铸造企业基于供应链视角的成本管理研究

摘要：铸造是制造业的基础，从铸造企业现存的成本管理方法来看，传统的成本管理法大多针对的是企业内部发生的成本，但随着企业间联系日益紧密，成本结构更加复杂，供应链成本管理作为一种更加全面的、综合的、延伸到企业外部的成本管理方法，更加适用于现代工业企业。首先，通过分析铸造行业的供应链成本难点能够帮助企业找到控制的关键点，使企业有的放矢进行成本管控；其次，以A公司为例，分析其由产到销整条供应链上各环节成本控制现状及存在问题，找出中小铸造企业更多成本优化的潜在点，从而更有针对性地进行成本管控；最后，针对现存问题提出适用案例企业的成本管理优化方案，找到成本管理新的突破口，提升企业核心成本竞争力。关键词：铸造企业；供应链；成本管理；物流作业成本法0引言铸件产品大量应用于汽车、内燃机、风电、轨道交通、船舶等高端设备制造业，是众多制造业的关键核心部件，且铸造件重量通常占整机重量比重较大，铸件品质很大程度上决定了制造产品的质量和效能，因此铸造业的重要地位日益突显出来。随着我国新型工业化、信息化、城镇化战略的提出，相关政府部门陆续推出了《中国制造2025》《产业结构调整指导目录（2019年本）》等政策文件，重点支持高端装备制造业和新材料产业的发展，制造行业面对着新的发展机遇。但在铸件产量有所保证的同时，国家也对铸造行业提出了新的要求，那就是集高端化、智能化、绿色化于一体，向高质量高效益方向发展。因此，传统的铸造企业受到智能转型、精益化生产、环境保护等政策的冲击，已经开始新一轮的技术革命。随着我国铸造行业供给侧结构改革的步伐加快，部分竞争力不足的企业将被迫退出市场，尤其是我国中小型铸造企业，普遍存在生产工艺、智能设备、铸件质量落后等问题，面临着更大的危机和挑战。一方面，我国中小铸造企业数量大，要想获取竞争地位、抢占市场资源，必须不断强化自身管理，加快技术升级和工艺改造，建立成本竞争优势，因此，成本管理将成为中小铸造企业扭转竞争局面的重要一环；另一方面，由于铸件生产作业环境恶劣，劳工保护和生产安全难以保障，生产过程能源消耗及污染物排放高，铸造行业成为典型“三高”（高强度、高风险、高成本）行业，相比于其他制造业来说，高效的成本管理对提升铸造企业竞争力具有重要意义。供应链成本管理是指在企业成本管理中充分借助供应链这一工具，统筹管控供应链上的各个环节的隐性和显性成本，全面管理整个供应链正常运转所发生的一切成本支出。目前国内外学者已将供应链成本管理思路应用于电商[1]、物流[2]、建筑业[3]等行业进行创新性的研究，但对于铸造行业这类风险密集型企业，却鲜有人从供应链的视角出发进行成本管理的应用。从铸造企业现存的成本管理方法来看，目前我国铸造业成本管理方法仍趋于传统，大多针对的是企业内部发生的成本，而基于企业内部的成本管理已经得到了最大程度的研究及应用，如今市场环境变幻莫测，企业间联系日益紧密，成本结构更加复杂，企业更加需要一种全面的、综合的，不局限企业内部的成本管理方法，综上，本文借助供应链这一工具实施成本管理，通过分析供应链各主体的成本构成，将成本管理的范围进行延伸，为企业改善成本支出另辟蹊径，帮助铸造企业进一步压缩成本，增强企业效益，提升竞争优势。1铸造行业供应链成本管理难点1.1供应链构成复杂，成本核算难度大铸造在造型方法主要分为砂型铸造和特种铸造两类，在生产过程中需要经过造型、熔炼、浇注、清理、抛丸、热处理、机加工、涂装等一系列工序，且每一道工序都决定着产品的质检是否合格，质量是否达标，因此生产工序的复杂性造成了费用的多样性，也给成本把控带来困难，使得成本核算变得更为复杂。从内部供应链成本管理角度进行分析，一方面，主体材料（包括生铁、废钢、焦炭等）的支出占总成本超过50%，是主营业务成本的主要组成部分；另一方面，人工费用也较高，主要包括生产人员的工资、绩效及奖金等。由于铸件生产设备操作难度较大，对员工的要求较高，员工的熟练程度可以很大程度减少生产设备的损耗，同时也能提高铸件的生产效率和品质，铸造企业需要对其劳动成本进行严格把控和定期分析。另外，随着企业新材料、新装备、新工艺、新技术的引入，铸造企业正逐步实现智能化、创新化、轻量化转型，人工智能将逐步取代重复、单一的劳动力，从长期来看人工成本将逐步下降，转而是对生产设备、固定资产的更高要求，因此设备的采购、修理及管理等费用占成本的比例将会不断提高。最后，基于铸造企业成本控制标准的不断变化，企业应当制定动态的成本评价体系，针对宏观环境和行业变化对成本进行及时的评价和控制。综上，受到行业性质和工业智能化转型等影响，铸造企业成本分析和控制难度也不断增加。从外部供应链成本管理角度来看，铸造企业不仅要考虑内部成本，还要综合供应链上下游主体对成本的影响，将内部生产经营消耗向组织外部延伸，进行整个供应链上的成本管控，因此成本构成会更为复杂。从供应链视角来看，铸造企业供应链上游主要是采购供应商，若缺少对原材料价格的动态监控和管理，容易对供应商提供的信息数据过于依赖，导致价格谈判被动，增加原材料的采购成本。从存储环节来看，铸造企业原材料多为大宗商品，不仅数量多且对存储环境要求较高，易造成库存管理混乱从而影响到财务端的核算。供应链下游主要是物流配送和客户管理，目前铸造企业多雇佣第三方物流商进行运输，因此在物流成本控制上多处于被动状态，议价能力较低，物流成本核算不准确。在客户管理上由于缺乏信息集成技术，难以对零散的下游客户信息进行维护和管理，从而难以实现精准营销。综上，从供应链视角来看铸造企业的成本构成更为复杂，某一环节管理不当都可能直接或间接影响后续成本，因此基于供应链进行的成本优化管理会更加全面。1.2智能化程度低，企业间协同弱随着“中国制造2025”的提出，制造业新的生产方式、产业形态正在生成，中国铸造正走向4.0之路。目前我国铸造企业机械设备智能化程度并不高，尤其是大部分中小企业还未开始技术和生产设备的变革，行业内普遍存在着生产机械化程度低、设备利用率、生产工艺落后的问题，这也成为制约铸造企业成本控制的关键问题。另外，由于机械设备存在过于老旧，自动化程度低的问题，更多的人力资源被投入到设备的运营和维护中，不仅增加了人工检查的难度，同时也增加了操作运行的风险。《2023数据智造未来：制造业数据建设白皮书》调查显示，制造企业数据建设—业务需求急切程度中，有55%的企业认为实施和完善供应链是当下最急切的诉求，这也意味着智能铸造不仅要关注企业内部智能化程度，还要整合外部供应链上的数据资源，通过数据集成与共享促进供应链上下游的协同关系，确保企业更快完成智能化改造。因此，加快引进机械化设备，提升自动化水平，对于我国铸造企业降低制造费用、压缩人工成本有着显著作用。1.3上游原材料价格波动，铸件成本不稳定铸件的原材料包括钢材、焦炭、铁矿石、生铁、废钢、粗钢等大宗商品，这些材料极容易因国内外经济、贸易、政治政策等因素受到波动。以新冠疫情的影响为例，原材料的价格在2020年初均有所下降，但随着2021年“后疫情”时代工业化改革的复苏，各行业复产，原材料价格开始攀升，铸件成本随之提高。2025年考虑美国新贸易政策、全球能源转型等不确定因素，铸造行业上游原材料价格将进一步受到影响，铸件原材料的成本将更加不稳定。2A公司供应链成本管理现状2.1A公司基本情况介绍A公司为江苏省一家上市公司，成立于1994年，现有员工600百余人，生产人员400余人，专业从事高端装备关键铸件的研发、生产和销售，是行业内领先的风电设备铸件生产商。主要产品为高端装备关键组件，由铸铁件和铸铝件两项业务组成，其中铸铁件营业收入占总收入的比例超70%。公司目前的主要产品为风电设备，其营收占总营收的近70%。正如前文所述，我国铸造行业企业规模为中小企业为主，行业竞争激烈，若中小铸造厂难以打造自己的竞争优势，很容易在数字化转型的节点被淘汰。因此，本文选择中小铸造企业A公司作为案例企业，一是由于其在供应链上几个较为关键节点存在可以成本管理的优化点，而这在控制与流程并不完善的中小企业中属于较为常见的问题，分析A公司的成本管理问题具有一定代表性；二是A公司作为创业板上市的中小企业，其信息披露较为细致全面，通过A公司内外部数据可以进行更多维度的分析；三是本文提出的解决思路和方法具有一定普适性，在其他相似经营模式的中小企业中同样适用，企业可以根据实际情况取长补短、优化自身。综上，选择A公司作为研究对象进行案例研究具有实用性和典型性。2.2A公司供应链成本管理现状及现存问题分析1.信息化水平有限先进的技术环境和管理工具能够帮助企业整合各项资源，优化企业流程，降低企业信息传递成本和信息成本，保证企业与企业之间、企业内部部门之间的沟通效率和传递速度。参考学者对于铸造企业信息化管理的途径，引入ERP系统是一种较为常见和简单的信息化管理方式[4]。我国中小铸造企业对于ERP系统的认识仍存在一定不足，以A企业为例，即便企业引进了通用的ERP系统，和企业的实际情况还是会有所出入，不同行业、甚至行业内的不同企业都会有特殊的ERP管理需求，ERP系统完全适应的过程需要几年的时间，需要时时检测和完善才能与企业实际情况适配。A公司对于ERP的引进主要用于辅助生产，并没有进行大范围的应用，未建立基于公司整体层面的完善的信息化系统。企业单纯从外部引进的通用ERP系统不能使用于企业或行业，还需要聘请专业技术人员针对企业自身特点对ERP系统进行升级和完善，因此虽然企业引入了ERP系统，但由于公司未引进熟练的ERP专业人才，缺乏专业技术人员的调配，专业人员能力水平不高，阻碍了ERP的实施与推广。基于以上分析，ERP系统的不全面开发耗费了公司无形资产成本，增加了资金的占用成本，且增加了管理、人工等费用。因此，A企业还需要加强ERP系统的“定制化”以更好地适应企业，通过聘请专业技术人员针对自身特点对系统进行不断升级和完善，才能充分利用其改善企业设备应用效益、生产效益及流程管理。2.采购供应商考核不严谨通过近年来A公司主要材料与市场价格进行对比发现，A公司主要原材料生铁、废钢、铝锭以及主要辅助材料树脂的采购价格普遍高于市场价格，说明A公司对主要供应商的议价能力并不强，这对于A公司的直接成本控制极为不利。另外，公司与主要供应商保持长期合作关系，供应商黏性较大，开发新的供应商意愿较小，不轻易更换现有供应商，因此在供应商的选择上还需要尽早进行全面的考察。A公司的采购行为如下：先由生产部门根据实际生产需求和原材料库存的情况，向采购部提出采购需求，再采购部门根据采购计划和采购物资的类别，优先从供应商库中选择合适的供应商进行质量和价格上的比对，确定合适的供应商后，经审批授权后签订采购合同。在采购过程中，A公司建立了供应商企业名录以便高效快捷地选择供应商，但从采购的过程和考核的关注点上来看，A公司对于供应商的考核指标主要只停留在价格、质量以及供货及时性上，考核的标准粗糙且考核形式单一。但结合对公司相关人员的访谈发现，其一，A公司本身较为重视供应商的地理位置、运输效率等因素，会影响铸件零件的配送运输成本；其二，定制化的生产模式对供应商交货灵活性、突发订单处理能力都提出了很高的要求，无法提供准确的库存信息和采购要求会增加公司的缺货损失成本和贮藏成本，因此，A公司更加需要一套全面的、成体系的供应商评价与考核指标，将更多的指标纳入到供应商考评体系中，从而减少采购影响的不合理运费、缺货损失费以及不必要的人工成本、管理费用。3.外协加工商评价机制不健全在生产方面，A公司以自主生产为主，外协加工为辅。A公司的外协加工有两部分：一是随着生产和销售规模的不断扩大，受加工场地和工人的限制，机加工和热处理设备不足，加之订单交货期短，交货时间紧张，因而在部分机加工、涂装、热处理的工序上需要外协生产，属于特殊的工业外协加工；二是企业对于毛坯件的外协加工后的再销售，属于材料或零部件的外协加工。A公司外协生产商较为集中且固定，为了实现运输成本的节约，多与同市内的厂家合作，但这样的选择标准较为片面，若外协厂商生产质管不严格，或工艺和流程控制缺失，而企业未能及时发现纠正，会导致外协产品质量不达标，影响企业整体生产质量与效率。根据对A公司内部人员的访谈情况来看，A公司存在对外协加工商生产质量管理松散的问题，评价考核单一且方法未成体系，外协供应商信息统计不全，因此企业难以准确选择最优的外协商，既增加了不必要的人力资源成本和资金的机会成本，同时会对后续产品质量造成隐患，影响后续产品质量成本和作业成本。随着A公司成功上市后业务规模不断扩大，且机加工产能有限，将会更多委托外协单位进行加工，对于外协加工商的依赖也就越强。机加工和涂装技术门槛并不高，但由于公司智能化和产品多元化的脚步不断加快，外协加工技术难度也在加大，除了对自身能力进行改进外，还需要对外协加工商进行更为严格全面的考核，因此找到一种适合A公司的外协加工商考评体系，能够帮助企业选择优质的供应商，以提高产品精度及生产效率。4.物流成本核算方法不准确物流成本指产品在实物流通中发生的所有和物流活动相关的支出，包括了运输、仓储、搬运、仓储、包装、配送和信息处理等一系列环节，而目前大部分铸造企业仍应用的是传统的成本核算方法，并没有将物流成本进行单独列示，而仅仅将支付给外部运输部门的费用列入成本，实际上这在物流成本中只是冰山一角（参考“物流费用冰山说”）。由于企业自己在实际物流运输中，还会发生相关的车辆运输、人工工资、库房保管、装卸包装等费用，传统的成本核算方法在挖掘隐性物流成本和实现成本控制上存在许多缺陷，容易造成物流成本信息失真，且不利于企业实现部门间的绩效考评和物流成本控制活动。A公司对于物流成本也未进行单独的核算，只是在销售费用中记录了运输费用，2020年执行新收入准则之后，将运输费用记入营业成本，关于物流成本相关的其他费用支出均无明确界定，且未进行独立核算。从A公司销售费用结构来看，作为重型机械工业，其运输费用在销售费用的比重超过80%，甚至达到近90%，运输费用支出较大，因此物流成本的正确核算对于企业成本管理来说是较为重要的内容。从供应链角度来看，A公司物流方面的支出远不止运输费用，还包括在业务部发出原料请求时产生的订单处理人员支出，生产环节的入库检测费、货物装卸搬运工资费用，存储环节的库存管理人员、分拣费用以及管理设备维修费，销售运输环节的送货费用等，因此A公司对于物流成本的核算过于片面，难以反映企业真实的物流成本支出，本文试图从供应链的视角对物流成本进行明确划分和成本核算，以使企业物流成本管控有据可依。5.销售环节客户管理风险较大国家发展改革委于2019年5月下发了的《关于完善风电上网电价政策的通知》（以下简称《通知》），提出减少对国内风电行业的补贴。受该政策影响，国内风电行业爆发“抢装潮”。A公司在产能受限的情况下开始调整生产计划，将产能向风电类产品集中，减少了风电领域外其他领域及部分小型客户的产品供应，风电产品销售占比从2018年的49%上升到2020年的73%。“抢装潮”过后，国内风电行业政策扶持调整，企业盈利空间缩小，风电行业景气度下降，市场需求因此放缓。作为上游企业，A公司2021—2023年风电领域销售占比分别下降至62%、63%、65%，预计未来短期内会有继续回落的可能。因此在“抢装潮”后，A公司如果无法继续开拓新业务、新客户，未来或遇风电领域业务成长性受限，那么来自其他行业领域的收入将难以弥补风电行业收入的下降程度，对于A公司的营业业绩来说将会是重要挑战。从销售地区上看，A公司以境内销售为主，境外销售为辅，境外业务主要分布于印度、美国、日本和欧洲各国。而境外业务受国际政策等影响较大，2020年受新冠疫情影响，国外销售占比从2019年的43.7%跌落到2020年的23.5%，2023年恢复到39.24%。2025年，综合考虑国际贸易摩擦、美国新政策影响，出口业务压力加大，公司对于境外客户的管理更加重要。从销售群体上看，A公司主要向规模大、知名度高的优质客户销售，与主要客户的合作时间长，大多在15年以上，具有一定的稳定性。但对于新客户的开发仍不充分，客户集中度高，存在一定风险。公司成功上市后，也需要更多的开发优质客户资源维持公司发展需要。基于以上分析，优化企业A的收入结构可以通过拓展海外业务、开拓国内新客户、提升客户质量实现。但是怎么进行精准营销，广告方式、网点布局又如何，这些问题都会直接影响到公司营销成本和交易成本，对此A公司需要考虑3个问题：一是如何选出有潜质的新客户并对众多的下游客户端进行管理；二是如何将供应链下游的需求整合，实现精准营销；三是如何管理销售费用，实现成本控制。3A公司供应链成本管理的优化方案A公司供应链的成本管理应自上而下进行落实，从领导班子开始重视供应链成本管理，以企业战略为导向，围绕企业的核心业务流程统筹规划，制定出及时、有针对性的成本管控方案。供应链成本管理涉及产、供、销、运等多个环节，管理范围较宽、难度较高，因此必须有领导层派出专业管理人员进行统筹和监督。同时，管理者应明晰，成本控制并不是一味地降低成本，而是以企业战略为导向，遵循企业“以需定产”“多品种、小批量”的经营模式，对企业成本宏观把控。A公司供应链成本管理优化方案主要分为两个层面：整体层面，要建立健全的信息系统环境，链接公司间各部门以提升沟通效率，降低信息成本；部门层面，要从采购、生产、仓储、销售、财务各部门出发，分别找到能够进行成本优化的方案。3.1完善信息管理系统A公司生产模式为“定制化”生产，因此在设计ERP系统时也应首先以客户需求为输入，按照“以需定产”的思路设计ERP系统。结合A公司现有运行流程及部门架构，参考同行业可比企业的做法，本文对A公司ERP系统具体设计如下：①由授信部门和生产部门的专家进行审批是否接受订单，采购部门根据供应商选择与考评体系，选择合适的供应商并制定采购计划；②车间部门根据生产部门的生产需要制定月、日计划下达至车间班组，并根据日常生产的情况做好记录及反馈；③品管部门在自加工产品完成、外协加工产品入库后第一时间完成质检工作，质检分为质检科和检测中心，质检科测试硬度，检测中心测试化学成本及机械性能等；④质检合格的产品或半成品及时转入仓库部门或下一个车间，对未质检合格的次品及废品及时处理，同时将信息同步到仓储部门做好入库准备，并通知销售部门和第三方物流商做好销货准备；⑤仓储对于铸造企业来说是重要的一环，存货的情况应及时反映到生产部门，对于外协加工的情况也进行及时统计与汇总，如有库存量小于安全库存量时设置自动报警，同时，仓储部门实时更新库存系统，向其他部门科室提供查询、统计功能，以确保生产成本和仓储成本最小化；⑥销售部门将质检合格的产品交付于客户，由客户验收合格后通知财务部门做账，同时信贷部门需要对客户赊销业务进行实时管理，设置报警金额，及时反馈给销售及管理部门，以便于销售部门及管理层及时了解企业经营及回款状况。基于此，本文针对A公司提出信息化管理业务流程见图1。3.2优化采购供应商考评体系目前供应商选择的方法主要包括定性法、定量法及定性与定量相结合的方法。本文参考李直儒[5]对供应商评价与选择做法，应用层次分析法进行权重计算，并采用二级模糊综合评价模型进行采购供应商的评价，以帮助企业实现采购环节对原材料供应商的管理。1.供应商选择方法与考核指标参考铸造业学者的经验[5]，综合铸件产品特点首先对供应商考核指标进行初步筛选，再根据对A公司采购管理人员的访谈及调研结果，构建出适用A公司的供应商考评体系。其一，与传统铸造企业相比，A公司目前生产模式为“大规模”与“定制化”，因此需要供应商能够灵活应对不同客户的特殊需求；其二，在信息化的推动下，供应商响应的及时性也很重要，供应商信息化水平、信息传递能力都会影响到A公司的生产效率；其三，随着智能铸造与绿色铸造的发展，环境监管力度加大，综合A公司绿色智能化的转型以及环境成本的考虑，供应商需要具备可持续发展能力。综上，本文构建供应商选择评价体系见表1，目标层Z为采购供应商评价与选择体系，准则层A包括4个二级指标，指标层B包括14个三级目标。2.供应商选择评价体系的指标权重计算本文应用层次分析法进行权重计算。通过组织企业内采购专业人士对各层级指标进行对比判断，得出一致性打分意见，并量化出比较矩阵，应用MATLAB语言快速计算出各矩阵的特征根λmax和最大特征向量W，并对矩阵进行一致性检验，最终得到指标层B对准则层A，准则层A对目标层Z的权重。结果显示5个矩阵都通过了一致性检验。通过求得组合权重向量并采用层次排序法对采购供应商评价指标体系进行综合排序（见表1REF_Ref170482862＼h＼*MERGEFORMAT）。结果显示，第一，指标层中零部件质量排名第一，权重为0.278，这也说明对于精密铸造来说，零部件品质是最需要关注的因素，能够直接影响企业产品质量及生产成本。此外，供应商整体资信水平也是企业考评的重点，可以降低企业不必要的沟通成本和人力支出。而相比之下，由于A公司产品结构较稳定，更新换代速度并不快，所以对于创新能力的要求不高。3.供应商评价结果选取A公司采购供应商名录中的3家，建立评语集V={供应商A，供应商B，供应商C}，根据企业员工的描述，对该3家采购供应商采用前述方法进行评价，建立评价矩阵R1如下将“2.”步骤中的权重分配至评语集V中，得出每个供应商的总分值，最终得供应商A得分8.8787，供应商B得分8.2584，供应商C得分8.6799，因此最佳的采购供应商应为供应商A。通过层次分析法进行权重计算，并采用二级模糊综合评价模型进行供应商评价，可以将定性评价转化为定量评价，快速地得到综合评价的结果。通过该方法对候选供应商做出更为系统且全面的评价，结果清晰，能够帮助企业选择最佳供应商，实现良好的成本管理。3.3建立外协加工商综合评价方法A公司选择外协厂商时考核指标单一，对于外协供应商信息统计也并不全面，主要就近选择了同市区的加工商以降低运输费用，同时对外协产品生产质量管理松散，未进行定期质量考评，因此难以认为A公司外协合作商的选择是合理的。本文试图找到适合A公司的外协加工商考评体系，帮助企业选择优质的加工商，以提高产品精度和质量。1.确定外协加工商评价体系对于外协商评价方法，本文参考余杰等[6]的逼近理想值（TOPSIS）法，通过计算任一方案与最优解和最劣解之间的综合距离，给出各评价方案的综合排序。外协加工商的指标选择上与采购供应商有所不同，其考核的指标会更为统一，最主要的是产品质量和按时交货能力[7]。参考以往学者对外协供应商评价指标的选取情况，并结合对A公司相关负责人的访谈结果，本文建立了评价指标体系及评价数据，见表2。2.构建外协供应商评价矩阵由于表2中指标评价数据存在定性化描述，本文参考余杰等[6]的转化方法，将其中定性表示的指标转化为数值，具体方法为很满意（100）、满意（80）、一般（60）、不满意（40）、很不满意（20），由此得出一个3×14的初始评价矩阵A，aij为初始评价矩阵元素，由于“否有批量折扣”这项指标均为否，将该指标在评价指标中剔除。矩阵A为由于成本类指标属于极小型指标，需要先将表2第3行（加工单价）、第12行（运输单价）指标统一转化为极大型指标。另外，由于各个指标的量纲不同，需要将其进行归一化和标准化处理，标准化后的评价矩阵为矩阵B，bij为标准评价矩阵的元素。矩阵B为3.计算TOPSIS评价值对矩阵进行标准化处理后定义最大值与最小值，具体为Si介于0到1之间，且Si越大，则越接近最大值，利用MATLAB语言可进行快速运算，得到3家外协供应商的最后排序，最优解为供应商A，得分为0.9127；其次为供应商B，得分为0.3504；最劣解为供应商C，得分为0.2908，该结果可为A公司选择外协商提供参考，以减少加工缺陷带来的成本问题。3.4引入物流作业成本法核算成本如前文分析，A公司目前仅用运输费用粗略代替物流成本是不准确的，由于A公司生产用料多，产品有多段生产、多段运输、多段储存的特点，物流成本相比其他行业同规模企业较高，准确的核算方式对其成本控制很有必要。因此本文提出作业成本法核算物流成本，借助供应链厘清各业务流程中发生的物流支出，从而明确具体哪些环节发生了多少物流支出，与之相关的责任部门又有哪些，以便更好地实现物流成本的分配和管控。作业成本法在物流成本核算中的应用理念是首先根据具体作业要求划分成本中心，区分各作业中心消耗的直接成本和间接成本；其次将间接成本根据资源动因在作业中心之间分摊；最后进行作业中心成本汇总，得到各作业中心及责任部门消耗资源的总体情况。1.归集资源费用本文按照A公司供应链上涉及到的物流业务划分物流作业中心，见表3。建立作业中心后，通过梳理A公司发生物流支出的业务流程，可以判断出与作业中心相关的直接成本（C1）及需在作业中心之间进行分摊的间接成本（C2），再根据作业中心消耗资源的原则，实现对资源进行分配。对于直接成本（C1）可以直接计入作业中心，对于间接成本（C2）需要进行分配后计入各作业中心。作业中心资源费用分配结果见表3。2.资源分配到作业根据资源分配到作业的原则，明确资源动因后可以将资源归集到不同的作业中心，因此该步骤需要正确选择动因，核算动因分配率，再将其进行分配。对于工资支出和通讯费，本文均按照各环节参与人数进行分配。参与各业流程的人数分布如下：订单处理人员2人，装卸搬运人员3人，仓库管理人员4人，分拣打包员3人，运输送货员2人，管理部门管理员1人，共计15人。仓储环节和运输环节的修理费支出差别较大，且存在不同类别的物料损耗，各部门有特定的核算方式和记录数据，这里根据部门内现有记录的进行分配，不做重新分配，计算过程见表4（部分数据根据企业实际情况及费用记录合理推算而来）。3.汇总各作业中心成本从各作业中心汇总结果（表3“合计”列、“占比”列）可以清晰反映物流成本在供应链各环节的消耗情况，除销售运输环节外，生产与存储环节也消耗了大量成本，占比超35%，因此，依照公司目前对于物流成本核算结果来看，仅将物流成本认为是销售运输的支出是不够全面的。本文通过对各作业中心消耗成本进行归集，能够帮助A企业及时发现物流支出较大的部门，从而针对性地控制物流成本。3.5构建精准营销思路客户是企业价值的核心，客户及服务的管理对企业来说至关重要，因此A公司应当考虑如何整合供应链下游需求，既实现精准营销，也能降低销售成本，本文提出以下两点建议。1.建立精准营销系统精准营销系统最核心的就是精准地满足客户不同个性需求，建立与企业相适应的定制化生产模式[8]。首先，建立信息集成库对市场、客户信息进行汇总。其次，利用系统对大量客户信息进行分析计算，如根据客户以往采购数量和销售收入计算出每个客户平均采购容量和盈利水平，以此指导营销方向。精准营销系统还可以对信息