工程项目施工管理办法

附件1

工程项目管理办法

2021年

工程项目施工管理办法完整版

目录

第一章总则...............................................1

第二章项目管理模式........................................2

第三章项目管理职责........................................4

第四章投襟管理.............................................6

第五章项目管理策划........................................7

第六章后台管理............................................10

第七章中国中铁项目成本信息化管理..........................13

第八章项目组织管理.......................................14

第九章产品清单和责任矩阵.................................27

第十章合同管理............................................29

第十一章验工计价.........................................34

第十二章增收创效.........................................36

第十三章成本管理.........................................38

第十四章物资管理.........................................44

第十五章机械设备管理.....................................50

第十六章分包管理.........................................55

第十七章进度管理.........................................60

第十八章技术管理.........................................63

第十九章安全管理.........................................77

第二十章质量管理.........................................79

第二十一章环境职业健康卫生管理...........................82

第二十二章财务管理.......................................83

第二十三章薪酬与绩效管理.................................98

第二十四章审计与监察管理................................101

第二十五章综合事务管理..................................103

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第二十六章收尾管理......................................106

第二十七章作业层建设....................................110

第二十八章项目文化建设..................................111

第二十九章党群工作......................................113

第三十章襟准化管理.......................................115

第三十一章风险预警......................................115

第三十二章后评价........................................116

第三十三章监督与检查....................................117

第三十四章附则...........................................119

附件....................................................-122-

工程项目管理办法配套制度清单...............................178

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工程项目管理办法

第一章总则

第一条为适应现代企业制度的要求，适应公司战略发展,

调动员工积极性和创造性，实施精细化管理，提高项目管理水

平，提高公司经济效益和社会信誉，结合公司实际情况，明确

公司与项目部双方的责权关系，特制订本办法。

第二条项目管理要贯彻“法人管项目”的理念，按照“项目

分级后台管控、资源要素集中管理”的总体原则组织实施。集

团公司负责体系构建、检查指导、监督纠偏、考核激励、管理

服务、后台监管、应急处置，提升项目管控水平；子（分）公

司负责体系建设、项目资源配置、现场管理、过程控制、后台

管控，提升项目盈利能力。工程项目管理是指以工程项目为对

象，以项目经理责任制、成本核算制为基础，以实现工程项目

合同内容为目糕，以与此相适应的一整套施工组织制度和管理

制度作保证，对工程项目的成本、质量、安全、进度、文明施

工等进行全方位全过程控制的管理体系。

第三条项目管理应遵循“集约化、才票准化、精细化、全员、

全过程、全覆盖''原则，突出体现项目管理层级化、要素管控集

约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、

成本控制精细化、管理流程才票准化、作业队伍组织化、管理报

告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段

信息化、团队理念国际化等“13”化管理内容。

第四条项目管理集约化应突出体现“12大集中”管控，即

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物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、

资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理

策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同

集中管理、业务流程集中制订、督导检查集中进行。增强集团

公司、子（分）公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管

理向后台管控转变，提高项目运行质量。为加强项目管理，充

分调动项目全体人员的积极性，确保产值、成本、利润、质量、

安全、企业文化、团队建设等目力票的实现。工程项目管理实行

目襟管理责任制，项目经理代表项目经理部与公司签订目糕责

任书。项目经理是经公司法定代表人授权对项目实施全面管理

的代表，须在授权范围内行使管理权限。项目经理部必须全面

贯彻执行公司现行的各项规章制度，严格规范管理行为。

第五条本办法所称指挥（经理）部指集团公司设立的项

目管理机构；项目部指子（分）公司设立的项目管理机构。

第六条工程项目实施分级管理。集团公司是工程项目管

理的管控层，子（分）公司是工程项目管理的主责层，项目部

是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。

第七条本办法适用于集团公司所有国内工程项目。子

（分）公司应根据本办法制订实施细则，全面细化、落实工程

项目精细化管理各项要求。

第二章项目管理模式

第八条集团公司项目（含投资项目）管理基本模式分为

集团公司代局指模式、委托管理模式和子（分）公司自管模式

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共三种模式。项目管理机构名称可根据建设单位要求或投襟承

诺确定，与项目管理模式名称可以不一致。

第九条对于以集团公司资质中襟，合同额10亿元及以上

的项目，采用代局指管理模式，集团公司以授权和代理的方式,

委托子（分）公司依据合同文件组建项目部，全面履行集团公

司与建设单位签订的工程合同。受委托子（分）公司对项目负

总责。

第十条对于以集团公司资质中襟，工程规模小于10亿元

的项目，采用委托管理模式。集团公司授权被委托单位成立项

目部，履行集团公司与建设单位签订的合同，被委托单位对项

目负全责。

第十一条代局指模式和委托管理模式项目涉及专业工程

的：制梁工程由集团公司内有资质的单位施工；铺架工程、四

电工程由集团公司线桥公司、电务公司施工；其它专业性强的

工程原则上应安排集团公司内部单位施工。代局指模式项目，

专业工程施工单位除上缴集团公司总包收益外，应按照《工程

项目总包收益管理办法》的规定，向受委托子（分）公司项目

部缴纳管理费；委托管理模式项目，专业工程施工单位只上缴

集团公司总包收益，委托管理单位不再计取任何费用，并报集

团公司工程经济部核准。

第十二条子（分）公司以自有资质中檄的项目，采用自

管模式。由子（分）公司独立设置项目部，履行子（分）公司

与建设单位签订的合同。

第十三条对于建设单位有特别要求或集团公司管理需要

的项目，经集团公司总经理办公会或专题会研究后，可由集团

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公司成立指挥（经理）部，履行与建设单位的合同。

第十四条以集团公司资质中檄项目的管理模式和任务划

分由集团公司总经理办公会或专题会研究决定。代局指模式项

目原则上一个项目分配予一个子（分）公司承担。受委托子（分）

公司缺少的专业分配予专业公司或具有相应资质的公司组织施

工。物资公司、测绘公司、试验检测公司的任务分配由主持项

目策划的集团公司领导因需、分类确定。

根据工程项目管理规范，工程中襟后项目管理程序依次为：

首先选定项目经理，项目经理接受公司总经理的委托组建项目

经理部，公司总经理与项目经理签订“工程项目风险责任承包

书”，项目经理部编制”项目管理实施规划”进行开工前的准备。

施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工阶段

进行竣工结算，清理各种债权债务，移交资料和工程，进行经

济分析，做出项目管理总结报告。并送公司管理层有关职能部

门，公司工程项目管理委员会对项目管理工作进行考核评价并

兑现“工程项目风险责任承包书”中的奖惩承诺。

第三章项目管理职责

第十五条以代局指模式管理的项目，集团公司负责组织

项目策划、检查指导、监督纠偏、考核激励、管理服务、应急

处置，通过子（分）公司进行管理，拥有对项目的知情权、监

控权、考核权，通过组织保障措施确保项目有效运行。

受委托子（分）公司是项目管理和施工组织的责任主体，

全面履行集团公司与建设单位签订的合同。对全项目的安全、

质量、进度、企业信誉、资金管理、技术创新、环保水保、职

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业健康、文明施工、维护稳定等负总责。

受委托子（分）公司与参建子（分）公司对所承担施工工

程各项管理目襟的实现负全责，对项目自建部分所涉及的债权、

债务及相关经济、法律责任负总责；据所承担施工工程的划分

进行资源配置，满足建设单位和项目管理策划的要求，并满足

项目不同时段的施工需要；承担施工工程项目资金不足时，按

“收支两条线”原则由承建子（分）公司筹措资金，保证项目生

产需要。

受委托子（分）公司项目部在项目上代表集团公司全面履

行与建设单位签订的建设合同，全面贯彻执行建设单位和集团

公司工程项目管理的各项规章制度，接受集团公司地区工程指

挥部的安排和检查指导，履行项目部的各项职责，负责对参建

子（分）公司的组织管理、协调服务、检查指导、风险预警等

工作。参建子（分）公司在项目管理中服从受委托子（分）公

司项目部牵头进行的管理、检查、监督、协调。

第十六条以委托管理模式管理的项目，被委托单位须严

格履行与集团公司签订的《项目委托管理合同》或《施工责任

承包书》，严格执行集团公司的项目管理制度，负责项目资源配

置，对安全、质量、进度、企业信誉、成本管理、资金管理、

技术创新、环保水保、职业健康、文明施工、维护稳定等负全

责。

第十七条以自管模式管理的项目，子（分）公司负责配

置项目资源，对项目管理目襟和经济效益负全责。

第十八条集团公司地区工程指挥部作为集团公司的派出

机构，全权代表集团公司行使区域管理权。按照集团公司的各

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项管理制度和要求，监督、检查、指导区域内项目的生产、经

营等活动。

第十九条各子（分）公司应建立健全相应的项目管理和

监督考核机构，确保项目全过程处于有序可控状态。

第二十条对代局指模式项目，集团公司实行部门联系点

制度。由集团公司主管领导确定项目联系人，联系人每季度应

至少深入联系点项目一次，及时了解项目动态，掌握项目现场

运行情况。

第二H—条集团公司直接设立指挥（经理）部管理的项

目，集团公司负责项目策划、后台管控、指挥部建设和考核评

价等工作。指挥（经理）部对项目安全、质量、进度、企业信

誉、成本管理、资金管理、技术创新、环保水保、职业健康、

文明施工、维护稳定等负全责。其具体管理由集团公司另行制

订管理办法进行明确。

第四章投襟管理

第二十二条集团公司负责组织铁路一级市场项目及多专

业、多单位参与的重大路外项目编投檄工作，子（分）公司负

责其他路外项目编投襟工作。投资项目由集团公司统一管理。

第二十三条檄前调查

投檄主责单位经营开发部在投檄前应详细了解项目的工程

情况、糕段划分、招檄条件与资格要求等信息，包括对所在地

市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查

以及竞争对手调查等，认真进行分析，并形成调查报告。有条件

时，应安排拟任项目经理参与才票前调查和投才票工作。

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附件1《项目业主基本情况调查表》（0401）

附件2《项目施工现场情况调查表》（0402）

第二十四条投糕评审

根据《中铁三局集团有限公司施工项目投才票评审管理办

法》，投才票主责单位经营开发部组织相关部门对投才票项目进行投

糕评审。

附件3《项目投襟评审表》（0403）

第二十五条项目投檄总结

工程开糕后，投檄主责单位经营开发部应收集汇总开上票信

息，建立并完善投檄信息数据库。集团公司和子（分）公司应

及时对项目投檄进行总结，填写《项目投檄总结表》，未中才票项

目即行终止，中才票项目进入项目实施阶段。

附件4《项目投檄总结表》（0404）

第二十六条合同签订

项目中襟后，投襟主责单位经营开发部进行合同评审，特

别重大合同由经营开发部会同工程管理部、工程经济部、法律

事务部等相关部门进行合同评审，重点是合同条款与招檄文件

的一致性。根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式合

同。

第五章项目管理策划

第二十七条营销交底

1.以集团公司资质中檄项目公示后2日内，集团公司经营

开发部负责将《项目业主基本情况调查表》、《项目施工现场情

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况调查表》、《项目投檄评审表》、《项目投才票总结表》、招襟文件、

投檄书、报价资料（包括投襟单项概算软件版）及设计概算等

资料移交工程管理部，并向工程管理部、工程经济部进行书面

交底。交底内容主要包括项目业主情况、项目现场评价、投檄

过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资

源情况等。自管项目由子（分）公司经营开发部组织交底，项

目具体交底情况由子（分）公司工程管理部报集团公司工程管

理部备案。

2.集团公司投资项目按照《中铁三局集团有限公司对外投

资管理办法》的规定程序完成项目立项、可研报告审批等前期

工作，在投资合同签订后，由集团公司投资管理部负责将项目

投资合同、设计文件、投资估算、设计概算、施工图预算等资

料移交工程管理部，并向工程管理部和工程经济部等相关部门

进行书面交底。

第二十八条营销交底后应对项目进行施工调查，组织项

目策划。

第二十九条代局指模式项目的项目策划由集团公司负责

组织。由集团公司主管生产副总经理或总工程师或经总经理委

派分管区域工作的副总经理主持，工程管理部、工程经济部、

经营开发部、安质环保部、技术开发部、人力资源部、物资管

理部、机械管理部、财务部、企业文化部等相关部门、参建子

（分）公司、项目部等单位参加，快速及时组织施工调查，进

行项目策划。

施工调查内容主要包括工程概况、工程地质水文自然条件、

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施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素的

调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。通过施工

调查，拟定项目安全、质量、环保水保、职业健康、总工期及

节点工期、技术创新、文明施工、增收创效、资金上缴等管理

目檄，拟定设备购置、周转材料调配方案、大临工程内容和襟

准、现金流分析及资金计划等。要重点研究合同条款，制订调

差索赔方案和项目。

第三十条施工调查结束后，参与施工调查的部门应按调

查内容提出书面报告，工程管理部汇总形成施工调查报告，经

集团公司主管生产副总经理审批后下发，作为管理交底、编制

项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。

第三H―条施工调查结束后，集团公司组织对新中才票项

目进行施工阶段管理交底，形成管理交底纪要。交底内容包括

技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管

理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核、党

群工作交底及股份公司作业指导书。

第三十二条施工调查结束后1个月内，根据合同、施工

调查报告和管理交底，受委托子（分）公司组织编制项目管理

策划书，经子（分）公司总经理审核后，报集团公司主管生产

副总经理批准后执行。

第三十三条委托管理模式、自管模式项目的项目策划由

子（分）公司总经理按照代局指模式项目的组织方法，组织子

（分）公司相关部门和项目部实施，其中项目规模大于5亿元

的，集团公司对项目策划进行督导。项目管理策划书由子（分）

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公司组织编制，经子（分）公司总经理审批后实施。

第三十四条《项目管理策划书》应包括（但不限于）以

下内容：项目概况、管理目襟、产品清单、管理责任矩阵、现

金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项

目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实

施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索

赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及

措施、成本管理等。

第三十五条项目各级单位要严格落实项目管理策划书要

求，不得擅自改变项目策划确定的事项。项目策划组织单位工

程管理部在项目策划结束后三个月内，组织相关单位和部门对

项目策划落实情况进行检查。

第六章后台管理

第三十六条后台管理即法人管项目，指集团公司、子（分）

公司本部以部门职能为基础，根据各管理环节的管控职责，以

信息管控平台或其他手段，按照规定的管理流程，通过对项目

资源要素的审查、审批等管控措施，检查、督促项目部的执行

和落实，实施对项目的管理控制。

第三十七条建立完善后台管控体系

集团公司、子（分）公司都应按照“法人管项目”的管理理

念，建立后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责，制定

并完善后台管控制度，明晰前后台操作程序和运行机制，实现

集团公司、子（分）公司后台对项目部关键资源要素的有效管

控。

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第三十八条后台管控职责

1.集团公司职责

1）构建责任成本管理体系和业务流程。

2）建立成本要素价格体系并监督执行。

3）建立临时工程建设檄准并监督执行。

4）搭建大型机械设备、主要材料、周转材料管理信息平台,

做好内部调配使用。

5）组织劳务企业准入、年审工作，并发布《劳务企业合格

供方名录》。

6）确保《中国中铁项目成本管理信息系统》正常运行，并

督导下属单位全面使用。

7）建立全面预算管理信息平台，充分发挥预算管理在成本

管控中的重要作用，监控下属单位成本费用预算执行情况。

8）根据管理权限，对子（分）公司上报的需例外审批的事

项，按照管理流程进行审批。

9）监控、检查子（分）公司对项目后台管控的执行情况。

2.子（分）公司职责

1）构建责任成本管理体系和业务流程。

2）建立成本要素价格体系并监督执行。

3）执行集团公司临时工程建设襟准。

4）组织劳务分包竞襟，组织规定范围内的主要物资和大型

设备的集中招檄采购。

5）审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备

采购、租赁合同。

6）审批劳务结算、物资采购数量、周转材料和机械租赁结

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算；对项目结算现金流进行监控审批，实行集中结算、集中审

批、集中支付。

7）强制项目使用《中国中铁项目成本管理信息系统》。

8）定期考核经济活动分析工作和项目部责任成本执行情

况，并根据考核结果，及时给予奖罚兑现，对亏损项目进行问

责。

9）发布工程项目劳务分包限价和机械租赁限价，对具体项

目工料机实施限价管理；落实项目定编定员、管理费檄准及管

控工作。

10）根据管理权限，对项目部上报的例外管理事项，按照

管理流程进行审批或上报集团公司审批。

第三十九条后台支持及服务

1.集团公司设立《中国中铁项目成本管理信息化系统》服

务器并负责运行维护，对后台管控提供强有力的支持与服务。

2.推行和应用中国中铁项目成本管理信息系统，各单位必

须配备专、兼职系统管理员和数据录入人员，将项目运行数据

及时、准确、齐全录入系统；各单位须保证业务数据维护和处

理的及时、准确和完整；要求在系统中处理的业务，必须在系

统中进行处理，以保证系统与实际业务的同步。

第四十条关键要素资源后台集中管控

将项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用

数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、

资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目

部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物

资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关

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键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力

度，督促项目部执行与落实。

第七章中国中铁项目成本信息化管理

第四H—条集团公司、子（分）必须强力推进《工程项

目成本管理信息系统》，以工程项目为主体，以制度流程为基础,

以责任预算为核心，以过程管理为主措，以资金支付为卡口，

构建智能化的统计分析系统、业务决策系统，逐步实现系统集

成，提高系统运行能力，为集团公司、子（分）公司后台管理

提供有力支撑。

第四十二条集团公司制定《工程项目成本管理信息系统》

运行管理办法；制定各项成本管理业务基本流程；制定单位工

程（工号）字典、分部分项字典基本目录；制定物资目录字典、

机械目录字典；对代局指项目超过限额的合同结算、现金支付

进行审核；指导各单位运行《工程项目成本管理信息系统》，协

调解决实施过程中的具体问题，及时组织各单位相关人员进行

培训；督导检查各单位项目成本管理工作的运行情况和《工程

项目成本管理信息系统》的应用情况，并定期考核奖罚。

第四十三条子（分）公司必须发挥后台管理的核心作用，

要全面梳理本单位项目成本管理制度、流程，确保现行制度和

流程满足《工程项目成本管理信息化系统》运行要求。制定《工

程项目成本管理信息系统》实施细则，组织本单位所属项目运

行《工程项目成本管理信息系统》，协调解决实施过程中的具体

问题，及时组织各单位相关人员进行培训。按《工程项目成本

管理信息系统》审批流程，及时审批项目上报的事项，实现在

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线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控

制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制,

规范项目各项管理行为。督导检查各项目《工程项目成本管理

信息系统》的应用情况，并定期考核奖罚。

第四十四条项目部必须配备专、兼职系统管理员和数据

录入人员，按照项目管理流程，将项目运行数据及时、准确、

齐全录入系统使用《中国中铁项目成本管理信息系统》，开展合

同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数

量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等

日常业务工作，保证业务数据维护和处理的及时、准确和完整;

要求在系统中处理的业务，必须在系统中进行处理，以保证系

统与实际业务的同步。

第八章项目组织管理

第四十五条各管理层级应成立以总经理（或项目经理）

为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项

目管理委员会，负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进

度管理等重大事项的决策和监督。

第四十六条代局指模式项目由受委托子（分）公司根据

任务分配方案，提出成立项目机构的报告，经集团公司审批后,

由集团公司发文成立项目机构。委托管理模式项目，由子（分）

公司提出项目部组建方案，报集团公司批准后实施。

第四十七条项目部的党组织工作机构、纪检监察机构、

工会和共青团组织的设置按集团公司有关规定，按由子（分）

公司同步设立。

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第四十八条代局指模式项目，子（分）公司为工程项目

管理的责任主体，项目经理由受委托子（分）公司主要领导担

任，为项目的第一责任人，常务副经理原则上由受委托子（分）

公司的班子成员之一担任，为项目的第二责任人。受委托子（分）

公司项目部的班子成员需报集团公司审批。代局指管理模式项

目部的部门负责人，在受委托子（分）公司申请成立组织机构

报告的同时，报集团公司人力资源部及相关职能部门核备。

第四十九条代局指模式、委托管理模式项目部组成人员

由子（分）公司提供人选，拟定的代局指项目常务副经理和总

工程师、委托管理项目的项目经理和总工程师应满足岗位资格

要求并需参加集团公司组织的理论考试，考试通过后，集团公

司下达项目部机构成立文件。

第五十条代局指模式项目的财务、工经负责人实行集团

公司委派制。由子（分）公司提出建议人选，集团公司人力资

源部会同财务部、工经部审核同意后，办理委派手续。日常管

理由受委托子（分）公司负责，集团公司具有任免权。

第五十一条代局指模式项目，集团公司总经理或授权委

托人与受委托子公司总经理签订《项目委托管理合同》或与受

委托分公司总经理签订《施工责任承包书》，与参建子（分）公

司总经理签订《施工责任承包书》，明确集团公司和子（分）公

司的责、权、利和工作目襟。物资公司与受委托子（分）公司

或参建子（分）公司签订相关协议。测绘公司、检测公司与受

委托子（分）公司签订协议。受委托子（分）公司与参建子（分）

公司应签订承包合同，进一步明确责、权、利和工作目檄。

第五十二条委托管理模式项目，集团公司总经理或授权

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委托人与被委托子公司总经理签订《项目委托管理合同》或与

被委托分公司总经理签订《施工责任承包书》，明确集团公司和

子（分）公司的责、权、利和工作目才票。

第五十三条代局指模式项目，子（分）公司组织资源，

实行一级管理、一级核算。受委托的子（分）公司可根据现场

实际设置多个项目分部（作业队）；参建子（分）公司只能设一

个项目分部（作业队），并按受委托子（分）公司项目部的安排,

独立落实建设单位的管理制度。

第五十四条委托管理模式项目，由被委托单位设立项目

部，必须实行一级核算。

第五十五条子（分）公司在《项目管理策划书》的基础

上，制订《项目部经济承包责任书》，明确项目部管理目才票、子

（分）公司及项目部的权责关系、考核及奖罚等内容，待项目

责任成本预算下达后，由子（分）公司总经理与项目经理签订,

作为项目考核的依据。

第五十六条项目部组织机构应参照图1《通用项目部组织

机构图》进行设置。

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物

机

部

注：子（分）公司参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位

设置应依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。

图1通用项目部组织机构图

第五十七条项目部的岗位及人员配置，应按照投檄承诺,

根据项目类别、工程规模和管理模式，按照集团公司相关管理

办法要求进行设置，不得超出集团公司核定的相应项目部定员

定编檄准范围。人员设置应体现精干、高效、适宜原则，人员

配备应一专多能，一岗多责，动态管理。项目部岗位参照表1

项目部岗位设置参照表设置。

表1项目部岗位设置参照表

序号部门岗位名称人员配置主要职责

主要负责生产组织等行政工作，配

1项目经理1

合项目书记开展党群工作。

项目班

2子成员总经济师1或按需设置合同、成本、劳务管理

3总工程师1技术及试验工作

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序号部门岗位名称人员配置主要职责

4总会计师1或按需设置财务工作

工程施工组织及控制、物资采购、

5生产副经理1

机械租赁控制及劳务管理

6副经理按需配置配合经理分管生产。

7安全生产总监1或由副经理兼任安全生产、质量及环保监督

8部长1或项目总会计师兼任全面负责财务部工作

9财务部会计1或按需配置会计工作

10出纳1出纳工作

11部长1全面负责工程部工作

负责技术方案、施工组织设计、科

12技术工程师按需配置

技研发等

负责产品清单分析和编制汇总管理

13计划工程师按需配置

工程部责任矩阵

14调度1或按需配置负责调度工作

15资料员1或按需配置负责工程资料

16测量工程师按需配置负责工程测量

17主任1全面负责试验室工作

试验室

18试验工程师按需配置负责试验相关工作

19主任1全面负责综合办公室工作

20后勤保卫1或按需配置后勤及现场保安

办公室对外协队伍开展党建思想政治工作

党群协理员和群众工作，党务、工会、纪委、

211

（兼文员）团委、信息管理、公共关系及其他

有关事务

22部长1全面负责工程经济部工作

工程师负责合同、劳务管理

23工经部1

负责项目成本、计量、变更索赔、

24造价工程师1或按需配置

竣工结算管理

1或由安全生产总监

25部长全面负责安全质量部工作

兼职

质量工程师负责质量工作

26安质部1或按需配置

27安全工程师1或按需配置负责安全工作

28环保工程师按需配置负责环保工作

29部长1全面负责物资设备部工作

物机部负责项目机械、电气管理及成本核

30机电工程师1或按需配置

算等

工程项目施工管理办法完整版

序号部门岗位名称人员配置主要职责

负责项目材料采购、租赁及成本核

31材料工程师1或按需配置

算等

说明：各部门人员数量由公司根据实际情况确定。

第五十八条管理职能

1.集团公司、子（分）公司层面项目管理职能参见表2集

团公司、子（分）公司层面项目主要管理职责责任矩阵。子（分）

公司应根据部门设置和职能划分，完善制订子（分）公司层面

项目管理主要管理职责责任矩阵。

工程项目施工管理办法完整版

表2集团公司、子（分）公司层面项目主要管理职责责任矩阵

安

经

法

战

技

工

党工人企

质

营

术

律

略

财

机

程

群程物审力业总

环

开

开

事

规

务

械

序工作司经

必要工作事项部管资计资文工

部

部

发

保

发

务

划

号办济

职能门

部部化办

部源

理部

部

部

部

部

部部部

投檄和合同评审★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

1投襟

招投襟文件资料和

★

有关事项交底

施工调查★☆☆☆☆☆☆☆

管理交底☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

2前期策划产品清单☆☆★☆☆☆☆☆

责任矩阵☆☆★☆☆☆☆☆☆☆

项目管理策划书☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

组建项目部☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆

组织管

项目领导班子绩效

3理、薪酬、☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆

考核

考核

经济承包责任书☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆

工程项目施工管理办法完整版

企

法

经战

技

安

工

工工

人

业

律

营略

术

质

财

程

程

党机程