集团财务管理版

（财务知识）集团财务管理

20XX年XX月

多年的企业咨询顾问经验，经过实战验证可以落地执行的卓越管理方案，

目录

加强集团财务管理的新思路2

集团财务管理模式设计6

企业集团财务管理战略规划的壹种构建方法12

燃气集团财务管理创新—财务管理网络化14

先统壹财务管理大江集团整合之路18

集团财务的救赎20

如何建立企业集团财务控制体系24

建壹个企业资金护栏25

试论国有集团企业的财务管理29

集团X公司的集中财务管理31

安徽大学后勤服务集团计划财务管理暂行办法32

网络财务一集团企业财务管理的新方向36

试论集团X公司的财务管理39

丽珠集团财务管理工作浅析42

结算中心一集团式资金管理的好帮手44

集中财务管理的理由46

荣事达集团的财务管理48

论企业财务管理环境和会计网络化51

加强集团财务管理的新思路

汉道咨询姚永存

壹方面，传统财务管理模式和运作方式已难以适应市场和经济发展的需求，靠规范和制

度进行财务管理也显得力不从心，另壹方面，信息化管理的理念和方法日趋成熟，如何利用

信息手段加强集团财务管理已经成为很多企业的重点考虑，也许有人说：实施壹套集团财务

管理系统不就解决问题了吗？企业的管理特征各有千秋，不同的应用系统也各有所长，如何

进行有效的融合，笔者谈谈自己多年在咨询和实施中积累的壹些感受。

首先就国内集团企业普遍存在的管理模式和管理体系存在的问题做壹些分析。

1.集团财务定位模糊：企业已进入战略制胜的时代，战略是企业发展的需要，也是建立

现代企业制度的需要，更是企业走向国际化的需要。通过对壹些集团企业的投资现状分

析，发现很多集团企业缺少对所涉足行业细致的分析，缺少清晰的实施原则，缺少保证

战略实施的持续性和壹贯性，缺乏常设的企业战略规划论证和分析机构，缺少长远的考

虑，不符合企业长期有效的发展需要，导致许多投资不能形成企业新的增长点。许多集

团的财务部门仍旧是核算型，或资金的粗放管理型，这种定位本身就无法和决策进行很

好的匹配。

2.企业管理模式落后，机构重叠，效益低下：集团职能部门存在互相推委、扯皮的现象,

部门副职较多，而应该承担责任的正职多为兼职，延缓了效率的提高，影响企业业绩的

提升。没有科学的组织管理架构，部门间权责关系不清，统计来源和口径不壹致，缺少

有效的信息沟通，对市场的响应速度偏慢，无形中形成了企业的竞争能力的降低。没有

统壹的管理规范，领导随意性较强，问题的解决体当下领导者临时的确定，缺少系统依

据，容易形成风险。

3.产权关系、资产结构不明确，资源浪费严重：母X公司和子X公司、子X公司和子

X公司之间没有清晰的产权关系，严重制约了企业财务管理的规范和对运营现状的分析,

也制约了企业综合赢利能力的分析。资产结构不明确，集团内各X公司缺少应有的法人

治理结构。资源浪费严重，财务管理手段落后，没有建立有效的核算体系，对企业发展

形成制约。

4.资金管理散乱，预算管理困难：相当多的企业资金的收支缺少统壹的筹划和控制，随

意性大，使用混乱，导致现金流量不平衡；有的企业尚未建立健全预算管理制度，预算

不切合实际，指标控制不科学，预算的监控力度薄弱，缺少严密的计量标准和考核依据。

从上面的分析能够见出，集团财务的管理远远不是壹套财务软件能够解决，利用信息手

段的前提，就是要在财务管理模式和管理体系上做文章。

其次来见集团财务的管理思路和重点（如下图所示X

集团财务管理的I

价值体系和流程体系

价

决策层资金控制

财务核算层面：总帐值

控制层预算管理绩效管理分析评价

财务控制层面：预算最

财务决策层面：资金核算层总帐应收款应付款固定资成本费

在这个指导思想I

管理才能成为现实。集团财务管理体系，应建立在完善信息化的标准化管理的基础之上:口

果没有信息化的标准化管理，大量的数据就无法正常流动，就会导致“信息孤岛”的产生;

如果没有规范的、统壹口径的会计科目的设置，就无法实现数据的汇总，更谈不上财务数据

的分析和监控，更无法为企业的决策层提供决策依据等等。因此，集团财务管理应实现制度

化、程序化、规范化、标准化的信息管理。管理中壹切指令，凡是符合授权、符合程序的，

就应畅通无阻。建造壹个"事事有人审，处处可监控"的环境。集团财务便可借助信息技术

和系统提供的功能，实现跨地区、跨帐套的财务数据分析、财务状况的监督和审计，对关键

的财务数据进行实时监控。集团财务管理体系包括组织结构、业务信息、隶属关系、部门构

成、人员编制、职责范围、绩效考核等。

集团财务组织结构的设计必须依托企业集团财务战略的需要。为增强集团的凝聚力，激

发员工的积极性，实现管理的协同和信息的共享而设置。我们根据集团财务管理基本模型的

核算层为主体，推导出集团财务组织结构，如：

在集团财务管理架构的背后，需要明确如下要点：

1.各财务部门之间隶属关系：各产业财务部、各产业下属财务部及直属相关财务部门,

都隶属于集团财务管理；

2.各财务部门主要业务：集团财务部主要对集团直属各财务部门、各产业财务部进行管

理。且对集团财务各部门的相关经济业务活动进行管理运作及分析和监控。各产业财务

部，主要对各产业的生产销售等活动进行核算、管理分析，且管理各产业销售中心财务。

3.各财务部门构成、编制、职责

预算管理不是新名词，但没有信息化手段支撑的预算管理，往往滞后、不准确而成为形

式，管理规范怎样能够长期执行，系统将成为良性约束。在市场变化加速的当下，预算管理

将担当重要作用，如何实现预算管理，也将成为企业的财务管理重点。集团财务核算体系，

应建立在壹个高效率的预算控制体系的基础之上。从强化资金控制入手，加强对现金流量的

监控。在加强业务预算的基础上，推行全面预算管理，合理地筹集和使用资金，确保资金占

用和资金成本最低。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产运营活动

的依据。集团财务预算体系，必须以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽

的预算控制体系。壹方面要对下属单位的预算进行实时控制，另壹方面要能及时对预算数据

进行汇总和分析。

预算壹经确定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控制。财务控制和财务预

算又有着密切的联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段。它们有机的联系构

成了企业财务管理循环。企业财务管理循环的流程如下：

财务管理循环是从制定财务决策开始，根据计划期内的各项生产运营活动拟订的具体

数据，制定的预算和标准。对企业实际的资金循环和资金的周转进行记录，根据变化了的实

际情况计算出应该达到的工作水平，对标准和实际数额进行对比、分析和调查产生具体的原

因。根据产生问题的原因采取行动，纠正偏差。根据差异及其产生的原因，对执行人的业绩

进行评价和考核。进行奖惩，以激励其工作的热情。在激励和采取行动之后，经济活动发生

了变化，再根据新的经济活动状态重新预测，为下壹步决策提供依据。

有了清晰的集团财务管理模式和管理体系，从而设计合理的管理流程和组织架构，最后

将管理规范纳入信息化管理过程之中，才能真正实现集团财务的信息化管理。

集团财务管理模式设计

随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济壹体化的进程，人类社会从工业经济时代进

入了当前的知识经济时代。为了适应时代发展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的

变革之中。为了设计出适应新时代企业竞争和发展需要的集团财务管理模式，需要首先认清

当前企业集团财务管理存在的问题。

壹、集团X公司财务管理现状

在市场经济的环境下，集团X公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务

管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团X公司财务管理的水

平不容乐观。

1、集团X公司财务管理观念落后，缺乏科学性。

市场经济体制的逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施，集团X公司面临着壹个全新

的财务管理环境。但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念

比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。

这壹切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制和资源优化配置的思想；反映在财

务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本

结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。

2、集团X公司财务管理各自为政，缺乏壹体性。

目前，不少集团X公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驭乏不力，难以从集团整

体发展的战略高度来统壹安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求

局部利益"最大化"，损害了集团的整体利益。这些体当下投资上，便是整个集团的投资规

模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，运营风险加大；体当下筹资上，便是整个集团缺乏

内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这

种缺乏壹体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要

纽带一资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力

的发挥。

3、集团X公司财务管理不讲配合，缺乏全面性.

在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，目

人轻言微，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以和

财务人员配合默契。这就导致了全面的财务管理势必难以进行。

4、集团X公司财务管理内容不足，缺乏动态性。

从目前的情况来见，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事

中的预算和运营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考

核的需要能得到壹定的重视，且在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性

也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业

对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之

外。

5、集团X公司财务管理监管不利，缺乏力度。

新的财会制度实施以来，从总体上见，基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算

失真、财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流

失，其主要原因是：

会计人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图办事。

少数财会人员素质差，既不按会计制度办事，仍钻财经制度的空子，迎合本企业领导的不

正当要求，甚至出坏主意，坏点子。

放权过多，企业处置资产的权利不受约束，导致资产的大量流失。

新的财会制度建立的基础不牢靠，在经济生活中产生副面影响。新的财会制度建立的环境

是：壹是在社会主义市场经济体制尚未建立的情况下就建立了市场经济条件下的财会制度。

二是为了尽快和国际接轨，使新财务制度和西方财会制度在模式上基本壹致。西方财会制度

是建立在生产资料私有制的基础上的，而我国是以生产资料公有制为主体的多种所有制经济

成分且存的所有制结构，因此新制度在执行中难免产生磨榛。

下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成。

法规不完善，不配套，"会计法”难以贯彻执行。

6、集团X公司财务信息不准确，运营风险无法有效控制。

由于各种原因，企业管理者通过壹些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使

会计报表的真实性受到影响，企业运营风险难以得到有效控制。比如：通过以下几种方式能

够影响利润表的真实信息：

好消息和坏消息区别对待。比如通过将好消息列示在经常项目，而将坏消息作为非经常项

目，从而为财务报表分析设置了壹定的障碍。

熨平收益。有些企业为了使收益见上去比较平稳，就在收益比较低的年份将它作高，而在

收益比较高的年份将它做低。

壹次性亏损确认。有的管理者认为和其年年亏损，不如壹次把今后可能的损失全部列出来,

以使今后的收益情况比较好见。这种做法在许多上市X公司中非常常见。

变更会计方法。会计方法的变更虽然不影响企业的现金流，但必然会对资产负债表和损益

表产生影响。

成本核算方法的影响。财务报表除受会计方法的影响之外，仍受成本会计方法的影响。

另外，通过对资产负债表中有些会计准则中没要求项目的选列和资产负债计量标准的不

同选取，企业资产负债表的作用会受到影响。

同样，通过对现金流分类标准、投资活动的划分等作壹些变动，从而影响现金流各项所

占的比列。

之上这些问题，在经济繁荣时期，其负面影响仍不明显，壹且客观经济环境发生变化，

就可能导致集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。

为了解决这些问题，就必须要重新设计企业集团财务管理模式，以适应当前企业竞争环境的

变化。

二、集团财务管理模式设计的原则

集团企业应根据自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观

环境和市场竞争环境，能够从下列几个方面对集团的财务管理模式进行调整。

I、集团X公司财务管理的组织结构

集团X公司内部的组织机构比较复杂，壹般分为如下的结构层次：壹是集团母X公司；

二是全资子X公司；三是控股子X公司；四是参股子X公司。集团的财务组织机构应根据企

业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。

集团财务组织机构的设置通常有俩种形式：壹是集团X公司的发展是以壹个主体X公司

(企业)的发展为核心的，集团X公司的各个职能部门将依付于主体X公司的各个职能相同

的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部，又是集团X公司的财务部。

二是集团X公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门

要重新设置，如何设置，由集团X公司根据具体情况来定。

壹般说来，在以壹个主体企业为核心，子X公司较少，相互间的生产运营关系比较密切

的集团中，主体企业的财务工作量较大，他的管理质量直接影响着集团的财务状况和效益，

集团这时比较偏向于采用第壹种形式。但当集团X公司向大型化发展，子X公司较多，运营

多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设置独立性较强的财务管理部门。

2、集团X公司财务管理的基本原则

集团X公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国运营的资本运营实体，是由多

个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团X公司的财务管理要在保持集团利

益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子X公司的法人地位，不宜采取过度集

权的方法，以便发挥子X公司的积极性和主观能动性。基于此，集团X公司的财务管理应遵

循如下的基本原则：

集团及其成员子X公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法

人地位的企业，通过资本这样壹条见不见的纽带把大家的命运连在壹起，无论从事何种运营

活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员子X公司的财务管理，也要以资本

为核心。

集团及其成员子X公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营

的约束和激励机制，使不同的利益主体对运营的资本真正负责，避免成员子X公司对集

团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率

等内容的考核，建立资本运营责任制，且在实践中不断充实完善。

集团财务管理要体现集权和分权相结合的原则。集团X公司的发展需要调动发挥包括集团

总部在内的各个成员子X公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，

又要调动成员子X公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权和分权

的方法，根据形式和任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于壹

种固定的模式和既定的范围，壹切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳运营效益为准则。

在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团

各成员子X公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金

的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各企业的法

人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。

对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：

(I)投资决策权。包括对子X公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权

应该集中。

(2)子X公司接受外部投资的决策权应该集中。

(3)子X公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。

(4)重要财务政策的制定权不能分散到各成员子X公司，以防各行其是。

(5)子X公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对壹些新兼且、收

购的单位，集团X公司仍应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。

(6)主要产品的出厂价和内部协作价的制定权应由集团集中。

(7)基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应

该由集团集中。

(8)其他集团X公司认为需要集中的权利。

3、集团X公司财务管理的层次划分

由于集团X公司对成员子X公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有

明显的区别。壹般来说，集团X公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理俩种。

壹是对集团X公司的母X公司、全资子X公司应采用直接管理；二是对控股子X公司、参

股子X公司列入间接管理；三是对同集团X公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的

联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团X公司对成员子X公司

的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：

第壹层，对母X公司和全资子X公司的财务必须严格按照集团X公司的财务管理要求和制

度执行。

第二层，对控股X公司的财务管理要稍微松懈壹些，应该允许他们自行拟订财务管理制度,

但不能出现和集团X公司的财务制度不壹致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项

要由集团X公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。

第三层，对参股X公司的财务管理要比较松散壹些。集团财务管理部门不应该对他们限制

具体内容，只需要通过集团X公司派到参股X公司的董事，按照X公司章程的规定，参和投

资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。

4、集团X公司财务管理的主要内容

集团X公司财务管理涉及的内容较多，面较广，且和集团X公司的集权和分权模式有关,

其主要的内容有：

预算管理。集团X公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出

集团下年度的生产运营总体计划，提供给子X公司作为指导性大纲。而各子X公司编制的预

算经集团X公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子X公司的生产运营大纲和检查、

考核的依据。

投资管理。集团X公司对子X公司的对外投资、重组以及壹定规模上的改造、扩建项目进

行全过程的管理。

资金管理。集团X公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由X公司决策层

根据需要统壹调度使用。子X公司正常的生产运营活动所需要的周转资金应由各子X公司负

责管理。

资产管理。集团X公司各子X公司应对所管理的资产保值增值负责。子X公司资产的分离、

合且、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子X公司的物资盘亏、盘盈、

毁损、报废、出租等应分别经集团X公司和有关政府主管部门审批后实施。

价格管理。集团X公司内母子X公司间相互提供产品和劳务由集团X公司统壹定价，实行

模拟市场价格。各子X公司对产品和劳务的价格具有拟订权,集团X公司对子X公司所拟订

的价格具有审定、协调以及裁决权。

信息管理。集团X公司财务部门应对各子X公司的会计报表定期收集、汇总、分析，目及

时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。

财务制度的管理。集团X公司应该按照财政部的要求,指定适合本集团X公司内部财务管

理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，且根据上级政策的变化及

时修订。

财务人员的管理。集团X公司的财务部门负责管理各子X公司会计人员的业务培训、业绩

考核、工作变动以及子X公司财务主要负责人的任免等事项。

5、集团X公司财务管理的约束机制

集团X公司在宏观政策和形势指导下,应建立健全各项财务管理制度，敦促成员子X公

司各行其职、各保其效，且建立确保资本保值、增值的壹系列约束机制。

对各类资产进行监督管理，控制资金流向。

(I)固定资产技术改造投资，由集团总部统壹规划，各成员子X公司具体组织实施，实

行”项目负责制"或"项目承包制”，讲求投资报酬率。

(2)集团成员子X公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，

可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子X公司提出处理意见，报集团

总部统壹处理(或者由集团总部签署意见后，再由成员子X公司报当地财政机关I

(3)成员子X公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部

批准。

(4)成员子X公司壹般不得对外提供经济担保,确属特殊情况者，必须报请集团总部审

批。

适时地对成员子X公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。

集团总部要根据"俩则""俩制"及国际会计的要求，结合实际情况，制定本集团

的管理办法，各成员子X公司再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由

集团总部每半年组织壹次检查，实行定期检查和日常指导相结合的管理办法。

加强财务成果核算和利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。

(1)各成员子X公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救济性

捐赠，必须事先报集团总部批准。

(2)集团总部要审批成员子X公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资料，

监督其按规定提取法定盈余公积金和公益金。

(3)加强资本金管理，成员子X公司"实收资本”若发生结构变化或数额变化，特别是

涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。

建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。

(1)各成员子X公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，且保证其真实性、

合法性和完整性，有条件的地方要先经注册会计师对其财务报告进行验证。

(2)各成员子X公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对壹些期后事项、或有负债、

或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进行某些调整。

(3)按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，根

据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常,

及时提出建议或措施，以防患于未然。

(4)集团X公司要对成员子X公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，

评价运营者的业绩，实行资本运营责任制考核。

建立财务总监制度。

有条件的集团X公司应该向成员子X公司派出财务总监或总会计师，代表集团X

公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参和财务管理工作。财务总监的主要职责

有：

(1)参和重大运营决策，制定管理制度。

(2)参和拟订筹资方案，签批资金收支事项等。

(3)拟订年度财务预算、决算方案，审核财务报告。

(4)组织开展财务会计管理活动。

(5)拟订利润分配方案。

(6)审核投资项目的可行性报告。另外，财务总监要对成员子X公司的经济运行结果承

担相应的责任。

编制集团X公司的合且会计报表。

为了保证集团X公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团X公司应该编制合

且会计报表，以便反映各成员子X公司的运营成果和企业集团整体的运营成果及财务状

况，且定期向外部公布。

加强财务会计队伍的建设。

(1)集团X公司财务部门要履行业务管理和人员管理俩种职能，对财务会计人员实行系

统管理，财务会计机构设置及职能范围要统壹规划。

(2)搞好在职财会人员的培训和教育。如：每年对会计人员的培训不少于半个月；对财

务负责人的培训不少于1个月，目对培训情况作记录。

(3)加强财会人员的执业资格管理，如：每年审核壹次会计证，对财务负责人进行壹次

岗位能力评测等等。

(4)针对集团X公司的特点，建立对成员子X公司财务人员的业绩考核机制。这项工

作可由监事会、内审机构等监督考核。

三、国外集团X公司财务管理模式分析

国内的集团X公司在财务管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子X公司负

责自己的财务核算和财务管理，集团壹般只对下属X公司进行工作指导且在壹定时期组织对

下属X公司进行事后的审计。这种模式存在的问题已在前文作了分析。

在八十年代中期以前，国外集团X公司的财务管理基本上和我国目前的这种管理模式相

似。然而，随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段

的同时，在八十年代后期开始对原有的财务管理模式进行了彻底的重新设计。特别是1993

年以后，在全球掀起以BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数

大型企业集团（全球500强中的80%之上）几乎都进行了X公司业务流程重组，且建立了

集中式财务管理模式。

以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是壹个二级的集中

管理模式。设在各地或各国的制药X公司，在本地将财务和业务数据输入后直接通过远程通

讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。

业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后

执行。

能够说集团总部完全掌握和控制各地X公司的业务和财务信息，各地X公司按当地本位

币进行财务核算，总部则能够按不同的货币进行记帐处理，且进行各种成本和收益的比较分

析，同时能够随时生成合且报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式能

够用下图描述：

远程数据传递投资

各国制药公司

Motorc结算白于受到NOKIA、SIEMENS等X公司的竞争

压力，P始X公司"业务流程重组"，目前尚在进行之中。本次

Motorc_________管理模式呼叫底地重新设计。最后形成的管理模式

也是三名成本与费用帐务

Motorc^'L_J--财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款和全球结

算工作。在全球各大区分设二级财务管理和结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、

成本和费用控制、地区级结算等工作。亚太区的财务和结算中心设在中国的天津。北京汉普

管理咨询有限X公司参和了天津结算中心的业务流程设计和信息系统的实施工作。各地的X

公司只单纯负责财务和业务数据的录入处理工作。

四、集团财务管理模式设计

建议集团在对组织实施集团”业务流程重组”的基础上（重组二级X公司，清理三级及三级

以下X公司），设立二级集中式财务管理模式。现简要描述如下。

1、财务管理的结构和原则

对二级X公司财务进行直接管理；

设定岗位，集团财务对二级X公司进行对口指导；

统壹财务制度、会计制度；

各岗位工作设计明细和规范化；

资金结算和运作壹体化；

会计核算国际化；

建立各种分析体系；

财务简报体现集团业绩和财务状况；

财务经理、副经理统壹调配；

财务经理二年轮换；

2、二级X公司的岗位设置

根据对外贸企业会计核算工作的特点,建议每壹个二级X公司的财务部门设立以下四个

岗位：

总帐会计和财务分析。负责总帐、明细帐、结帐、财务报表、业务情况分析、财务状况分

析、财务计划，壹般由财务部经理完成。

外贸业务会计。负责进货、供应商和应付帐款管理、存货核算、出口合同执行、客户和应

付帐款管理、客户分析、业务分析、供应商分析、出口退税管理，壹般由副经理完成。业务

核算按每项目、商品和业务员进行辅助核算。

费用会计。负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、科目间转帐、其他核算，由会

计完成。

出纳。负责现金日记帐、银行日记帐、银行对帐等。

3、集团财务部岗位设置和职责

集团总部财务部设置以下岗位且对下级X公司负有业务指导职责：

应收会计：负责客户管理、应收帐款管理、应收帐龄分析、摧款、客户信誉分析、客户交

易分析、业务收入统计分析（按商品、项目、业务员分析、对二级X公司相应业务指导和

分析等。

应付会计：负责供应商管理、应付帐款管理、付款计划、应付帐款分析、购货价格分析、

采购商品分析、和供应商的交易分析（按供应商、采购人员、项目分析I对二级X公司相

应业务进行指导和分析等。

集团费用会计：负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、对二级X公司进行指导和

分析等。

纳税会计：X公司营业税核算、增值税等各税项核算、出口退税分析和处理、对二级X公

司进行指导和统计分析等。

总帐会计：期末处理、结帐、总帐、明细帐、财务报表、合且报表、对二级X公司进行指

导和分析等。

资金会计：现金流量、资金结算分析、付款审批、资金计划等

分析会计：财务状况分析、其他各种业务分析等。

电算维护：会计电算化系统运行维护、操作技巧培训和研讨、会计数据安全管理、电子数

据档案管理等。

出纳：现金日记帐、银行日记帐、银行对帐，会计档案管理。

4、集团财务X公司管理

按财务X公司的业务范围运行和设置相应的岗位。

企业集团财务管理战略规划的壹种构建方法

摘要：战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位，发挥着越来越重要的作用，而财务

管理战略是集团战略的壹种重要支持性战略。通过对企业集团和集团财务管理的关系、企业

集团财务战略和整体战略的关系的分析，再结合实战经验系统地提出了壹种企业集团财务管

理战略规划的构建方法------"三步六分法"。

关键词：财务管理；企业集团；战略："三步六分法"

随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展，原来的计划经济体制所形成的卖方市

场已壹去不复返，企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞争上升为品牌竞争、企

业形象竞争，竞争逐步升级。当下企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞争。尤其是

壹些名牌企业和大企业集团，已经把战略提到企业生存发展的重要位置，如广东科龙X公司

高薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询X公司中国董事宋新宇博士出任战略总监，在企业界引起

不小的反响。在这种市场背景下，企业战略问题成了企业管理的热点问题，目前的探讨主要

是集中在集团运营战略方面，而对各种支持性战略（如财务管理战略规划）的探讨显得不够

充分，无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们通过对战略咨询实

战经验的总结，归纳出集团战略中财务管理战略规划的壹种新构建方法------"三步六分

法"，希望能为实际工作者提供壹些有益的参考和借鉴。

1企业集团和集团财务管理的关系定位

企业集团是以壹个或若干个大型企业或大型X公司为核心，通过协作、联合、兼且等方式，

把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立

起来的壹种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断壹个企业集团

是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是见在形式上是否由多个法人构成的联合体，而

在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源壹体化整合效应和管理协同效应，且

借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母X公司必须能够

充分发挥主导功能，且通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集

团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范和准则。而集团财务管理是实现上述

功能最重要的职能之壹，它和集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重

要职能壹起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职

能之壹的集团财务管理不同于壹股X公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构

------即企业集团的多级法人制所决定的。主要表当下：1）在财务管理主体上，对应于企

业集团的治理结构，呈现为壹元中心（集团总X公司）下的多层级（各子X公司和孙X公司）

复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体

财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务

管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的壹体化复合结

构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、

财务管理制度的壹致性。集团财务管理和集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之

壹，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之壹。

2企业集团战略和财务管理战略的关系

定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的壹

种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团

未来几年所做的科学预测和合理规划。企业集团不同于壹般的法人企业，这是由企业集团的

治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略和单壹企业法人的战略也存在很多不同

之处，最主要表当下内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母X公司的发

展战略，仍包括各成员企业的战略定位和选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作

实务（壹股指战略的制定过程）上来分，集团战略能够分为运营战略和支持性战略，支持性

战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于运营战略，对运营战略起支持作用。

集团财务管理战略规划对集团的运营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重

要组成部分之壹。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、且在组织

内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对

企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等壹系列规范性建设。俩者壹起构成集团

的财务管理战略规划。壹个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起俩条交互融合的

生命线：具有竞争优势的产业发展线和高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，壹

般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的运营战略，运营战略是全局性决策战略，它侧

重于从竞争对手的分析中来确定自己的运营定位。而要保证运营战略的顺利实施，离不开各

种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分

保证运营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对运营战略起全

面支持作用，它和技术创新战略、人力资源战略等壹起共同构成集团运营战略的支持系统，

而运营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团运营战略和各支持性战略的关系能够从集

团战略规划结构图（图1）清楚地见出：

1）集团运营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对运营战略的支持作用。运

营战略和执行战略壹起构成集团战略规划。集团财务管理战略和集团战略的关系是进行财务

管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之

-O

3企业集团财务管理战略规划的构建方法------"三步六分法”

壹般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团X公司财务管理部门和

成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母X公司或集团X公司）

最高决策层站在财务战略和财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、

政策指引、制度规范和决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务

管理事宜，甚至能够不涉及到财务部门的具体建设。它和集团的成员企业的日常财务管理是

不同层面上的俩个概念，和集团X公司财务部门的日常财务管理是不同的俩种操作，集团的

财务管理战略也能够由集团X公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但

俩者的执行主体不同，所以也是不同的俩个层面。

同时，仍值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和壹般意义上的财务管理咨询存

在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略和财务战略的指导，对企业的财务管理状

况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务

战略规划通常和企业的战略规划同步进行，且对战略起到壹个支持性的作用，侧重在第壹层

面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外

部环境分析和集团整体的运营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其

内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不

对部门的建设，具体的财务操作制度和规则的制订等进行策划。这样总结出壹套企业集团财

务管理战略规划的构建方法，即"三步六分法"，在实际工作中（主要是针对企业集团或集

团X公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。"三步"是指财务管

理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施："六分"是指它的六个组成部分。可用图

2表

"三步六分法"是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务

管理战略和集团战略的关系而创造的壹种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者

有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是壹种比较系统而实用的集团财务管理战略

规划方法。"三步六分法"的"三步”中，每壹步的运作都包括许多的方法，在进行环境分

析时，通常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管

理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶

段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第壹层

面的职能，但在调研时，壹定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现壹次自下而

上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是"三步"中的关键，是集团财务管理战略

规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面

提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。"六分”是指集团财务管理战略

规划的六个组成部分，每部分都包括壹系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所

包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，

以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。

燃气集团财务管理创新—财务管理网络化

壹、深圳市燃气集团简况

深圳市燃气集团有限X公司是深圳市燃气供应的主导企业。X公司实力雄厚，全资联营

企业23家，集燃气运营、进出口贸易、油品运营、燃气管网规划、设计、施工、供气、

维修、管理和水、电、气自动抄表、燃气安全监控系统开发、生产以及燃气钢瓶检测、

燃具、厨具销售、燃气汽车改装、汽车加气服务于壹体，对深圳市场实行统壹运营。燃

气集团”全面规划、分区建设、逐步联网、逐步实现石油气供应管道化"的"深圳小区

气化模式"被国家建设部推荐为全国城市管道气供应的最佳模式，受到国际煤联的充分

肯定和高度评价，•开发的"管网运行抢险调度系统”在国内同行业中处于领先地位。1998

年开始，正式参和投资额为100亿元的广东液化天然气项目的筹备开发工作。X公司积

极推动广东LNG项目的发展，促进深圳市城市向天然气过渡，改善城市空气质量，提高

市民生活质量，为把深圳建设成为有中国特色社会主义示范市做出新的贡献。

二、财务管理网络化工程的提出

1.燃气集团的发展目标促进了财务管理网络化的提出

燃气集团从成立至今，规模在不断发展，在新的阶段，集团管理当局适时提出建设“大

燃气”的发展战略。在集团X公司把2000年度定为创新年，总经理提出了十大创新目

标，其中之壹就要求集团财务管理工作要不断创新，以适应燃气集团不断发展壮大的需

要。因而燃气集团的发展定位自然而然给集团财务管理创新提出了新的要求。

2.燃气集团的财务管理现状也决定了财务管理网络化的构想

X公司行业性质、发展状况决定了集中式财务管理体制的必要。集中式的财务管理体制

就要求集团X公司能及时了解各子X公司的会计信息，对异常情况及时做出决定，才能

很好地控制财务风险和运营风险。随着网络时代的到来，由于集团X公司各单位使用的

财务软件不统壹和各自为战的系统运作模式，导致整个集团的财务信息不能共享，从而

不利于集团X公司的网络化管理，管理效率难以提高。各子X公司、分X公司的会计信

息对集团X公司而言处于相对封闭的状态，集团X公司对他们会计信息的掌握只能通过

子X公司、分X公司每月定期上报的会计报表、每年安排的内部审计以及其他专项审计

来实现的。各子X公司、分X公司会计信息相对封闭的状态造成即使壹些失控情况发生

而集团X公司无法及时了解且采取相应的政策。而且不同的利益主体考虑的因素不同，

子X公司、分X公司向集团X公司上报的会计信息往往是壹些常规信息，而通常对重要

信息、异常情况披露不充分，甚至仍有意隐蔽壹些会计信息，这无疑不利于对所属XX

司的财务管理，不利于集团的X公司的管理决策。

3、燃气集团的会计核算体系有财务管理网络化的必要

第壹，燃气集团纳入合且报表范围内会计核算主体多达17个之多。复杂的会计核算体

系使得各子X公司之间、子X公司和集团X公司之间的内部往来、内部关联方交易频繁。

大量的内部往来账户要求相互核对；各X公司结算中心存款账户要每月同财务结算中心

对账单互相核对。由于原来完全是手工对帐，效率低，应该相互对帐的账户常常未及时

核对，差异长期未得到调整。

第二、燃气集团每月要编制合且会计报表。合且的主体较多，而且合且的报表种类也较

多，工作量非常大。上级单位要求的时间也非常紧迫，壹般每月10日之前，就要求上

报上壹个月的合且报表，加班加点对报表编制人员是常有的事。在手工情况下，收集合

且报表的抵消资料工作量大，效率低。所以，燃气集团的会计核算体系特点也决定了财

务管理网络化的必要。

三、财务管理网络化的实施

1、财务管理网络化实施的有利条件

燃气集团财务部及时根据集团发展状况以及集团财务管理水平而提出财务管理网络化的

构想，这壹构想得到了集团X公司领导的大力支持，也为财务管理网络化顺利实施提供

了必要的保障。

另外，在提出财务管理网络化构想前，燃气集团财务部做了壹系列工作：（1）2000年

度重点抓会计基础规范化工作。这壹工作取得了卓有成效的成绩，集团X公司所属子X

公司都获得了深圳市财政局颁发的会计基础规范化合格证书，且且受到了上级主管单位

深圳市投资管理X公司的多次表扬。在2001年年中，再对所属X公司进行财务制度、

会计法执行情况检查时，令人欣喜发现各子X公司的会计核算清晰、核算水平较高、凭

证账簿装订美观、会计档案管理规范。（2）2000年度燃气集团为了规范财务管理、统

壹会计核算政策，制定了《深圳市燃气集团会计核算制度》、修改了《深圳市燃气集团

财务管理制度》、出台了《深圳是固定资产管理办法》，这些制度的出台为燃气集团的

财务管理和会计核算上台阶提供了良好的制度条件，为财务管理网络化的实施也创造了

好的软条件。

仍有壹个有利条件是燃气集团的信息化建设很早就开始了。1995年成立了信息化中心,

已经建成了局域网,1997年连通了INTERNET网。2000年已自己开发使用了OA系统。

早在1994年就开始进行会计电算化工作，当时采用金蝶X公司的DOS4.0版帐务系统。

到1995年正式实现会计工作电脑化、使得会计工作完全脱离手工化。到2000年已采

用金蝶K3软件网络版。财务人员对软件的使用很熟悉。这也是财务管理网络化很顺利

实施的壹个很有利因素。

2、财务管理网络化的具体实施

(1)财务软件的选择

经过财务会计部和信息中心对目前市场上的财务管理系统的技术、功能、服务、价格、

二次开发等进行综合的评估和筛选，最后选定金蝶软件X公司的金蝶K/3系统作为我X

公司的财务实施平台。金蝶X公司作为全国知名的大型财务软件企业，拥有雄厚的科技

实力，其开发的财务软件具有功能强大，性能稳定，简单易用，操作方便，价格适中等

诸多优点，再加之金蝶软件较其他异地软件具有地缘优势，有利于提供更好的售后服务

及个性服务，因此决定选用金蝶K3财务软件。

(2)根据对会计信息需求的分析，进行会计初始化工作。

我们召开了多次会议分析会计信息的需求。在会计信息需求分析的基础上，财务部会计

人员同金蝶X公司实施人员壹起讨论决定科目的设置、核算项目名称的设置以及科目、

固定资产、存货等的编码原则。经过讨论，结合国家企业会计制度的改革，燃气集团财

务部决定在集团范围内使用统壹的会计科目代码、会计科目的编码为四位。改变原来各

X公司因行业性质不同使用不同的会计科目代码体系，编码也不统壹的做法。在壹些基

本的但对以后的会计核算有重要影响的基础问题确定后就是着手进行会计初始化。初始

化是财务管理网络化非常关键的壹步。这壹步先在集团X公司本部实行。对整个财务管

理网络化工程，我们财务会计部、信息中心合金蝶X公司共同确定了壹个时间表，展开

具体的实施步骤。本部在2001年2月份正式展开了初始化数据的录入工作，经过全体

人员的共同努力，月底报表很顺利地生成了。在这壹阶段遇到了有关模块使用的壹些具

体问题，特别是对应付系统和应收系统，常见的业务处理没什么问题，但对壹些特殊的

会计处理，如同时涉及应收和应付性科目，刚开始不知道如何处理。因为模块之间独立

和关联的关系不同，使用不当，造成科目余额的数据和总帐系统科目余额不对应。

和此同时，财务会计部、信息中心和金蝶X公司实施人员在三月份建立了本部系统的上

层架构。如：自动合且报表、汇总报表，自动备份功能等。为后面阶段的所属X公司的

财务数据连起来做好准备工作。

四月份开始对没有使用过金蝶软件的财务人员进行培训；同时按照时间预算进度对有选

择的部分单位进行财务数据系统转换或初始化工作。我们仍对原来的内部管理报表进行

了优化和修改，到8月份完成了对合且报表模块的测试工作，财务管理网络化基本建成

且使用。

(3)财务管理网络化系统硬件方案

经过信心中心和财务会计部、金蝶软件X公司实施人员讨论，首先提出了俩种硬件方案。

经过成本测算的比较，考虑到集团以后的发展，有可能在不久的将来实施其他电脑系统,

例如调度系统的第二期新功能或者新的全市统壹管理的用户服务中心，这样就需要在集

团范围内建设高速的网络。如果当下不铺设高速网络，将来可能会发生重复投资的情况。

经过信息中心、财务会计部、金蝶X公司技术员共同测试，目前的集团局域网中只有石

油气大厦和使用光纤线路的9个单位能够完全不受影响的起用新的金蝶系统，其他四个

使用帧中继的X公司由于线路速度跟不上，操作效果不佳，使用电话拨号的三个单位不

可用。针对这种情况，要对没有光纤线路的7个单位铺设10兆光纤线路。基于集团以

后的发展，需要在集团范围铺设高速光纤线路，彻底关闭各单位小型独立服务器，将所

有单位的财务数据库集中到集团，实施真正实时性的统壹财务系统；各单位的每壹笔帐,

每壹个小改动都立刻体当下集团的服务器上，集团领导能够马