教师手册：第3章 职位设计与职位分析

第3章职位设计与职位分析第一部分本章概要1.1重要概念1.科层制组织：在组织内部以核心决策者为顶端，按经营管理职能划分部门，不同职能部门从事对应领域内的专业化工作，依靠大量的中层管理者上传下达，通过完善的制度和标准化的作业流程，确保员工高效完成工作任务。2.阿米巴模式：根据不同的产品、工序、客户或地区等标准，将大组织划分为许多独立经营、独立核算的小集团（阿米巴）。3.平台模式：将组织架构变成“大平台+小前端”式的倒金字塔，将管理从控制转变为赋能。4.合弄制模式：一种用于组织管理和运营的全新方法，是由角色来承担工作的管理系统。5.职位设计：根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个职位的任务、责任、权力以及组织中与其它职位关系的过程。6.职位体系设计：对企业内的职位进行明确的职责划分，主要包括横向划分职序和职类的分类过程，以及纵向建立职级的分级过程。7.职位发展通道：员工在企业内的职业发展路径，是组织为员工发展设计的自我任职、成长和晋升的管理方案，为其提供的多个职业发展空间。8.职位分析：又名工作分析、职务分析、岗位分析等,是指针对现有职位收集、分析信息的过程。其利用科学的手段与技术对现有职位的定位、目标、工作内容、职责权限和人员要求等作出规范性的描述与说明。9.职位描述：是指对某职位的职责的表述，即在岗员工应该完成哪些工作。10.任职资格要求：是指对任职者的技能、学历、工作经验等的要求。11.工作要素：是不能再继续细分的最小活动单位，是形成职责的信息来源和分析基础。如接听电话、能在速记时正确书写各种符号等。12.任务：是一系列工作要素的结合，是职位分析的基本单位，并且常常是对工作职责的进一步分解。如回答客户的电话咨询。13.职责：是某人负担的一项或多项相互关联的任务集合。如人力资源管理者的职责之一就是招聘，其由下列任务组成：发布广告、筛选简历、面试、确定人选、最终录用等。14.职位：职位是职责的集合。同一时间内，职位数量与员工数量相等。15.职务：职务是指主要职责在重要性上与数量上相当的一组职位的集合或统称。如秘书就是一个职务。16.职业：职业是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合。如会计、工程师等。17.职系：职系是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级和职等不同的职位集合。18.职类：若干工作性质相近的所有职系的集合。19.职序：若干工作性质大致相近的所有职类的组合。20.职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合。21.职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及认知条件要求充分相似的所有职位的集合。统一职等的所有职位，不管他们属于哪一个职级，其薪金相同。22.职业生涯：职业生涯是一个人在某工作生活中经历的一系列职位、工作或者职业。1.2关键知识点组织结构的变化新兴的组织形态以协同为基础，从固化角色转向模糊边界。组织主要将职位类别为管理对象，通过将企业中相似的职位进行分类，不同职类之间职位职责和任职者要求差异明显，对职位进行统筹协调和系统性管理，以提高组织的管理效率。与传统的因事设岗不同，在新环境下，组织在战略目标的指导下，可以根据个人能力专门设置相应的职位、安排相应的工作。互联网时代下，任何有能力的员工都有可能成为价值创造的关键。传统的职位设计重点强调职责划分清晰，部分限制了员工的自主创造能力。现代职位的职责不再固定，职位任职者也不再固定在确定的职位上，职位之间的界限逐渐变得模糊，现代的职位设计充分尊重和激发员工的自主性和创新能力，以适应企业内部业务发展和外部环境的变化。基于组织结构的职位设计职位设计是组织结构设计最终的体现环节，组织结构设计通过明确公司的管理模式、确定各层级部门职责划分和汇报关系，并最终落实到职位设计上。职位设计能够帮助企业建立起以组织为基础、与流程相衔接的合理的职位体系，建立起企业战略目标、企业文化、流程和组织结构向人力资源管理各大板块过渡的桥梁。职位是组织结构中的最小要素，职位体系是基于职位分类形成的所有职位的集合，明确了职位在组织结构中的角色和职责，实现了组织结构的划分。职位设计的程序企业所进行的职位设计分为两种情况：针对组织中存在的问题进行职位再设计和针对新设组织进行的职位设计，两种职位设计都要从组织的角度和职位本身的角度进行考虑。通常，职位设计主要包括按照以下步骤进行：第一，组织任务的确定阶段，包括对组织内外部的环境分析、组织定位分析和组织任务分析。第二，部门任务的确定阶段，包括分析并改进业务流程、组织结构设计和部门工作任务的确定。第三，职位工作任务的确定阶段，包括设计部门内的职位和界定职位工作。职位设计的方法职位设计的方法多种多样，企业应该在职务设计、人员安排、劳动报酬及其他管理策略方面进行系统考虑，主要包括：工作特征模型、组织分析法、关键使命法、标杆对照法、流程优化法和工作重塑等。工作特征模型中详细讨论了五种核心的工作特质：技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性及工作反馈性，可以为管理者更好地进行职位设计、激励员工达成组织目标提供建设性的分析思路和工具；组织分析法是以整个组织的远景为出发点，设计一个基本的组织模型，再根据具体的业务流程需要，设计不同的职位；关键使命法能够将注意力集中在关键职位和关键业务领域，以较少的投资换取较高的回报。然而，关键使命法并不是一个综合的方法，对职位之间的衔接处理相对较差，也可能因关键职位的划分而引起组织内部的摩擦；标杆对照法是一种在本行业内选取成功的企业作为标杆，并以此作为参考进行本企业职位设计的方法；流程优化法是一个根据新的信息系统或新的流程对职位进行优化的方法；工作重塑将关注点转向员工主动进行的自下而上的工作设计方式。职位分析在人力资源管理中的作用职位分析是人力资源管理的基础环节，起着不可替代的作用。一方面，职位分析是从战略、流程、组织向各人力资源管理职能过度的桥梁，可以推动战略、流程的落地。另一方面，职位分析是人力资源管理的基石，几乎所有的人力资源管理活动——招聘、绩效评价、薪酬、培训、职业生涯管理等——都需要利用职位分析提供的信息。职位分析的流程职位分析通常按照以下步骤进行：第一，前期准备阶段。需要明确企业战略、流程、组织结构，并明确收集职位信息的方法。第二，职位分析阶段。是收集、分析、综合组织某项工作有关的信息的过程，需要关注工作名称、雇员数目、共组单位、职责等内容。第三，描述阶段。将获得的信息予以整理并写出职位描述和任职资格要求。第四，运用阶段。此阶段的工作主要包括培训职位分析的运用人员和制定各种具体的可操作的应用文件。第五，运行控制阶段。控制活动贯穿着职位分析的始终，是一个不断调整的过程。职位分析的常用方法职位分析的方法可分为定性分析方法、定量分析方法和基于互联网的职位分析。定性分析包括访谈法、观察法、问卷调查法、工作日志法等传统经典的分析方法。访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论,由此获取岗位信息的方法，使用访谈法应事先确定访谈对象和结构化程度；观察法就是岗位分析人员通过观察将与工作有关的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程，使用观察法应特别注意不要干扰他人的正常工作；问卷调查法是通过让员工填写问卷来获得职位分析需要的信息，使用问卷调查法，应特别注意问卷的科学性并保证员工明确填写规范；工作日志法要求任职者将自己每天所做的工作按照时间顺序进行详尽的记录，以此生成一份非常完整的工作图景，该方法可以提供大量信息，但会加重员工的工作负担，应谨慎使用。定量的分析方法主要是指职位分析问卷法（PAQ）和管理职位分析问卷法（MPDQ）。此类方法可以定量描述工作难度，有利于考核绩效和发放薪酬。此外，互联网作为职位分析的新工具，得到越来越广泛地运用。基于互联网的职位分析主要指PDA工具和传感器。信息技术的发展不仅使得信息搜集范围不断扩展，而且使得信息收集速度得到大幅度提升，这些优势对提高工作信息准确性和职位分析结果的适应性有着重要作用。第二部分章后练习参考答案2.1案例简介GT公司是一家从事金融投资理财和一站式电子金融服务的公司。理财分析师是GT公司的关键职位之一,因此公司需要对该职位进行系统的分析。GT公司采用O*NET对理财分析师这一职位进行分析，分析工作由人事专员和该职位所属市场部的相关人员合作完成,共采用了四个步骤（见表3-9）。表3-9理财分析师职位分析步骤步骤工作内容负责人工作成果1利用O*NET建立初步工作任务和工作活动清单，获得该职位的知识、技能、能力要求人事专员工作任务和工作活动清单初稿；知识、技能和能力要求初稿2根据公司情况确定工作任务和工作活动以及具体知识、技能、能力要求（增补或删减）市场部经理工作任务和各种活动；具体知识、技能和能力要求3利用O*NET设计工作情境调查表，并组织市场部员工填写工作情境表人事专员市场部经理工作情境调查表4综合工作内容和任职资格信息生成完整的职位说明书人事专员市场部经理规范的职位说明书1.人事专员获取职位内容和任职资格的初步信息人事专员借助O*NET数据库的职业搜寻功能，获取了理财分析师的工作内容和任职资格的初步信息，包括工作任务和工作活动，以及对任职者的知识、技能和能力的要求。然后选择自定义报告模式，工作任务复选框显示10项与该职位有50%及以上相关性的工作任务，并且按照该任务与职位的相关性进行排序（见表1）。O*NET定义的工作活动是工作任务的分解。工作活动分一般工作活动和具体工作活动：一般工作活动是对工作活动的一般性描述，例如获取并处理信息、与上下级沟通、建立和维持人际关系、制定决策以及解决问题等；具体工作活动是针对特定职位的具体描述，例如向客户推荐投资、制定财务计划或商业计划、确定商品或服务的价值、分析市场状况、把握市场趋势等。表3-10理财分析师关键工作任务描述示例任务描述性质相关性绘制各种类型的图表，用计算机电子表格程序展示技术报告核心95%密切追踪工业技术、商业、金融、经济理论等领域的新发展核心77%对价格、收益、稳定性、未来投资风险趋势、经济影响等影响投资方案的因素进行解释核心74%分析财务信息，预测行业和经济发展状况，提供投资决策信息核心72%分析金融出版和服务、投资银行、政府机构、贸易出版物、公司或个人访谈等信息，检测基本经济、行业和企业发展趋势核心71%利用财务分析制定投资行动计划辅助63%2.市场部经理修订工作内容和任职资格信息为了使职位分析信息符合GT公司的实际情况，需要将理财分析师这一职位的工作内容和任职资格初步信息交由该职位所属部门——市场部经理进行修改和完善。人事专员需要与市场部经理进行充分沟通，解释职位信息的相关术语和具体要求，保证市场部经理能够在理解O*NET提供信息的基础上，根据GT公司的具体情况，对该职位的工作任务、工作活动、所需要的知识、技能、能力等项目进行相应的修改。3.填写工作情境调查表工作情境是指影响工作性质的因素，包括工作场所的物理条件和社会心理条件。人事专员根据O*NET数据库提供的信息设计理财分析师的工作情境调查表，并与市场部经理进行沟通，由市场部经理协助现任理财分析师及相关职位的任职者填写工作情境调查表，最后由人事专员进行信息汇总与分析。4.生成完整的职位说明书人事专员将前面三个步骤获得的符合本公司实际情况的理财分析师的工作任务、工作活动、知识、技能和能力要求以及工作情境信息进行汇总，然后根据工作任务撰写工作概要，补充该职位的基本信息（包括职位名称、所属部门、直接上级等），就可以得到理财分析师这一职位的较为完整的职位说明书。资料来源：云绍辉.互联网时代职位分析新思路[J].企业管理,2016（04）:93-95.2.2案例分析要点本案例主要考察职位分析的地位、收集信息的方法、职位说明书的撰写等知识点。简要分析如下：与传统职位分析方法相比，GT公司采用的职位分析方法有什么优势？该公司从职位分析入手实施变革是正确的。人力资源是企业中最重要的资源，企业管理改革势必要对企业原有的人力资源体系进行变革。职位分析作为连接战略、流程、组织和各人力资源管理职能的桥梁，一方面可以帮助战略落地，另一方面可以为招聘、绩效考核、培训等具体实践提供信息。因此，职位分析是变革的最佳切入点。由于企业进行管理变革，部门职能和岗位职责更改是必然的，即使原来做过职位分析，其结论也很难适应现在的企业状况。因此，在企业变革过程中，人力资源部应适时推行职位分析，配合并推动企业变革的顺利进行。GT公司在这一职位分析过程中有哪些做得好或不好的地方？在借助O*NET进行职位分析时，GT公司应该注意什么？（1）在准备阶段没有与公司内部员工就本次职位分析的目的、过程、作用等进行有效沟通，这使得领导和员工不了解职位分析的重要性，不能积极有效地配合。（2）没有专业人员领导策划，没有组织人力资源部门的人员进行学习，缺少专门团队合作。缺乏职位分析的完整方案，导致实施过程混乱没有条理。（3）没有获得充分的职位信息就开始撰写职位说明书，这样写出的说明书不符合实际。3.你认为在职位分析中应该怎样合理选用职位分析的方法？（1）在选择职位分析工具时没有进行充分考虑。常用的职位分析方法包括访谈法、观察法、工作日志法等。对于不同部门的不同职位应针对具体情况选择合适的职位分析方法。（2）A公司没有根据实际情况编写适合本公司的调查问卷，而是在国内流行的职位分析书籍上选取了一份。该问卷较难反应出A公司的真实情况。（3）在问卷调查中，没有有效地跟进和督促各部门完成问卷，没有对问卷做出详细的解释和描述。（4）在访谈中，对访谈人员没有进行专业培训，他们缺乏专业技巧。且没有就访谈的目的与被访谈人员充分沟通。4. GT公司的职位分析案例对你有什么启发？（1）在访谈中，对访谈人员没有进行专业培训，他们缺乏专业技巧。且没有就访谈的目的与被访谈人员充分沟通。第三部分教学拓展3.1阅读材料中集车辆：“组织重塑”，助力企业转型升级资料来源：最佳人才管理实践，2018在全球化大背景下，企业要生存发展，就要不断更新、升级组织内部结构和人员安排，将合适的人安排在合适的岗位，最大程度的激发其潜力，既实现个人价值，也能创造更大的企业价值。中集车辆通过开展干部盘点以及各项后续各项落地动作，以适应企业战略转型升级的需求，确保企业干部团队的发展始终与企业战略目标相匹配。自2012年起开展干部盘点工作。2016年，配合企业“全球营运”战略的升级，以“组织重塑”为主题，干部盘点工作再次大幅优化。随着中集车辆业务的发展和组织规模的扩张，中集车辆开始思考，如何确保集团战略在企业落地执行等问题，而作为战略制定者和执行者的集团干部团队在其中发挥着关键作用。为使集团干部团队与组织战略发展相匹配，中集车辆于2012年正式启动干部团队的盘点工作。2012年至2016年期间，中集车辆经历了两个不同阶段的干部盘点：第一阶段为2012-2014年的绩效盘点阶段，主要以单一的绩效维度观察干部落位情况，结果应用到干部的晋升、调动事项；第二阶段为2014-2016年的绩效+360盘点阶段，新增干部行为层面的盘点维度，双维度的盘点结果让干部盘点落位更多元化、细分化。但在VUCA时代，全球运营不断复杂化，中集车辆确定进行从传统的制造模式到智能制造的升级，并提出了全球运营2.0战略，原有的“绩效+360盘点”形式的盘点工作也逐渐无法适应当下经营的内外部环境。在这样的背景下，2016年，中集车辆正式升级干部管理策略，启动“组织重塑”干部盘点及发展项目，通过优化的干部盘点以及发展工作助力企业转型升级落地，并将其作为中集车辆干部管理工作的重中之重。在全面实现工业4.0目标的大背景下，中集车辆确定了逐步从传统的制造模式升级为智能制造的升级之路，也在原来的“全球营运，地方智慧”的经营理念基础上，正式提出打造“全球营运2.0”的战略目标，进一步深化全球营运方略。但是随着盘点工作推进，中集车辆也发现双维度的盘点同样存在一定的缺陷，其绩效层面以及行为层面关注更多的是过去的结果和当下的表现，对干部的潜力等影响未来的维度关注不足，缺少开展干部进一步发展的依据。原有的“绩效+360盘点”形式的盘点工作也逐渐无法适应当下经营的内外部环境，干部盘点工作亟待优化。因此，在人力资源推动此次干部盘点优化的过程中，关注干部个人效能、潜能以及个人能力就成为此次优化工作的重中之重。，2017年中集车辆对干部盘点工作再次开展了大幅度的优化调整项目，项目以战略主题“组织重塑”命名。盘点内容分硬性条件及软性条件且含多个维度，具体为：硬性条件：包括干部的基本情况维度，包括其年龄、性别、学历、岗位、工龄、司龄、轮岗经历等信息。软性条件：包括干部的绩效情况、行为表现情况、管理成熟度情况、管理风格及个性、职业发展倾向情况以及组织忠诚度。中集车辆利用“素质冰山模式”，将干部分为战略层级干部、战术层级干部和交付执行层级干部进行评估。“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机。“组织重塑”盘点升级取得初步成果，通过组织重塑项目，中集车辆为近150位干部建立和完善个人动态档案；形成干部落位地图，呈现出各干部不同的现状及潜力空间；基于干部盘点的结果，将输出对每个干部个体的发展建议。通过对干部的全面盘点和梳理，理清中集车辆的干部标准，不仅仅能识别现有人员，更能为后续的人员培养提供方向。干部盘点同时也是对各层级管理人员赋能的一个过程。通过更类别的沟通及宣导，各层级的管理人员也能及时了解到企业对自己团队管理、人员激励、团队建设的能力要求，并且通过“评价-反馈”的过程实践理论知识，进一步提高自己的团队管理能力。3.2管理游戏1.建大桥形式：以小组为单位类型：明确分工、团队合作时间：25分钟材料：每组A4纸50张，胶带一卷，剪刀一把，彩色笔一盒场地：教室适用对象：参加团队建设的全体成员活动目的：让全体学员在团队执行的过程中，明确执行任务所需的素质能力，并依据职责和能力的匹配合理分配任务。操作程序：（1）培训师发给每个小组材料，并要求其在25分钟后将建好的大桥模型展示在全体学员面前。（2）每组派出一位代表来描述建桥的过程。（3）最后由培训师带领选出最佳大桥，并给该桥的建设者发奖品（4）要求各组回顾建桥的过程，表明任务分配过程，是否每位成员都充分参与，每个人的任务完成度如何，并谈谈明确清晰的分工是否有利于团队目标的实现。2.怪兽形式：以小组为单位，12人一组最佳类型：明确分工、团队合作时间：5-10分钟材料及场地：空地适用对象：全体学员活动目的：活跃气氛，发挥团队创意，合理分配角色操作程序：培训师给出要求：团队要创造出一个怪兽，这只怪兽只有11只脚，4只手在上，且全体成员必须连接为一个整体。有关讨论：大家是如何就分工达成共识的？如何确认每个人最适合我位置你认为最有创意的地方在哪里？3.3看电影互动意大利工作，讲述专业的团队分工。《意大利工作》讲述刚出狱的查理想找仇家史蒂夫算帐。他网罗了各方面的高手——如擅长开保险柜的美女斯黛拉等——形成了强大的报仇团队。团队成员各自发挥自己所长，明确分工，共同面对生死攸关的关键时刻，最后克服所有困难，报仇成功。该电影强调准确、清晰的专业分工能使团队成员扬长避短，发挥专长，进而推动团队目标的实现。3.4法律条文和案例1.法律条文《劳动法》第十二条：劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视。

《劳动法》第十三条：妇女享有与男子平等的就业权利。在录用职工时，除国家规定的不适合妇女的工种或者岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。

《劳动法》第十四条：残疾人、少数民族人员、退出现役的军人的就业，法律、法规有特别规定的，从其规定。《就业促进法》第二十五条：各级人民政府创造公平就业的环境，消除就业歧视，制定政策并采取措施对就业困难人员给予扶持和援助。

《就业促进法》第二十六条：用人单位招用人员、职业中介机构从事职业中介活动，应当向劳动者提供平等的就业机会和公平的就业条件，不得实施就业歧视。

《就业促进法》第二十七条：国家保障妇女享有与男子平等的劳动权利。用人单位招用人员，除国家规定的不适合妇女的工种或者岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。用人单位录用女职工，不得在劳动合同中规定限制女职工结婚、生育的内《就业促进法》第二十八条：各民族劳动者享有平等的劳动权利。用人单位招用人员，应当依法对少数民族劳动者给予适当照顾。《就业促进法》第二十九条：国家保障残疾人的劳动权利。各级人民政府应当对残疾人就业统筹规划，为残疾人创造就业条件。用人单位招用人员，不得歧视残疾人。

《就业促进法》第三十条：用人单位招用人员，不得以是传染病病原携带者为由拒绝录用。但是，经医学鉴定传染病病原携带者在治愈前或者排除传染嫌疑前，不得从事法律、行政法规和国务院卫生行政部门规定禁止从事的易使传染病扩散的工作。

《就业促进法》第三十一条：农村劳动者进城就业享有与城镇劳动者平等的劳动权利，不得对农村劳动者进城就业设置歧视性限制。《就业促进法》第六十二条规定：“违反本法规定，实施就业歧视的，劳动者可以向人民法院提起诉讼。”2.法律案例河南籍应届女大学生郭某在应聘新东方烹饪学校文案职位时，多次因烹饪学校“限招男性”的招聘条件被拒。2014年7月8日，郭某向杭州市西湖区人民法院提起诉讼。9月10日，法院公开审理了此案，11月12日，法院作出判决，认为烹饪学校文案职位不属于法定女性禁忌劳动范围，烹饪学校未对郭某是否符合招聘条件进行审查，而仅以岗位限招男性为由（此项属于职位说明书中含有歧视性要求）拒绝录用郭某的事实成立。根据劳动法、就业促进法等法律的规定，认定烹饪学校行为属于就业性别歧视，侵犯了郭某的平等就业权，给郭某造成了一定的精神损害，应向郭某赔偿精神损害抚慰金2000元。3.5补充案例案例一：艾尔逊公司是一家中等规模的私有企业，员工约有2000余人。该公司主要从事电信行业的生产与销售，连续多年出现了高利润、高增长的发展趋势，未来发展潜力看好。在当今激烈的市场竞争中，公司提出以人为动力的“人本原则”，倡导“沟通、合作、团队、奋斗”的企业文化。鲍尔今年29岁，获得MBA学位后，进入艾尔逊公司工作，担任人事部经理。在此之前，他曾在一家设备安装公司做过3年的人力资源管理工作；现在，他准备到新公司好好干一番事业。艾尔逊公司人事部有40多名员工，相对于全公司而言，大体是一个人事员工对应50名普通员工。人事部有多名职能主管，分管薪酬设计、人员招聘和培训开发以及绩效考核工作。鲍尔到任之后不久便发现了问题。比如，公司各部门的工作很少有“规划”，每个员工的工作都没有明确的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全凭各人的技能和兴趣完成。有不少个人能力强于本人职务要求的雇员为此感到不快。当问及公司为何如此时，回答是：“一开始就是这样的。”另外，人事部仅有一半员工具备人力资源及相关专业的学历，仅有1/4的员工具备人力资源管理经验。除此之外，很多员工都是由普通员工转任或提升上来的。人事部的4名主管，一位原先是图书馆管理员，一位是办公室秘书，另两名主管虽然有人事工作经验，但又都没有专业学历。至于4名主管手下的员工，更是五花八门。公司内部其他职能部门的员工，拥有公认的学历与相关的工作经验后，就获得了一种“资历”，这些拥有“资历”的员工可以对新员工进行业务上的指导和帮助。在人事部一般无人具备这种“资历”，所以很少能对新员工进行帮助和指导，大家都是各干各的，彼此很少沟通。尽管人事部的工作任务非常繁重，但其它部门似乎并不满意，总认为人事部不能及时对它们的要求作出反应。而且，人事部对公司的战略规划了解甚少，而且人事部的决策也很难对公司的大政方针产生影响。鲍尔的前任比尔在担任人事经理的任期内，员工工资涨幅不大，员工不满情绪日益高涨。比尔也曾向公司总裁提出调整雇员工资标准的方案，并建议公司适当修改一下薪资制度。总裁虽然表示可以考虑，但至今没有动静。鲍尔认为，公司的实际情况与先前所想象的大不一致。但仔细想想，自己又不能对此提出太多的异议。公司的每项制度与管理方式都有自己的传统，鲍尔还不敢说这种传统有多么不好，况且，目前公司运转情况还是不错的。正当他犹豫不决时，他无意中听到财务部经理在训斥一名雇员：“你最近怎么搞的？连连出错！这样下去对你没什么好处！你知道吗？像你这样，即使送你去人事部，恐怕人家也不要你！”鲍尔听后，心里很不是滋味。他该怎样强化人事部的职能作用呢？

讨论题：1.艾尔逊公司人力资源