高分子复合材料项目质量管理手册

高分子复合材料项目

质量管理手册

XXX集团有限公司

目录

一、产业环境分析...................................................4

二、产业化进程提速、PET铜箔未来可期...............................5

三、必要性分析.....................................................7

四、质量管理之理论观...............................................7

五、质量管理发展阶段..............................................19

六、质量是企业赖以生存与发展的基石...............................29

七、质量是增强综合国力的重要途径.................................33

八、全面质量管理的基本要求........................................35

九、全面质量管理的核心观点........................................37

十、质量检验的组织................................................41

H、质量检验制度................................................45

十二、计数抽样检验的基本原理.....................................47

十三、抽样检验的基本术语..........................................53

十四、采购供应的质量职能..........................................59

十五、供应商的质量控制............................................62

十六、设计开发质量管理内容........................................64

十七、设计与开发的质量职能........................................69

十八、产品质量监督法规............................................72

十九、工业生产许可证管理条例.....................................80

二十、质量监督抽查制度............................................83

二H--、产品质量申诉与仲裁........................................87

二十二、公司基本情况..............................................88

二十三、进度实施计划..............................................89

项目实施进度计划一览表............................................90

二十四、投资估算及资金筹措........................................91

建设投资估算表.....................................................93

建设期利息估算表...................................................94

流动资金估算表.....................................................95

总投资及构成一览表.................................................97

项目投资计划与资金筹措一览表......................................98

一、产业环境分析

大力实施开放提升战略，坚持区域协调、内外联动，更好地统筹

国际国内两个市场、两种资源、两类规则。主动融入“一带一路”、

国家推进国际产能和装备制造合作战略，积极参与长江经济带建设，

积极争创开放创新转型新格局，加快建立起双向互动与深层融合的开

放型经济体系。

（一）主动对接国家对外开放战略布局

积极呼应“一带一路”建设，加快完善物流新通道，创新贸易合

作方式，扩大贸易合作领域。坚持面向全球、互利共赢、优进优出，

实施国际国内双向开放战略，探索构建开放型经济新体制，大力提升

国际竞争力水平。

（二）深度融入区域经济一体化发展

加快融入长三角经济一体化进程，参与国家长江经济带建设，实

现优势互补、共同发展。加快对接中国（上海）自由贸易试验区、上

海全球科技创新中心和上海国际航运中心，共同打造全球城市区域，

积极谋求创新转型新格局。

（三）不断优化涉外投资体制机制

坚持“引进来”与“走出去”相结合，主动承接国内外产业转移,

扩大对外投资力度和领域，不断优化投资贸易体制机制。

二、产业化进程提速、PET铜箔未来可期

PET铜箔为新型负极集流体，下游可应用于锂离子电池领域。PET

铜箔以PET作为基础材料，上下采用先进工艺沉积金属铜层，属于复

合材料，具有“三明治”结构。PET铜箔生产工艺以两步法为主，首先

采用磁控溅射工艺，实现非金属材料金属化；然后采用水电镀工艺，

实现集流体导电需求，其工艺难度较大。PET铜箔具有密度小、厚度薄、

抗拉强度较高等特点，叠加其具有较好的导电性，因此具有替代传统

的锂电铜箔应用于锂离子电池的潜力。

PET铜箔兼具高安全性和高能量密度优势。近年来，为提高锂电池

的能量密度，锂电铜箔向极薄化方向发展。及以下锂电铜箔产量

占比从2018年的26%上升至2021年的64%。由此带来的安全性问题日

益突出。PET铜箔可在确保安全性的前提下提高锂电池的能量密度。安

全性能方面，PET铜箔具有导电层较薄、基膜不导电等特点，致使其能

在锂电池发生内短路时更易被熔断，从而切断短路电流，降低短路时

产生的热量，防止热失控现象。高能量密度方面，复合铜箔的厚度相

较于传统铜箔减少了25%-40%,可有效提升电池能量密度5%-10%。

PET铜箔入局企业渐多，产业化进程有望提速。上游方面，目前已

入局的企业包括三孚新科等，目前三孚新科正推进PET镀铜专用化学

品应用测试。中游方面，目前已入局的企业包括重庆金美、双星新材、

万顺新材、宝明科技等。重庆金美与宝明科技已进入量产阶段或有量

产计划。重庆金美自主研发的高分子复合铜膜已成功应用于新能源汽

车电池，并顺利通过德国穿刺实验，进入量产阶段。此外，2021年公

司投资2.2亿元扩建3600万平方米/年复合铝膜产能和3600万平方米

/年复合铜膜产能。2022年7月，宝明科技发布公告称计划投资60亿

元在赣州建设锂电池复合铜箔生产基地。在研发验证阶段的企业包括

双星新材、万顺新材。其中双星新材PET铜箔已送往客户进行评价认

证；万顺新材已开发出应用于电池负极的载体铜膜，相关样品也已送

往下游企业验证。下游方面，电池生产商持续加码布局复合集流体领

域。2019年以来，下游相关企业陆续申请复合集流体领域的专利，研

发成果显著。

锂电池需求快速增长，PET铜箔市场空间广阔。一方面，新能源汽

车销量快速增长带动动力电池装车量上升。2021年我国新能源汽车销

量同比增长157.6%；2022年上半年同比增长115.6%。2021年我国动

力电池同比增长142.8%；2022年上半年同比增长109.8%。另一方面，

电化学储能市场装机规模持续上涨带动锂离子电池需求上行。2016-

2020年，中国电化学储能装机规模从243兆瓦增长至3269.2兆瓦，年

均复合增长率为91.5%,而2021年锂离子电池储能占中国电化学储能

的比例达89.7%o锂电池下游需求高速增长为PET铜箔提供了广阔的市

场空间。

三、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

四、质量管理之理论观

在现代质量管理的实践活动中，质量管理专家中的核心人物发挥

了积极的作用，正是这些著名质量管理专家，如戴明、朱兰、石川馨

等，使人们对质量及质量管理有了更进一步的认识，质量管理专家们

的观点及其理论对质量管理的发展和进步产生了巨大影响。

1、统计质量控制（SQC）之父：休哈特

1891年休哈特出生于美国伊利诺伊州的新坎顿，1917年获得加州

大学伯克菜分校的物理学博士学位。

1924年5月，世界上第一张控制图由他提出。他认为，产品质量

不是检验出来的，而是生产出来的，质量的控制重点应放在制造阶段,

从而将质量管理从事后把关提前到事前控制。休哈特重要的著作是

《产品生产的质量经济控制》，1931年出版后被公认为质量基本原理

的起源。本书对质量管理作出重大贡献。休哈特宣称“变异”存在于

生产过程的每个方面，但是可以通过使用简单的统计工具如抽样和概

率分析来了解变异，他的很多著作在贝尔实验室内部发行。1939年休

哈特完成《质量控制中的统计方法》一书，并在专业期刊上发表大量

文章。休哈特的计划一执行一检查一行动循环的观点被戴明和其他人

广泛应用，进行质量改进项目的管理。此循环包括计划你想要做的事、

执行计划、研究结果、进行纠正，然后再开始新的循环。

2、现代质量改进之父：戴明

戴明1900年出生于美国衣阿华州。1928年获耶鲁大学数学物理学

博士。1950年，戴明前往日本工业界担任讲师和顾问，对于日本的质

量管理作出了巨大贡献。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日

本品质管理的最高荣誉。1980年，在美国全国广播公司(NBC)的名为

“日本可以，为什么我们不能“节目播出后，戴明便成为美国在质量

方面的著名人物。戴明最早总结了旨在加强组织管理的戴明14条。14

条建立在一个“博大的知识体系”之上。这个体系包括四个部分：系

统方法、了解统计变异、知识的本质和范围、了解人类行为的心理学。

1987年8月在美国召开的戴明国际学术研讨会上，戴明博士以“迎接

挑战，摆脱危机”为题，对著名的14条质量管理要点进行了进一步的

阐述。

(1)要使产品具有竞争力并占领市场，应该把改进产品和服务质

量作为长期目标。

(2)提倡新的质量观念(新的哲学)一一不能容忍粗劣的原料、

不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。

(3)消除依赖大量检查来保证质量一一检验的滞后性，理解检验

的目的在于改进流程并降低成本。

(4)采购、交易不应该只注重价格——要有一个最小成本的全面

考虑。

(5)持续不断地改善生产和服务系统一一无论是采购、运输、工

程、维修、销售、财务、人事、顾客服务及生产制造，都必须降低浪

费和提高质量。

(6)实行更全面、更好地在职教育和培训一一培训必须是有计划

的，且必须是建立在可接受的工作标准之上，必须使用统计方法来衡

量培训工作是否奏效。

(7)建立现代的督导方法一一督导人员必须要让高层管理者知道

需要改善的地方，当知道之后，管理者必须采取行动。

(8)排除恐惧，让每个人都能有效工作一一所有员工必须有胆量

发问，提出问题或表达意见。消除恐惧，建立信任，营造创新的氛围。

(9)拆除部门壁垒一一每一部门都不应该只独善其身，而需要发

挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成

本，同时可以激发小组、团队和员工之间的努力。

(10)不搞流于形式的质量运动一一取消主观的计量化目标。

(11)取消工作标准和数量化的定额一一定额把焦点放在数量，

而非质量上。

(12)排除人们为其工作成果而自豪的障碍一一任何导致员工失

去工作尊严的因素必须消除。消除障碍，使员工找回以工作为自豪的

权力。

（13）鼓励自我改进，实施有力的继续教育和培训计划一一由于

质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工

都要不断接受训练及再培训。一切训练都应该包括统计技巧的运用，

并且教育员工学会自我提高。

（14）采取积极的行动推动组织的变革——创造一个能推动以上

13项的管理结构。

3、质量领域的首席建筑师：朱兰

朱兰1904年12月出生于罗马尼亚的布勒伊拉。朱兰质量管理强

调平衡使用管理、统计和技术概念的重要性，提出了一系列重要的质

量管理理论、原则和方法，形成了质量管理理论体系。朱兰质量管理

理论体系对整个世界质量管理界产生了巨大影响。在朱兰质量管理理

论体系中，有许多理论至今看来仍称得上是“不朽”的真理或真知灼

见。他提出了质量管理过程的三部曲：质量策划、质量控制和质量改

进。并用一个质量螺旋模型阐述了产品质量从产生、形成到实现的过

程。《管理突破》及《质量计划》两本书是他的经典之著。他在1951

出版的《质量控制手册》，到1998年已发行到第五版，改名为《朱兰

质量手册》，被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量

管理（TQM）的理论基础和基本方法作出了卓越的贡献。1979年建立了

朱兰学院，该学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司。

朱兰是一个明确地把质量与高层管理人员的责任联系在一起的质

量管理大师，他认为质量是高层管理人员的责任。包括以下内容。

(1)所有的管理人员都必须强制性地接受有关质量的培训。

(2)持续的质量改进不是一个相关的计划而应形成一种企业文化。

(3)所有的技术人员都要接受使用统计工具的培训。

(4)通过质量管理循环(QCC)并以可维护的方式使员工系统地

投入到质量管理活动中。

(5)质量改进目标应该融入企业绩效目标，并能够通过质量战略

规划实现。

朱兰认为高层管理者对质量的责任是无法授权他人代理的，实施

质量革命，任何首席执行官都必须按照以下7个步骤进行。

(1)首席执行官们必须建立监督委员会或质量委员会，并且要亲

自担任主席一职。

(2)首席执行官们必须意识到质量管理是企业的经营管理，因此

在企业的计划中必须包括明确的质量目标。

(3)他们应该鼓励全组织的质量教育和培训，这样才能使人们相

信质量是他们工作的一部分，而不是独立的活动。

(4)首席执行官不能仅仅关注财务指标，还应该开发质量测量方

法。

(5)必须连续地估量质量改进的成果，务必使之超过公司的既定

目标。

(6)在质量改进的过程中，必须认识到解决问题、创新与革新的

重要性。

(7)奖励机制要符合顾客的最优质量标准，而不是生产力标准和

“努力工作”。顾客的最优质量标准会经常性发生变化，这就要求高

层管理人员必须要勇于革新。

朱兰的另一个重要贡献是提出：只有通过一系列不断累积的贡献

和顾客一供应商价值链的创造才能够提高质量。他认为每个员工既是

供应商也是顾客，认为任何活动都是与顾客和供应商相关的过程。

4、全面质量控制之父：阿曼德，菲根堡姆

阿曼德・菲根堡姆1920年出生于纽约市，1951年毕业于麻省理工

学院，获工程博士学位。菲根堡姆是全面质量控制的创始人。他主张

用系统或者全面的方法管理质量，在质量控制过程中要求所有职能部

门参与，而不局限于生产部门，强调对组织内部所有职能部门进行全

面质量控制的概念。1961年，菲根堡姆在其《全面质量管理》一书中

首次提出“全面质量控制”概念(TQC),并被世界广泛接受和运用。

认为全面质量控制的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为

了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾

客对他手中的产品感到满意。全面质量控制就是为了实现这一目标而

指导人、机器、信息的协调活动。1998年菲根堡姆在第三届上海国际

质量研讨会上发表了“未来属于全面质量领先者”的演讲，把全面质

量的发展归结为10项全面质量准则。

(1)质量是全公司范围的过程。

(2)质量是由顾客来评价的。

(3)质量和成本是相合的和统一的，而不是相斥的和矛盾的。

(4)质量成功要求个人和团队的热情和协作精神。

(5)质量是一种管理方法。

(6)质量与创新相互依赖。

(7)全面质量是一种道德规范。

(8)质量要求不断地改进。

(9)全面质量是提高生产率最有效的贡献者。

(10)质量是联系顾客和供方的全面体系来实现的。

菲根堡姆认为，这10项准则不是均等的，在某个阶段，其中的某

几项是特别重要的。对于组织实践，全面质量的成功在于系统地管理。

离开系统的方法，组织难以取得持续的成功。全面质量的有效在于

“知识，在得到正确地应用的时候，才有力量”。

5、零缺陷之父：菲利普•克罗斯比

菲利普・克罗斯比1926年出生于西弗吉尼亚的惠灵。克罗斯比提

出“零缺陷管理”的管理观念，并因此于1964年获得美国国防部的奖

章，进而影响了世界的零缺陷管理运动。“零缺陷管理”或“缺点预

防”是指第一次就把事情做对。这里所指的零缺陷并不是说绝对没有

缺点，或缺陷绝对要等于零，而是指要以缺陷等于零为最终目标，每

个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺陷。采用这种管理方法,

可以促使管理达到最佳程度。该管理方法的主要做法如下。

(1)建立质量检查制度。

(2)DIRFT,即每一个人第一次就把事情做对。

(3)开展零缺陷工作日竞赛。

1979年他在佛罗里达创立了PCA公司和克罗斯比质量学院，并把

它发展成为全球最大的上市质量管理与教育机构。引发了全球源于生

产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的

词汇，其中包括“零缺陷”，“符合要求”的质量定义及“不符合要

求的代价”等，克罗斯比认为，培训、纪律、榜样和领导可以产生预

防，管理层必须下决心持续地致力于营造以预防为导向的工作环境。

1979年他出版了《质量免费一一确定质量的艺术》之作，把波及全球

的质量革命运动推向新的阶段。提出作为工作哲学的质量管理的四项

基本原则。

(1)什么是质量。质量的定义就是符合要求，而不是好。

(2)质量是怎样产生的。产生质量的系统是预防，而不是检验。

(3)什么是工作标准。工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多

就好”。

(4)怎样衡量质量。质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不

是用指数。

6、QC小组奠基人：石川馨

石川馨1915年出生于日本，1939年毕业于东京大学工程系，主修

应用化学。石川馨的突出贡献是一直致力于日本全面质量管理方法的

研究，开发出石川图(因果分析图)。作为日本质量管理小组(QC小

组)的莫基人之一，他是将国外先进质量管理理论和方法与本国实践

相结合的一位专家。20世纪50年代，石川馨提倡这样一种理念，即

“下一个过程是你的顾客”，他认为这是解决部门间冲突及鼓励团队

合作的关键所在。1968年，石川馨出版了一本为QC小组成员准备的非

技术质量分析课本《质量控制指南》，带动和培养了日本质量管理理

论与实践人才。1981年，他在纪念日本第1000个QC小组大会的演讲

中，描述了他的工作是如何将他引入这一领域的。“我的初衷是想让

基层工作人员最好地理解和运用质量控制，具体说是想教育在全国所

有工厂工作的员工；但后来发现这样的要求过高了，因此，我想到首

先对工厂里的领班或现场负责人员进行教育“。石川馨认为日本企业

能够成功地支配世界市场的原因就在于日本人的质量意识和在质量管

理方面所做的贡献，使人们意识到全面质量管理和QC理念的基本特征。

石川馨坚信任何组织只要想让自己的产品和服务参与市场竞争就必须

控制质量，除此之外别无他法。他常常强调“全面质量管理包括做任

何应当做的事”。

(1)一切活动都是一个过程，因此了解谁是顾客，谁是供应商，

并正确判断他们的需求是至关重要的。

(2)质量管理需要系统的方法，必须把成本、产品本身的质量、

生产率及可靠的分销渠道都考虑在内。

(3)质量管理是一个包括所有职能在内的横向管理过程。因此，

要改进质量的所有关键领域必须通过协作共同完成质量循环。

(4)QC关键在于态度和行为，而不是一些工具和技术。因此，有

效的质量管理离不开持续的教育和培训。

(5)质量循环是一种真正的改进质量的方法，也是一种表现对人

的尊重及利用人们的创造力和革新力的有效方法。

7、创新质量观念的大师：田口原一

日本工程师田口原一因为提出轰动的质量改进概念“稳健设计”

而出名。稳健设计(田口法)是质量工程学所取得的重大进展，也使

节省成本的设计能力迅速提高。田口损失函数将质量特性与成本联系

起来，认为质量损失是产品差异及产品使用中所带来的有害副作用造

成的，每次偏差都会导致经济损失按几何级数上升。田口原一的线上

和线下质量法采用一种独特方式减少产品差异。其线上方法指在生产

环境中保持目标价值和有关该目标变量的技巧，其中包括统计控制图

表等方法。线下质控法包括市场调查、产品开发和流程开发。这是田

口法的独到之处。认真抓好这个方面最能提高产品质量，因为最终产

品的质量主要取决于产品的设计和生产流程。田口原一的质量观涉及

整个生产职能，共有以下5个要点。

(1)在竞争性市场环境下，不断提高产品质量、削减成本是企业

的生存之道。

(2)衡量成品质量的一个重要标准是产品对社会造成的一切损失。

(3)改变产前实验的程序。从一次改变一个因素到同时改变多个

因素，提高产品和流程的质量。

(4)改变质量定义。由“达到产品规格”改为“达到目标要求和

尽量减少产品变异”。

(5)通过检查各种因素或参数对产品性能特色的非线性影响，可

以减少产品性能(或服务质量)的变化。任何对目标要求的偏离都会

导致质量的下降。

五、质量管理发展阶段

任何一门科学的发展都有其内在的规律性，质量管理科学的发展

就是伴随着产业革命的兴起和以社会对质量的要求为原动力而发展起

来的。从历史的观点来看，差不多每隔20年，在解决质量管理工作方

面就会发生重大的变革。按照质量管理在工业发达国家实践中的特点，

质量管理的发展一般可分为质量检验、统计质量控制、全面质量控制

和全面质量管理四个阶段。

1、质量检验阶段

质量检验阶段是质量管理的初级阶段。人们对质量管理的理解还

只限于质量的检验。质量检验所使用的手段是各种的检测设备和仪表，

方式是严格把关，进行百分之百的检验，其主要特点是以事后检验为

主。

人类历史上自有商品生产以来，就开始了以商品的成品检验为主

的质量管理方法。小生产经营方式或手工业作坊式的产品质量主要依

靠工人的实际操作经验，靠手摸、眼看等感官估计和简单的度量衡器

测量而定。工人既是操作者又是质量检验、质量管理者，且经验就是

“标准”。因此，有人又称之为“操作者的质量管理”。如《考工记》

开头就写道“审曲面势以饰五材，以辨民器”。所谓“审曲面势”，

就是对当时的手工业产品作类型与规格的设计“以饰五材”是确定所

用的原材料，“以辨民器”就是对生产出来的产品要进行质量检查，

合格者才能使用。1918年前后，美国出现了以泰勒为代表的“科学管

理运动”，强调工长在保证质量方面的作用，于是执行质量管理的责

任就由操作者转移给工长。有人称它为“工长的质量管理”。1940年

以前，由于企业的规模扩大，这一职能又由工长转移给专职的检验人

员，大多数企业都设置专职的检验部门并直属厂长领导，负责全厂各

生产单位和产品检验工作，使质量检验的职能得到了进一步的加强。

在这一阶段，大量生产条件下的互换性理论和规范公差的概念也

为质量检验奠定了理论基础，根据这些理论规定了产品的技术标准和

适宜的加工精度。质量检验人员根据技术标准，利用各种测试手段，

对零部件和成品进行检查，作出合格与不合格的判断，不允许不合格

品进入下一道工序或出厂，起到了把关的作用。

检验工作是这一阶段执行质量职能的主要内容，通过严格检验来

控制和保证出厂或转入下一道工序的产品质量。质量检验的专业化及

其重要性至今仍不可忽视。但这种事后检验把关也有其弱点。其一，

是出现质量问题容易扯皮、推诿，缺乏系统优化的观念；其二，它属

于“事后检验”，无法在生产过程中完全起到预防、控制的作用，一

经发现废品，就是“既成事实”，一般很难补救；其三，它要求对成

品进行百分之百的检验，这样做有时在经济上并不合理（它增加检验

费用，延误出厂交货期限），有时从技术上考虑也不可能（例如破坏

性检验），在生产规模扩大和大批量生产的情况下，由于事后检验信

息反馈不及时所造成的生产损失很大，故又萌发出“预防”的思想，

从而导致质量控制理论的诞生。

2、统计质量控制阶段

统计质量控制（SQC）阶段的质量管理强调“用数据说话”，强调

应用统计方法进行科学管理，故将质量管理的第二个发展阶段称为统

计质量控制阶段。

第一次世界大战后期，美国贝尔电话实验室成立了两个课题研究

组，一个是以休哈特为首的过程控制组，另一个是以道奇为首的产品

控制组。休哈特小组将数理统计的原理运用到质量管理中来，提出

“事先控制，预防废品”的观念，发明具有可操作性的“质量控制

图”。控制图的出现，是质量管理从单纯事后检验进入检验加预防阶

段的标志，也是形成一门独立学科的开始。第一本正式出版的质量管

理科学专著就是1931年休哈特的《工业产品质量的经济控制》（该专

著奠定了质量控制理论的基础）。休哈特主张对生产过程的控制，应

事先做好生产设备的调试工作、生产环境的整顿工作、技术人员和生

产人员的培训工作，并要求生产人员在生产过程中规范操作，保证生

产过程处于控制之中从而达到稳定的目的。道奇在1929年发表了《抽

样检查方法》，道奇和罗米格提出了“产品检查批允许不合格品率的

概念及抽样方案”，后又提出“平均检出质量极限的概念及其抽样方

案”，这些方案在贝尔实验室的大批量产品的生产中进行了无数次的

应用，表明它是一种十分有效的质量管理方法。1944年，正式公布了

“道奇一罗米格抽样方案”，两人所提出的抽样的概念和抽样方法，

以及所设计的“抽样检验表”，用于解决全数检验和破坏性检验所带

来的问题，它构成了质量检验理论的重要内容。

在20世纪二三十年代提出质量控制理论与质量检验理论之际，恰

逢西方发达国家处于经济衰退时期，所以当时这些新理论乏人问津，

直至第二次世界大战期间，军需品面临严重问题（武器质量、被服质

量、药品质量等），美国政府开始推广用统计质量控制方法，用数理

统计方法制定了战时质量管理标准，《质量管理指南》、《数据分析

用的控制图方法》、《生产中的质量管理用控制图》成功地解决了武

器等军需品的质量问题，使美国的军工生产在数量上、质量上和经济

上都占据世界领先地位。由于采用了统计质量控制方法，给这些军工

企业带来了巨额利润。战后，质量的统计控制方法成为质量管理的主

要内容。统计质量控制强调对生产制造过程的预防性控制，使质量管

理由单纯依靠质量检验事后把关，发展到突出质量的预防性控制与事

后检验相结合的工序管理，成为进行生产过程控制强有力的工具。

从质量检验阶段发展到统计质量控制阶段，利用数理统计原理，

预防产出废品并检验产品质量的方法，由专职检验人员转移给专业的

质量控制工程师承担。这标志着将事后检验的观念改变为预测质量事

故的发生并事先加以预防的观念。质量管理的理论和实践都发生了一

次飞跃，从“事后把关”变为预先控制，并很好地解决了全数检验和

破坏性检验的问题。但是，由于过多地强调了统计方法的作用，忽视

组织管理和生产者能动性对质量的影响，致使人们误认为“质量管理

就是数理统计方法”、“质量管理是少数数学家和学者的事情”，限

制了统计方法的推广发展，将质量的控制和管理局限在制造和检验部

门，影响产品的质量因素是多种多样的，单纯依靠统计方法不可能解

决一切质量管理问题。

3、全面质量控制阶段

20世纪50年代以来，科学技术和工业生产的发展，对质量要求越

来越高。为此，在高、精、尖产品的质量控制要求下，显然仅仅依赖

质量检验和运用统计方法已难以保证和提高产品质量，也不能满足社

会进步的要求。这就对质量管理提出了新的要求，使质量管理理论从

SQC向更高级的全面质量控制(TQC)管理发展。

基于上述背景，美国通用电气公司(GE)质量总经理菲根堡姆和

著名的质量管理专家朱兰等人在20世纪60年代先后提出了“全面质

量控制管理”的概念，于是人们认识到质量管理问题不能同外部环境

相隔离，只能将其作为企业管理系统乃至社会大系统的一个子系统，

于是系统的观点、制约的观点、沟通的观点在质量管理中被广泛应用。

并且，以人为本的观念被充分强调，把质量问题作为一个有机整体加

以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理。

1961年,菲根堡姆出版了TotalQualityControl一书，指出“全

面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑充分满足用户要求的

条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量,

维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系”。朱兰提出全面质

量管理有三个环节：质量策划、质量控制和质量改进，并于1951年首

次出版了《质量控制手册》，成为质量管理领域的权威著作。日本推

出全公司的质量控制(CWQC).TQC与CWQC的全面质量控制是企业管理

现代化、科学化的一项重要内容。

全面质量控制阶段的质量管理不再局限于数理统计，而是从企业

内部全面地运用各种管理技术和方法。在一定意义上讲，它已经不再

局限于质量职能领域，而演变为一套以质量为中心，综合的、全面的

管理方式和管理理念。发达国家组织运用全面质量控制管理使产品或

服务质量获得迅速提高，引起了世界各国的广泛关注。随着国际贸易

的不断发展，特别是经济一体化的不断深入，国际市场竞争的加剧，

各国企业越来越重视产品责任(PL)和质量保证(QA)问题。于是，

一些工业发达国家，如英国、美国、法国和加拿大等国在20世纪70

年代末先后发布了质量管理和质量保证标准。由于各国实施的标准不

一致，给国际贸易带来了壁垒，一套通用的、具有灵活性的国际质量

保证模式成为当时世界各国的迫切需要。

4、全面质量管理阶段

所谓全面质量管理(TQM),是以质量为中心，以全员参与为基础,

旨在通过顾客和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。它

强调了所有相关方受益。目前举世眠目的美国波多里奇奖、欧洲质量

奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越经营模式、六西格玛管理模式等

丰富了全面质量控制理论，尤其是由国际标准化组织(ISO)质量管理

和质量保证技术委员会(ISO/TC176)制定的IS09000族的国际标准，

都是以全面质量管理的理论和方法为基础的。

从1961年菲根堡姆提出全面质量管理的概念开始，世界各国对它

进行了全面深入的研究，使全面质量管理的思想、方法、理论在实践

中不断得到应用和发展。概括地讲，全面质量管理的发展经历了以下

四个阶段。

(1)日本从美国引入全面质量管理。全面质量管理起始于1950

年戴明教授的统计方法课程，以及1954年朱兰教授的质量管理课程。

戴明博士在日本开展质量管理讲座，在日本虽然他也教授统计方法，

但他很快就发觉，仅教授统计质量管理可能会犯以前美国企业界所犯

的错误，因此，他修正计划而改为向企业的经营者传授品质经营的理

念及重要性，而使日本早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他,

并实践戴明博士的品质经营理念，如准时制生产(JIT)、看板管理、

质量工程等，奠定了日本TQC的基础。从20世纪70年代开始，日本

企业从质量管理中获得巨大的收益，充分认识到了全面质量管理的好

处。日本人开始将质量管理当作一门科学来对待，并广泛采用统计技

术和计算机技术进行推广和应用，全面质量管理在这一阶段获得了新

的发展。

(2)美国的全面质量管理模式。TQM起源于美国，却在日本开花

结果，20世纪80年代“返销”美国，并且为美国工业和经济复兴作出

了贡献。20世纪80年代，TQM开始成为美国人的关注焦点，当时美国

人主要是想对日本在汽车制造业和其他耐用品比如空调的质量优势方

面作出回应。对日本和美国空调制造者的一项研究表明，质量最好的

美国产品比日本最差的制造产品平均次品率要高。美国的质量不足的

问题已经如此严重，以致在整个行业中改善质量成为整个国家的优先

任务。1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的

《日本行，为什么我们不行》(IfJapanCan,WhyCan'tWe?)纪录片,

介绍日本通过全面质量控制(TQC)活动，创造出优异产品的情况，同

时，第一次向美国介绍日本的爱德华，戴明质量奖及其在创造经济奇

迹中发挥的作用。由于日本企业与产品在全球大获成功，TQM迅速向世

界各国普及推广，并且在实践中产生出新的质量管理理论和方法。美

国摩托罗拉公司在总结日本TQM的基础上，提出了六西格玛管理方法

和顾客全面满意(TCS)概念，获得巨大成功。

(3)全面质量管理的内容和要求得到标准化。随着全面质量管理

理念的普及，越来越多的企业开始采用这种管理方法。1986年，国际

标准化组织ISO把全面质量管理的内容和要求进行了标准化，并于

1987年3月正式颁布了IS09000系列标准，这是全面质量管理发展的

第三个阶段。因此，人们通常所熟悉的IS09000系列标准实际上是对

原来全面质量管理研究成果的标准化。ISO质量管理体系标准诞生于市

场经济环境，是国际标准化组织(ISO)在总结各国全面质量管理经验

的基础上，为广大企业转换经营机制、强化技术基础、完善内部管理、

提高产品和服务质量、保护环境、改善员工职业健康安全、提高企业

信誉等方面提供了科学指南，同时也为企业迈向国际市场找到了“通

行证”。

(4)质量管理上升到经营管理层面。随着质量管理思想和方法往

更高层次发展，企业的生产管理和质量管理被提升到经营管理的层次。

无论是学术界还是企业界，很多知名学者都提出了很多有关这个方面

的观念和理论，”质量管理是企业经营的生命线”这种观念逐渐被企

业所接受。各国通过设立国家质量奖来提升企业的管理水平已成为许

多国家强化和提高产业竞争力的重要途径。除美国、日本、欧盟、加

拿大等发达国家和地区外，许多新兴的工业化国家和发展中国家也都

设立和开展了国家质量奖。在全世界所有国家质量奖中，最为著名、

影响最大的当推日本爱德华，藏明质量奖、美国马尔科姆.波多里奇

国家质量奖和欧洲质量奖，这三大世界质量奖被称为卓越绩效模式的

创造者和经济奇迹的助推器。

日本企业通过申请戴明质量奖，把TQM作为企业参与市场竞争的

武器，纳入到企业经营战略中去，而且使经营战略得到贯彻实施，戴

明质量奖提高了企业的凝聚力，实现了TQC到TQM的转变，纠正了企

业过去不重视经营战略的做法，引导和促进了企业的可持续发展。波

多里奇国家质量奖引导企业通过连续的质量改进和设定业绩的卓越标

准而获得顾客满意。“质量”在波多里奇奖中有了更广泛的含义，由

于波多里奇奖是针对“管理质量”和“经营质量”而被称为“卓越绩

效模式"，欧洲质量奖的使命：一是激励和帮助欧洲的企业，改进它

们的经营活动，并最终达到顾客满意、雇员满意，达到社会效益和企

业效益的卓越化；二是支持欧洲企业的管理人员加速实施全面质量管

理这一在全球市场竞争中获得优势的决定性因素的进程。

应该看到，质量管理的各个发展阶段之间就其过程而言，如朱兰

所说；“大部分是彼此首位重叠的“，是不断地继承、扩展和完善的

过程，而不是相互替代、相互排斥、截然分开的，它们共同构筑成现

代质量管理科学。质量管理发展到全面质量管理，是质量管理工作的

一大进步，统计质量管理着重于应用统计方法控制生产过程质量，发

挥预防性管理作用，从而保证产品质量。然而，产品质量的形成过程

不仅与生产过程有关，还与其他许多过程、许多环节和因素相关联，

这不是单纯依靠统计质量管理所能解决的。全面质量管理相对更加适

应现代化大生产对质量管理整体性、综合性的客观要求，从过去限于

局部性的管理进一步走向全面性、系统性的管理。我们必须明白，质

量管理理论与科学技术的进步和社会生产力的发展是密切相关的。21

世纪，随着新技术的不断出现，质量管理的主要目的是改进体系和过

程（包括产品生产和工作），以求不断提高产品质量、工作质量、过

程质量和体系质量等，而在应对由此而提出的挑战中，人们解决质量

问题的方法、手段必然会更为完善、丰富和持续发展，质量管理理论

的发展必将进入一个新的阶段。

六、质量是企业赖以生存与发展的基石

日本的质量管理权威石川馨先生曾说：“日本的许多工业产品能

在国际市场具有很强的竞争能力，能大量出口世界各地，一个最重要

的原因是开展了质量管理。”第二次世界大战后，日本从他们切身的

经验教训中认识到：没有高质量的产品，就没有市场，也就会失去生

存条件。因而，提出“工业产品质量是日本民族的生命线”、“质量

关系到国家和企业的生死存亡”等口号，把“以质量打开市场”、

“以质量求生存，以品种求发展”的战略理念落实到企业的经营中。

使得日本产品质量在战后60年，成为世界第一流的产品，大大提高了

企业的市场竞争能力和经济效益。松下、索尼、丰田等企业的产品就

意味着高质量，誉满全球。一个企业没有了质量，就没有优质的产品,

就没有了市场，就失去了生存的能力。因此，对于企业来说，质量是

企业开拓市场的生命线，市场竞争能力强的企业不断发展壮大，从而

带来企业经济效益的不断增长。

(1)质量是企业开拓市场的生命线。在社会经济高度发达的今天,

“质量就是生命”等理念已深深地扎根于每个企业，任何产品都要经

受市场无情的考验。”今天的质量”就是“明天的市场“，只有用合

格的产品质量满足消费者的需求，才有可能不断地扩大市场的份额。

扩大市场份额体现在产品能极大地满足消费者的物质需求和心理需求。

物质需求的满足，离不开产品的符合性质量、适用性质量的综合和统

一；心理需求的满足离不开产品附加性质量、服务性质量的综合和统

一。事实上，产品的质量只有在使用过程中才能体现出来。一个质量

低劣的产品，在使用中，消费者自身的物质需求和心理需求不能得到

相应的满足，甚至产生受骗上当的感觉，那么再精心的包装和修饰，

也很难在消费者心中树立起良好的品牌形象。所以，对产品质量有发

言权的是用户，用户更看重的是产品质量，并且宁愿花更多的钱获得

更好的产品质量。在消费需求不断个性化的今天，质量稳定的高质量

产品会比质量不稳定的低质量产品拥有更多的市场份额。人们常说，

一个产品能拯救一个企业，能促进一个企业的发展。从更严格的意义

上说，只有一个富有竞争质量的产品才能引导一个企业驶向成功的彼

山

月，

(2)质量是企业经济效益不断增长的根本。企业要发展、取得经

济效益，就必须出售自己的产品。产品是否卖得出去，能否将产品转

化为货币，具有竞争质量的产品是企业的头等大事。否则，企业的再

生产过程就会中断，甚至有可能破产。

在市场经济条件下，提高经济效益的途径很多，如增加产量、提

高价格、降低成本等。增加产量只是一项企业内部生产决策，如果不

能扩大市场占有率，那么，增产就是滞销、积压，非但不能带来效益

的增加，反而会引起效益的减少；提高价格虽然可以增加单位产品利

润、但如提价不能被市场接受，则将使销售萎缩，市场份额缩小，甚

至会失去市场；降低成本当然可以扩大产品降价空间，提高产品市场

竞争力。但如果产品本身缺少市场吸引力，也难以因此而扩大销售，

最终可能得不偿失。因此，企业经济效益的实现并增加，不论通过何

种途径，都必须以产品质量优势(含品种创新)为基础。企业产品质

量上过硬、深受消费者喜爱，销售量上升，则增加产量也是必然的。

同样，产品质量上过硬或市场份额足够大，适当地提价非但不会影响

销售，反而有助于拉开和其他一般产品的档次，有利于形成品牌。至

于成本，随着质量持续改善，不良品率的降低，成本的合理降低也是

必然之事。所以，质量是企业经济效益的基石，“提高经济效益的巨

大潜力蕴藏在产品质量之中”。

(3)质量是企业竞争力和经营素质的综合体现。优质产品是企业

竞争力的关键因素。由于市场经济和消费观念的变化，产品质量作为

企业竞争力的关键因素正日益受到广泛的认同。事实上，在体现企业

竞争力的五要素F,T、Q、C、S中，与质量直接有关的要素有两个：

产品质量(Quality)要好，服务质量(Service)要优良。与质量间

接有关的是产品价格或成本(Cost),质量越高，则成本也越高，质

量越差，则成本也越低。适用的功能(Function)和产品品种是产品

质量好坏的一种体现方式。交货期(TimetoMarket)是服务质量的体

现形式。说到底，体现企业竞争力的五个要素均与质量有关。高质量

的产品更具有合理的成本和富有竞争性的价格。离开了质量改进而单

纯地降低成本并不能真正持久地提高产品的市场竞争力。相反，持续

的质量改进却可以导致相对成本的合理下降。大量的事实证明，品牌

的根基在于质量，高质量的产品在竞争中总能处于有利的地位。

从产品质量的形成来看，质量和产品的开发设计过程、制造或提

供过程、销售和消费过程都有关。产品质量取决于过程质量，过程质

量取决于工作质量，工作质量最终取决于员工的素质。质量不仅仅是

体现在作业层，更重要的是体现在管理层、执行层。质量管理的强化、

质量文化的营造、质量队伍的培育、质量制度的建设都将成为企业质

量工作的一个重要的组成部分。提高质量首先要提高人的素质，企业

各类人员的素质是质量管理成功的基本保证。同时，成功的质量管理

必定可以全面提高企业和职员的素质。

七、质量是增强综合国力的重要途径

质量最早只是一个技术的概念，但是随着经济社会的发展和科学

技术的进步，逐步让人们认识到质量是包括技术、经济、科技、教育

和管理水平。如产品质量，工作质量、过程质量、生活质量、环境质

量、消费质量、人口质量、教育质量、外贸增长的质量，外资运用的

质量和民族素质质量等。质量作为国家整体竞争力的核心要素，是衡

量经济社会发展水平的重要标尺，是经济增长和民生改善的基础。树

立大质量的发展观，以质量为导向，提高各级组织的素质、效益和产

业整体竞争力，提升国家在全球产业分工和利益分配格局中的有利地

位，是全球化背景下实施可持续发展战略的必然选择。

质量发展的内涵在于牢固树立经济发展质量优先的理念，有了一

流的质量，才能有一流的产品，才能有世界名牌产品，才会使产品质

量总体水平跃上新台阶。有了产品质量，工作质量、管理能力和民众

素质的不断提升，才会使产品质量稳步提高、工程质量得到有效保证、

服务质量快速提升和环境质量保持良好水平，增长社会物质财富。环

视当今社会，国家间的竞争正逐渐被企业间产品及服务的竞争所替代。

质量已不再是一种奢侈品，而是任何产品及服务所必须具备的。用户

完全满意已经成为世界一流企业和跨国公司所必须具备的最基本要求。

因此，每个企业、每种产品和服务，要想在国际市场上占有一席之地,

只能有超严格的质量要求，才能努力使自己达到世界级的质量水平。

经济社会今后的改革和发展，将更加注重科学发展，更加注重发

展方式的转变，更加重视和处理好质量与速度、效益与规模、当前与

长远的关系，加快从数量扩张型向质量效益型转变。因此，一个国家

经济增长方式无论如何转变，都必将重视质量，质量是经济社会发展

进步的综合反映，也是发展生产力、增长社会物质财富和增强综合国

力的重要途径。

八、全面质量管理的基本要求

全面质量管理是从过去的事后检验、以把关为主转变为以预防、

改进为主；从“管结果”转变为“管因素”，即提出影响质量的各种

因素，抓住主要矛盾，发动各部门全员参加，运用科学管理方法和程

序，使企业经营所有活动均处于受控制状态之中；在工作中将过去的

以分工为主转变为以协调为主，使企业联系成为一个紧密的系统。在

推行全面质量管理时，要求做到“三全一多”，即全面的质量管理、

全过程的质量管理、全员参加的质量管理及全面运用适宜的科学方法。

1、全面的质量管理

全面质量是相对于广义的质量概念而言的，它不仅要对产品质量

进行管理，也要对工作质量、服务质量和过程质量进行管理，产品是

由人设计、制造出来的，如果产品设计和制造过程的质量和企业职工

的工作质量不提高，很难保证能生产出优质的产品来。因此，全面质

量管理强调以过程质量和工作质量来保证产品质量，强调提高过程质

量和工作质量的重要性。此外，不仅要对产品性能进行管理，也要对

产品的可靠性、安全性、经济性、时效性和适应性进行管理，即在进

行产品质量管理的同时，还要进行产量、成本、生产率和交货期等的

管理，保证低消耗、低成本和按期交货，提高企业经营管理的服务质

量。不仅要对物进行管理，也要对人进行管理，对各个方面的质量进

行全方位管理。

2、全过程的质量管理

所谓“全过程”是指产品质量的产生、形成和实现的整个过程，

包括市场调研、产品开发和设计、生产制造、检验、包装、储运、销

售和售后服务，直到产品使用寿命结束为止的全过程。为了使顾客得

到满意的产品，并使产品能充分发挥使用价值，不仅要对产品的形成

过程进行质量管理，还要对形成以后的过程乃至使用过程进行质量管

理，即把产品质量形成全过程的各个环节全面地管理起来，不仅要搞

好生产制造过程的质量管理，还要搞好设计过程和使用过程的质量管

理，形成一个综合性的质量管理工作体系，做到以防为主，防检结合,

重在提高。

3、全员参加的质量管理

产品质量是企业全体职工工作质量及产品设计制造过程各环节和

各项管理工作的综合反映，与企业职工素质、技术素质、管理素质和

领导素质密切相关。要提高产品质量，需要企业各个岗位上的全体职

工共同努力，使企业的每一个职工都参加到质量管理中来。全面质量

管理不仅是质量管理部门或质量检验部门的事，不仅是设计、生产、

供应、销售、服务过程中有关人员的事，而且也是企业中各部门所有

人员的事。因为企业中各项工作人员的工作质量，都直接或间接地影

响着产品质量和过程质量。因此，全面质量管理不只是要求企业中全

体人员在各自岗位的工作中参与质量管理工作，还要充分调动所有员

工的积极性，参与质量管理小组（QC小组）的活动，做到质量管理，

人人有责。

4、全面运用适宜的科学方法

随着现代化大生产和科学技术的发展及生产规模的扩大和生产效

率的提高，对产品质量提出了越来越高的要求。影响产品质量的因素

也越来越复杂，既有物质因素，又有人的因素；既有生产技术因素，

又有管理因素；既有企业内部的因素，又有企业外部的因素。要把如

此众多的影响因素系统地控制起来，统筹管理，单靠数理统计的方法

是不可能全面的，必须根据不同情况，灵活运用各种现代化管理方法

和措施加以综合治理、科学决策，才能取得实效。全面、综合地运用

多种适宜的科学方法进行质量管理，是现代质量管理的客观要求。

九、全面质量管理的核心观点

从1961年菲根堡姆的定义到1994年IS09000标准定义，以及

1998年日本戴明质量奖评审委员的定义，可见全面质量管理理论随时

代发展而与时俱进，结合质量管理大师对全面质量管理的观点，可以

将全面质量管理的核心观点归结为以下几点。

1、满足顾客需求，使所有相关方获益

组织应关注、识别、满足顾客和其他相关方的需求和期望，包括

当时的、潜在的和未来的需求，确保使所有各相关方均能获益。这不

仅是指消费者，而是各种各样的顾客，包括组织的所有者、组织内的

员工、组织外的供方、合作伙伴、银行、有关团体和社会等所有相关

方。

(1)满足顾客需求。一个企业没有顾客，就意味着失败。这是市

场经济环境中的基本常识。因此，企业经营活动的基本准则是使顾客

满意，顾客是当今企业参与竞争的重要因素。一个成功的企业，一定

有一个令顾客满意的运作体系。这个体系始终约束着企业的经营活动

要以顾客满意为宗旨，从顾客角度、以顾客的观点来分析和思考问题。

(2)广义的顾客含义。从广义的概念出发，顾客分为内部顾客和

外部顾客，组成了企业的顾客结构。

内部顾客是指作为企业的组成部分，同时又直接受企业经营活动

影响的个人和组织(部门、小组等)。内部顾客是一个广义的概念，

包括企业内部从业人员，如基层员工，部门主管，经理；也包括股东。

内部顾客也可以分为工序顾客、职能顾客、职级顾客三个类型。

工序顾客是指在企业的生产经营活动中，生产和服务流程的各个

环节之间存在着互为顾客的关系，上下工序互为顾客。职能顾客是指

不同层次上的组织单元互为职能顾客。职级顾客是指在企业内部，纵

向上下级互为顾客的关系。

外部顾客是指非企业（组织）的组成部分，但是直接或间接受到

企业经营活动影响的个人和组织。在企业外部市场环境中，与企业有

产品、服务和货币交换关系的组织（群体）或个人。主要包括：消费

顾客、供方顾客、中间顾客、资本顾客和公共顾客五种类型。

简而言之，对于一个企业来讲，顾客导向就是将顾客放在经营运

作的中心位置，让顾客的需求引导企业的决策方向。绝大多数知名的

成功企业将顾客导向的要点共同归纳总结的几个方面，也成为追求卓

越的质量经营型企业的核心价值观的主要特征。

2、强调全员参与，追求全面质量

狭义的质量是满足顾客要求并使其满意的产品性能质量。由于全

面质量管理讲的是对组织的管理，因此，将“质量”概念扩充为全部

管理目标，即“全面质量”，可包括产品质量、过程质量、工作质量。

而工作质量需要全员参与不断改进。因为，全员参与是企业实施全面

质量管理，持续达到顾客完全满意的支柱之一，通过提高全面质量，

超越满足顾客的需求、注重交货期和使用效率，还需注重实效，缩短

周期（如生产周期、物资储备周期），降低生产成本等。

3、不断改进，强调长期成功

企业的经营活动犹如逆水行舟，不进则退。全面质量管理强调一

个组织的长期成功，而不是短期的效益或市场效应。为实现长期的成

功，需要持续地寻求改进。不仅是在原有基础上的改进，还需致力于

质量技术创新，致力于追求卓越。这就要求组织要有全面质量管理的

思想，必须以质量为中心来开展活动，其他管理职能不可能取代质量

管理的中心地位；全面质量管理必须以全员参与为基础，通过对组织

活动全过程的管理，建立质量管理体系，培育并不断发扬其企业的质

量文化，以此来追求组织的持久成功。

4、高层管理者作用

全面质量管理是从组织领导人的头脑中开始的，组织的全面质量

管理都需要有头脑的领导。有头脑的领导能够理解全面质量管理对于

组织的长远发展其真正意义所在，并能帮助和带领全体员工获得成功。

高层管理者是组织创新全面质量管理的梦想家与驱动者。为了实现质

量目标，领导者能够带动员工并让他们产生使命感。能极大程度地向

员工授权，充分发挥员工具有的灵活性，鼓励员工充分地进行创意性

尝试和有助于实现公司质量目标的尝试。高层管理者的核心思维方式

是在超越利润的价值观和意识指导下的，领导者是企业质量文化的创

造者，企业质量文化的确立，只有在高层管理者的主动参与和实践的

情况下才会成功。员工的价值观、信念及行为表现都由高层管理者来

决定。因此，企业的最高决策者要树立正确的质量价值观，不断强化

质量意识，带领全体员工创造良好的质量文化并成为质量文化的保护

者。

十、质量检验的组织

1、质量检验机构的职责

由于各行业特点，生产组织的规模、产品结构及生产经营方式的

不同，其质量检验机构的设置也不相同，有集中管理型质量检验机构

的设置、分散管理型质量检验机构的设置和集中与分散相结合的质量

检验机构设置，不管哪种检验机构的设置，检验机构的基本职责大致

是相同的，主要包括以下内容。

(1)贯彻和执行质量方针和质量目标，严格执行技术要求和质量

标准。

(2)充分发挥把关、预防和监督等质量职能，确保产品和服务符

合质量标准，保护顾客的利益。

(3)负责制订质量检验计划，并监督实施和总结、评估。

(4)参与制定和完善有关质量检验工作制度和各级检验人员的岗

位责任制。

(5)参与产品开发、研制、设计过程中的审查和鉴定工作，并参

与工艺文件会签。

(6)参与质量审核，负责审核中具体的测试工作，提供审核资料

和质量审核报告。

(7)负责正确制定各种检验记录表，编制检验技术文件。

(8)负责确定关键工序和质量控制点，并负责跟踪改进。

(9)负责收集、管理、分析和报告有关质量检验的信息资料。

(10)负责质量检验的培训教育，制订科学、适用的培训计划和

措施，并确保有效实施。

2、质量检验的基本职能

在产品质量的形成过程中，检验是一项重要的质量职能。概括起

来说，检验的质量职能就是在正确鉴别的基础上，通过判定把住产品

质量关，通过质量信息的报告和反馈，采取纠正和预防措施，从而达

到防止质量问题重复发生的目的。

(1)鉴别职能。根据技术标准、产品图样、作业(工艺)规程或

订货合同的规定，采用相应的检测方法观察、试验、测量产品的质量

特性，判定产品质量是否符合规定的要求，这是质量检验的鉴别功能。

鉴别是“把关”的前提，通过鉴别才能判断产品质量是否合格。不进

行鉴别就不能确定产品的质量状况，也就难以实现质量“把关”。鉴

别主要由专职检验人员完成。

（2）把关职能。质量“把关”是质量检验最重要、最基本的功能。

产品实现的过程往往是一个复杂过程，影响质量的各种因素（人、机、

料、法、环）都会在这过程中发生变化和波动，各过程（工序）不可

能始终处于等同的技术状态，质量波动是客观存在的。因此，必须通

过严格的质量检验，剔除不合格品并予以“隔离”，实现不合格的原

材料不投产，不合格的产品组成部分及中间产品不转序、不放行，不

合格的成品不交付（销售、使用），严把质量关，实现“把关”功能。

（3）预防职能。现代质量检验不单纯是事后“把关”，同时还起

到预防的作用。检验的预防作用体现在以下几个方面。

①通过过程（工序）能力的测定和控制图的使用起预防作用。无

论是测定过程（工序）能力或使用控制图，都需要通过产品检验取得

批数据或一组数据，但这种检验的目的，不是为了判定这一批或一组

产品是否合格，而是为了计算过程（工序）能力的大小和反映过程的

状态是否受控。如发现能力不足，或通过控制图表明出现了异常因素,

需及时调整或采取有效的技术、组织措施，提高过程（工序）能力或

消除异常因素，恢复过程（工序）的稳定状态，以预防不合格品的产

生。

②通过过程（工序）作业的首检与巡检起预防作用。当一个班次

或一批产品开始作业（加工）时，一般应进行首件检验，只有当首件

检验合格并得到认可时，才能正式投产。此外，当设备进行了调整又

开始作业（加工）时，也应进行首件检验，其目的都是为了预防出现

成批不合格品。而正式投产后，为了及时发现作业过程是否发生了变

化，还要定时或不定时到作业现场进行巡回抽查，一旦发现问题，可

以及时采取措施予以纠正。

③广义的预防作用。实际上对原材料和外购件的进货检验，对中

间产品转序或入库前的检验，既起把关作用，又起预防作用。对前过

程（工序）的把关，对后过程（工序）就是预防，特别是应用现代数

理统计方法对检验数据进行分析，就能找到或发现质量变异的特征和

规律。利用这些特征和规律就能改善质量状况，预防不稳定生产状态

的出现。

（4）报告职能。报告的职能也就是信息反馈的职能。这是为了使

高层管理者和有关质量管理部门及时掌握生产过程中的质量状态，评

价和分析质量体系的有效性。为了能作出正确的质量决策，了解产品

质量的变化情况及存在的问题，必须把检验结果，用报告的形式，特

别是计算所得的指标，反馈给管理决策部门和有关管理部门，以便作

出正确的判断和采取有效的决策措施。

(5)监督职能。监督职能是新形势下对质量检验工作提出的新要

求，它包括：参与企业对产品质量实施的经济责任制考核；为考核提

供数据和建议；对不合格产品的原材料、半成品、成品和包装实施跟

踪监督；对产品包装的标志及出入库等情况进行监督管理；对不合格

品的返工处理及产品降级后更改产品包装等级标志进行监督；配合工

艺部门对生产过程中违反工艺纪律现象的监督等。

十一、质量检验制度

企业在长期的生产经营活动中，积累总结了一些有效的质量检验

管理原则和制度，使各项质量检验活动标准化、规范化、程序化和科

学化，同时，也提高了质量检验的工作质量和工作效率。以下介绍几

项主要的常用质量检验制度。

三检制，就是实行操作者的自检、操作者之间的互检和专职检验

人员的专检相结合的一种检验制度。

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