个方面•••两种评估方式••两种评估方式•4、接力棒原理4、接力棒原理—38—给时间1122给空间给态度给态度3章页Chapterspage行动格言行动格言—41—u说一千道一万，二横一竖就是干；u不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学；u行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果——0.1永远大于0；放大痛苦逃离痛苦逃离痛苦制定目标制定目标分解目标分解目标马上行动马上行动章页Chapterspage1、服从法则：1、服从法则：以服从为天职—44—破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？2、2、目标法则：盯准一只野兔—45—锁定重点锁定重点3、冠军法则：3、冠军法则：做自己擅长的—46—2.你究竟愿意做什么样的工作？2.你究竟愿意做什么样的工作？3.你究竟擅长做什么工作？4、速度法则：4、速度法则：先开枪，再瞄准—47—完美速度完美速度5、5、团队法则：利他就是利已—48— 4别人！－《圣经》6、裸奔法则：没有退路就是出路6、裸奔法则：没有退路就是出路—49—12如果你还不够成功12如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心；如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。研究发现，人的决心不够大是因为痛苦还不够大，你的痛苦越大，你的决心就越大，你的行动力就越强。节页Chapterspage沟通到位一、沟通与协作的5大思维一、沟通与协作的5大思维—51—开锁思维思维换位思维思维换位思维三赢思维二、沟通的底线二、沟通的底线—52—鼓舞对方达成行动沟通的品质取决于对方的回应三、三、三大要素—53—肢体语言又称身体语言，是指经由身体的各种动作，从而代替语言藉以达到表情达意的沟通目的。诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气，搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手表示无奈，捶胸代表痛苦。四、四、三步骤：编码、解码、反馈—54—信息接收者信息发送者信息接收者信息发送者五、说对方想听的、五、说对方想听的、听对方想说的—55—六.主动开启沟通渠道六.主动开启沟通渠道—56—u主动汇报工作的进展；u主动反馈工作的感受；u主动提出工作的建议；u主动说出心中的疑惑；u主动复述倾听的内容。七、接受工作三个步骤七、接受工作三个步骤—58—-不要闷声不响地走向主管；-不要把某件事不会做当成拒绝的理由；-不要把没时间作为藉口。-带着您的记事本，以便随时记下主管的指示；-参考记录指示的重点，核对有无差距。-不清楚的地方，询问清楚为止——确认；-以具体化方式，确认工作内容——检验理解。打油诗打油诗—59—上级绝对不会有错；如果发现上级有错、一定是我看错；八、请示的艺术：八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题—60—上级不是“问题汇总站”u不要一天到晚u不要一天到晚，去请示领导；u不要只问问题，不准备答案；u不要出单选题，多出多选题，u罗列出优缺点，让领导决策。九、职场红人7条小策略九、职场红人7条小策略—61— 十、十、向下沟通的技巧—62—同同视问视问对节页Chapterspage效率管理为什么人们总说“很忙”？为什么人们总说“很忙”？—64— :请问：你如何用这笔钱？类比分析类比分析—66—.--.做最该做的事做最该做的事，要事第一买最该买的东西在刀刃上勤恳效率便宜实惠把钱花完同样的钱买的最多同样时间成果更多在刀刃上勤恳效率便宜实惠把钱花完同样的钱买的最多同样时间成果更多效能时间产生的效益和效能、效率、勤恳时间产生的效益和效能、效率、勤恳—67—效益效率勤恳效能效益效率勤恳效能单位时间里完成的工作量单位时间里完成的工作量充分利用浪费效果与利终追求的结果强调目的正确、效果有利勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。你这样做事吗你这样做事吗------------⃞不良时间分配：不良时间分配：哪里起火往哪里跑—69—最佳时间分配：永远做重要不紧急的最佳时间分配：永远做重要不紧急的—70—&&&2&如何提高工作效率？如何提高工作效率？—72—效率章页Chapterspage1、1、上层战略，下层执行——角色不当—74—2、2、用人不疑，疑人不用——用人不当—75—3、制度缺失、流程模糊——标准不当3、制度缺失、流程模糊——标准不当—76—没有相应的管理制度、工作流程，或出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐，不利于执行。这样，员工在执行过程中就无法做到“有章可循，有法可依，有流程可走，有表单可用”。这样，执行力怎么能高呢？4、4、学谋略多，学规则少——育人不当—77—5、变来变去5、变来变去，朝令夕改——计划不当—78—6、熟人环境6、熟人环境，制度变形——制度不当—79—孙武练兵孙武练兵7、7、己身不正、缺乏表率——律己不当—80—古人云：“己身不正古人云：“己身不正，虽令不行”；“上梁不正下梁歪”。如果领导者在工作中宽以待己，严于律这样怎能带出有执行力的团队？春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金，不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会破坏国家那条好法律。”8、缺乏监督、文化乏力——管控不严8、缺乏监督、文化乏力——管控不严—81—章页Chapterspage节页Chapterspage、领导者的七项基本行为领导者的七项基本行为领导者的七项基本行为—84—2.实事求是3.设定明确的目标并排出优先顺序6.通过教练辅导提高下属能力7.了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格1、全面深入了解企业和员工1、全面深入了解企业和员工—85—2、坚持以事实为基础2、坚持以事实为基础—86—3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序—87—4、持续跟进4、持续跟进，直至达成目标—88—5、赏罚分明5、赏罚分明，重奖业绩优秀员工—89—•你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？•你是否提拔真正有执行力的员工？6、通过教练提高下属的能力和素质6、通过教练提高下属的能力和素质—90—•你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？•你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？•你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？•你是否容忍与自己相左的观点？•你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？•你是否不够强势，姑息表现很差的员工？节页Chapterspage二、制度执行三化制度执行三化制度执行三化—93—为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现。u流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）；u检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）；u奖惩标准：奖-心花怒放，罚-胆战心惊（奖惩化）；1、修路原则1、修路原则—94—修路修路2、执行三化2、执行三化—95—1制度化2查核化对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将1制度化2查核化每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。3奖惩化制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。奖惩化3、热炉定律3、热炉定律—96—预警性预警性•火炉烧得红彤彤地放在那里，•火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道会烫，不要碰。及时性及时性•碰的第一时间它就会烫你•碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延。 分明性分明性不会烫你没碰它的地方。必然性必然性•碰一次烫一次•碰一次烫一次，没有例外。章页Chapterspage第七章三个核心流程•战略流程（做对的事）•人员流程（用对的人）•运营流程（把事做对）节页Chapterspage一、战略流程（做对的事）员工：靠什么来凝聚人心指导思想）业务：靠什么来指导业务钱从哪来）客户：靠什么获得竞争优势战胜对手）核心：靠什么获得核心竞争力执行力）3、马论与战略问题—101—是否看见马？要不要跳上去？怎样跳上去？能否驾驭好？骑着马到哪儿去？盲从：“闻腥而动”4、孙子兵法：道、天、地、将、法—102—节页Chapterspage二、人员流程（用对的人）1、用人所长、容人所短—104—2、选择有执行力的员工—105—3、韦尔奇用人的三大理念—106—4、人才复制四步曲—107—员工导师制员工导师制2导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所2导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。岗位流动制3自家愿去岗位流动制3自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人才。替死鬼制培训快餐制凡升迁者都必须自己培养好接班人替死鬼制培训快餐制凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。4成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。4这里住着一个人，他用他一生的力量，只做