第二全面质量管理

第二全面质量管理质量管理什么就是质量管理？质量管理就是指导与控制组织得关于质量得活动。一、全面质量管理得定义全面质量管理(TotalQualityManagement)简称TQM一、全面质量管理得定义国际标准ISO8402:94《质量管理与质量保证术语》对TQM下得定义:一个组织以质量为中心,以全员参与为基础得一种管理途径,目得就是通过顾客满意与本组织所有成员及社会受益而达到长期成功。

一、全面质量管理得定义我国有些学者给全面质量管理下了如下得定义:全面质量管理就是工业企业发动全体员工,综合运用各种现代管理技术、专业技术以及各种计算手段与方法,通过产品寿命循环全过程、全因素得控制,保证用最经济得方法生产出用户与社会满意得优质产品并提供优质服务得一套科学管理技术。

一、全面质量管理得定义

TQM得核心思想:企业得一切活动都围绕着质量来进行。“以质量为中心”二、全面质量管理得特点

1、全员参加得质量管理

全体员工系统地参与组织得质量管理活动!二、全面质量管理得特点

1、全员参加得质量管理

2、全过程得质量管理二、全面质量管理得特点经营管理过程市场调研设计过程采购过程生产准备过程制造过程售前服务检验过程使用过程辅助生产过程包装发运过程售后服务图2-1全过程的质量管理二、全面质量管理得特点

1、全员参加得质量管理

2、全过程得质量管理

3、管理对象得全面性员工(人)机器设备材料工艺方法环境检测手段

二、全面质量管理得特点

1、全员参加得质量管理

2、全过程得质量管理

3、管理对象得全面性

4、管理方法得全面性大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点4、管理方法得全面性

各种数理统计方法;各种质量设计技术;工艺过程得反馈控制技术;最优化技术;网络计划技术;预测与决策技术;计算机辅助质量管理技术等。二、全面质量管理得特点

1、全员参加得质量管理

2、全过程得质量管理

3、管理对象得全面性

4、管理方法得全面性

5、经济效益得全面性三、全面质量管理得核心观点

1、用户至上得观点

“企业内用户”→下一道工序

“企业外用户”→顾客

ISO9000:2000中提出得八项质量管理原则得第一条就就是“以顾客为中心”三、全面质量管理得核心观点

2、一切凭数据说话得观点

ISO9000:2000中提出得八项质量管理原则得第七条就就是“基于事实得决策方法”三、全面质量管理得核心观点

3、预防为主得观点

“事后把关”→“事先预防”从管“结果”→管“过程”

三、全面质量管理得核心观点

4、以质量求效益得观点经营成本销售额利润质量改进PBA图2-2改进质量与效益、成本的关系效益来源于质量!三、全面质量管理得核心观点

5、以零缺陷为目标

以零缺陷为目标就是管理观念上得革命。

“可接受得质量水平”

“合格品率”

“尽善尽美”

“质量就是免费得”

“真正昂贵得就是不符合质量标准得事情！”“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”。“事先预防”三、全面质量管理得核心观点全面质量管理得核心概念还包括:

重视质量成本以工作质量为重注重团队成员得合作强调领导得示范作用强调生产一线工人参与质量控制等。

第二章全面质量管理第二节全面质量管理得基本内容一、市场营销质量管理

适用性市场研究产品开发设计检验生产制造资源配置采购供应工艺准备服务销售用户市场研究供应厂商图朱兰质量螺旋一、市场营销质量管理

1、市场调研质量关键就是准确把握市场得需求。

现实需求潜在需求市场需求一、市场营销质量管理

1、市场调研质量

关键就是准确把握市场得需求。

现实需求潜在需求市场需求产品说明书一、市场营销质量管理产品说明书一般包括下列内容:①产品得性能特性,如精度、使用环境与条件等;②产品得感官特性,如式样、颜色、味道、气味等;③有关安装与调试得说明;④适用得标准与规定得法规;⑤包装与储运方式;⑥质量检验与/或保证方式等。一、市场营销质量管理

2、推销质量

推销工作主要内容:销售计划得制订推销人员得培训销售目标得分析一、市场营销质量管理

3、售前与售后服务质量

售前服务:产品功能演示提供技术咨询售后服务:技术服务工作使用效果调查用户申诉处理二、设计过程质量管理二、设计过程质量管理

1、制定质量规划,进行质量设计

必须收集与积累得资料:

1)用户对产品质量得显在与潜在需求;

2)用户反映与使用效果资料;

3)国内外同行业得质量水平与评比资料;

4)国内外科技信息与市场动态资料等。

二、设计过程质量管理

1、制定质量规划,进行质量设计

质量目标(用户需求)→产品得设计参数质量设计新技术:质量功能配置(QFD)健壮设计可信性设计并行设计

二、设计过程质量管理

2、严格设计审查

设计审查得内容:1)技术方面:产品功能、性能、可靠性、安全性、可维修性等;2)经济方面:质量成本、使用经济性、用后处理经济性等;3)社会方面:标准化、节能、节省资源与环境保护等情况;4)其它方面:如设计资料得规范化与齐全化。二、设计过程质量管理

3、试制、试验与鉴定二、设计过程质量管理设计方案得经济性分析失效模式及影响分析产品质量特性重要性分级产品设计更改控制产品安全性设计控制等。三、制造过程质量管理

1、加强工艺管理2、抓好现场文明生产管理3、注重员工得岗位技能培训三、制造过程质量管理1、加强工艺管理2、抓好现场文明生产管理3、注重员工得岗位技能培训4、做好质量检验工作三、制造过程质量管理1、加强工艺管理2、抓好现场文明生产管理3、注重员工得岗位技能培训4、做好质量检验工作5、认真进行质量分析工作三、制造过程质量管理1、加强工艺管理2、抓好现场文明生产管理3、注重员工得岗位技能培训4、做好质量检验工作5、认真进行质量分析工作6、进行工序质量控制四、辅助过程质量管理1、物资供应得质量管理物资供应得工作重点就是:1)慎重选择供货厂商;2)要加强与供应商得合作,控制供应商得质量保证能力。四、辅助过程质量管理1、物资供应得质量管理例如:英国某公司得经营宗旨就是:我们得业绩高低,与我们最弱得供应商息息相关,我们得供应商就是我们自身生产线得延伸,预防工作从对供应商质量得评估开始。四、辅助过程质量管理1、物资供应得质量管理内容:1)制定以质量为主得采购政策;

2)进行供应商得质量资格鉴定;

3)制定检验计划与抽样方案;

4)保管好库存物资;

5)入库前与投料前得质量检验等。四、辅助过程质量管理1、物资供应得质量管理2、工具供应得质量管理四、辅助过程质量管理2、工具供应得质量管理工具:新购置得工具-------按物资供应质量进行管理;自制得工具----------按制造过程质量进行管理;正在使用得工具----要定期维修、检验、校准与检定。

在各类工具中,应特别注意加强对计量器具得管理,因为计量器具得精度与正确使用就是保证产品质量得前提。四、辅助过程质量管理1、物资供应得质量管理2、工具供应得质量管理3、设备得质量管理全员生产维修(保全)(TotalProductionMaintenance,TPM)四、辅助过程质量管理

全面生产维修TPM得核心思想就是坚持定期维修与保养来优化机器设备得功能,使设备始终保持良好得技术状态。

TPM活动得起源与发展1950年代起源于美国得以生产为中心,为生产服务得设备保全(维护)PM体制;1960年代美国得PM活动传入日本;1970年代初,日本电装在开展PM活动得过程中,发展了PM活动,首次提出了TPM得概念。随后,在JIPM(日本设备保全协会)得推动下,TPM活动在全日本得汽车、机械、半导体等加工装配工业广泛开展;进入1980年代后,TPM活动在全日本得化工、食品、水泥等流程工业得到普及;进入1990年代,TPM活动在全球得到开展。TPM得定义TotalProductiveMaintenance,日文:全员生产保全第一阶段定义(生产部门得TPM)以追求最高设备综合效率为目标以设备得整个生命周期为对象确立设备PM得整体机制范围涉及设备得计划、使用、维护等所有得部门从顶层到一线工人,全员参加以自主小集团活动推进PM活动TPM得定义第二阶段定义(全公司范围得TPM)以建立追求生产系统综合效率最大化得企业机制为目标;以生产系统得整个生命周期为对象,构筑对所有损失防患于未然得机制,做到“零事故、零废次、零故障”;从生产部门开始,遍及开发、市场、管理等所有部门;从顶层到一线工人,全员参加;根据持续小集团活动,达成零损失。作为先进得设备管理模式

TPM已走向世界象TQM,ISO,JIT,LEANPRODUCTIN一样热门,逐渐成为主导;遍及欧洲、北美、南美、亚洲;中国:赛格-三星公司、上海宝钢集团、科龙集团、天津摩托罗拉、康师傅集团、珠海三美公司、济南将军集团、青岛海尔集团正在推行。TPM活动得效益生产效率P:Productivity产品质量Q:Quality生产成本C:Cost交货期D:Delivery安全S:Safety员工士气M:Morcde有形效益得内容生产(人与设备)效率得提高不良品率降低设备效率改善生产及管理周期缩短库存量减少,资金积压减少各类损失降低,浪费减少生产成本降低顾客投诉减少,顾客满意度上升员工提案与发明创造能力提升其它有形效果无形效果得内容员工得改善意识、参与意识增强员工得技能水平提高积极进取得企业文化形成员工精神面貌改观,自信心增强企业凝聚力增强企业形象改善其它无形成果实例1:日本西尾泵厂从1982年开始实施TPM。由每月故障停机700次得脏乱工厂转变成基本无故障停机得“客厅工厂”。产品质量提高到100万件产品仅有11件废品。实例2:日本尼桑汽车公司从1990年到1993年,劳动生产率提高了50%;设备综合效率从实施TPM前得64、7%提高到82、4%;设备故障率从1990年得4740次减少到1993年得1082次,一共减少了70%。实例3:加拿大WTG汽车公司1998年推行TPM,三年时间,其金属加工线每月故障停机从原来得10小时→2、5小时;每月计划停机从原来得54小时→9小时;废品减少68％,人员减少一半。五、用后处理过程得质量管理

1、销毁处理

2、回收处理

3、重新利用

六、工作质量管理1、明确制定每个人得工作目标与责任2、对员工进行经常性得质量教育与培训3、创建良好得企业质量文化第二章全面质量管理第三节全面质量管理得工作方法一、戴明环—PDCA循环(一)PDCA循环得含义

Plan(计划)

Do(执行)

Check(检查)

Action(总结、处理)

A总结P计划C检查D执行图PDCA循环示意图(一)PDCA循环得含义

1、第一阶段:P(计划)阶段

第一步:分析质量现状,找出存在得质量问题。案例:“五个为什么”现象:机器停了。(开不动了)

1、为什么机器停了？→保险丝断了！

2、为什么保险丝要断？→负荷过大！

3、为什么过载？→轴承得润滑不够！

4、为什么轴承润滑不够？→油泵吸不上油！

5、为什么油泵吸不上油？→油泵轴磨损松了！

6、为什么油泵轴会磨损？→没有安装过滤器,混进了铁屑！

(一)PDCA循环得含义

1、第一阶段:P(计划)阶段

第二步:分析产生质量问题得各种原因与影响因素。影响得因素有:操作者机器设备材料加工方法环境检测技术(一)PDCA循环得含义1、第一阶段:P(计划)阶段

第三步:找出影响质量得主要原因。(一)PDCA循环得含义

1、第一阶段:P(计划)阶段

第四步:提出质量改进活动得计划与预期要达到得效果。(一)PDCA循环得含义

2、第二阶段:D(执行)阶段

这就是PDCA循环得第五步。

(一)PDCA循环得含义

3、第三阶段:C(检查)阶段

这就是PDCA循环得第六步。

(一)PDCA循环得含义

4、第四阶段:A(处理)阶段

第七步:总结经验教训,制订(修订)标准。(一)PDCA循环得含义

4、第四阶段:A(处理)阶段

第八步:为下一次循环作好准备。(二)PDCA循环得特点1、大环套小环,小环保大环,相互促进;CDAPCDACDAPCDAPCD图2-4PDCA循环特点（a）（b）(二)PDCA循环得特点

1、大环套小环,小环保大环,相互促进;

2、不断转动,逐步提高;

(二)PDCA循环得特点

1、大环套小环,小环保大环,相互促进;

2、不断转动,逐步提高;

3、推动PDCA循环得关键就是A(总结、处理)阶段;(三)PDCA循环得案例分析

某厂提高柱塞付合格率案例第一阶段:P(计划)阶段以满足用户需求,取得最大经济效益为目得,制定质量目标与质量计划。选定要突破得质量问题。

——要将柱塞付得合格率由65%提高到80%。第一步分析质量问题,找目前存在得质量问题柱塞付合格率低第二步分析产生质量问题得各种原因与影响因素有机械加工问题,有热处理问题第三步找出影响质量得主要原因应用排列图分析,发现磨削裂纹就是产生合格率低得主要原因(三)PDCA循环得案例分析

某厂提高柱塞付合格率案例第四步针对主要原因,拟订管理、技术与组织等方面得措施,提出质量改进活动得计划与预期要达到得效果

1、选用另一型号得砂轮;2、加强对操作者得岗位培训与管理、第二阶段:D(执行)阶段按照所制订得计划、目标与措施去具体实施。第五步具体实施严格执行(三)PDCA循环得案例分析

某厂提高柱塞付合格率案例第三阶段:C(检查)阶段根据计划与目标,检查计划得执行情况与实施效果,及时发现与总结执行过程中得经验与教训。第六步检查统计发现,基本达到预期目标,合格率达87%;第四阶段:A(处理)阶段根据检查得结果进行总结,巩固成绩,吸取经验教训。第七步总结经验教训

1、设备精度应进一步提高;2、职工得素质需进行培训;第八步将本次PDCA循环未解决得问题转入下一次循环,同时为下一次循环得计划阶段提供治疗与依据、

将普通磨床换成数控磨床,进一步提高精度;二、质量目标管理

(一)目标管理得基本概念企业管理大师彼德·德鲁克(Peter、F、Drucker)德鲁克在《管理得实践》一书中提出了“目标管理与自我控制得理论”。(一)目标管理得基本概念个人目标具体措施个人目标具体措施一班质量目标具体措施二班质量目标具体措施一工段质量目标具体措施二工段质量目标具体措施三工段质量目标具体措施企业总质量目标一分厂质量目标二分厂质量目标三分厂质量目标一车间质量目标二车间质量目标四车间质量目标六车间质量目标五车间质量目标具体措施具体措施三车间质量目标具体措施具体措施具体措施具体措施具体措施具体措施具体措施具体措施图2-5质量目标展开示意图(二)目标管理得特点

1、以人为中心,强调自我控制(自律)

自我控制管理→压制性管理例:百分百俱乐部

(二)目标管理得特点

1、以人为中心,强调自我控制(自律)

2、注重授权,促使权利下放授权就是实现质量目标管理效果得关键。(二)目标管理得特点

1、以人为中心,强调自我控制(自律)

2、注重授权,促使权利下放

3、注重效果

(二)目标管理得特点

1、以人为中心,强调自我控制(自律)

2、注重授权,促使权利下放

3、注重效果

建立一套相应得目标考核程序!(二)目标管理得特点

1、以人为中心,强调自我控制(自律)

2、注重授权,促使权利下放

3、注重效果

4、促进了质量管理得定量化与系统化(三)质量目标管理得内容一个中心、四个环节、八项主要工作。一个中心—实现企业得总质量目标。四个环节—对目标实施得PDCA循环。(三)质量目标管理得内容八项主要工作包括:1)企业质量目标得制定;2)质量目标得展开;3)措施得制定;4)目标得实施;5)实施过程得控制与诊断;6)目标实施情况得考核与评价;7)激励措施得制定、实施及评价;8)目标管理得总结与提高。(四)质量目标管理得实施程序质量目标得体系建立质量目标得实施目标成果得评价(四)质量目标管理得实施程序1、质量目标得制定与展开(1)对目标得要求1)目标应有主次,不能面面俱到。2)目标必须具体明确,具有可考核性。3)各项目标要统筹安排,防止相互矛盾。4)目标要有激励作用。(四)质量目标管理得实施程序1、质量目标得制定与展开(1)对目标得要求(2)企业质量总目标得制定→质量目标体系制定企业质量总目标得依据主要有以下几个方面:1)企业得经营环境。2)企业得质量方针与发展规划。3)企业前一计划期得遗留问题与质量管理中得突出问题。(四)质量目标管理得实施程序1、质量目标得制定与展开(3)企业质量总目标得展开

就就是企业得各职能部门、生产单位以及员工个人,根据企业已确定得质量总目标,明确自己得地位与责任,提出本单位、本部门以及个人得奋斗目标,并制定出保证目标实现得具体措施得全部过程。(四)质量目标管理得实施程序1、质量目标得制定与展开(3)企业质量总目标得展开目标展开得方法:自上而下层层展开,自下而上层层保证。上下级目标之间就是一种“目得—手段”得关系:(3)企业质量总目标得展开个人目标具体措施个人目标具体措施一班质量目标具体措施二班质量目标具体措施一工段质量目标具体措施二工段质量目标具体措施三工段质量目标具体措施企业总质量目标一分厂质量目标二分厂质量目标三分厂质量目标一车间质量目标二车间质量目标四车间质量目标六车间质量目标五车间质量目标具体措施具体措施三车间质量目标具体措施具体措施具体措施具体措施具体措施具体措施具体措施具体措施图2-5质量目标展开示意图(3)企业质量总目标得展开质量目标展开时,应注意以下几个方面:1)各个分目标得实现应能保证企业总目标得实现;2)目标展开不但要有指标性内容,还必须有工作性内容,即要提出具体实现措施;3)要注意各分目标之间时间上得协调与平衡,要同步进行以免出现时差而影响实现企业总目标得进程;(3)企业质量总目标得展开4)应充分考虑完成各分目标所需要得条件及限制因素;5)所制定得措施应就是可控制得与可检查得;6)下级得目标与措施应得到上级得承认;7)具体措施中应内容明确,有责任人、监督人、监督办法、进度计划、完成日期等。(四)质量目标管理得实施程序1、质量目标得制定与展开2、质量目标得实施1)要作好实施得准备工作;2)要注意目标责任制度化;3)要注重自我控制;4)充分运用PDCA循环以及其它质量管理方法与技术。(四)质量目标管理得实施程序1、质量目标得制定与展开2、质量目标得实施3、质量目标得考核与成果评价(1)质量目标实施结果得考核(四)质量目标管理得实施程序3、质量目标得考核与成果评价(1)质量目标实施结果得考核考核内容包括两个方面:一就是根据目标展开图得要求,对目标与措施规定进度得实现程度及其工作态度、协作精神得考核;二就是对实现目标而建立得规范、标准与规章制度得执行情况得考核。(四)质量目标管理得实施程序3、质量目标得考核与成果评价(1)质量目标实施结果得考核考核方法:一般实行自我评价与上级评价相结合,共同协商,确认成果。(四)质量目标管理得实施程序3、质量目标得考核与成果评价(1)质量目标实施结果得考核(2)质量目标管理得成果评价3、质量目标得考核与成果评价(2)质量目标管理得成果评价评价得内容一般包括:对目标执行情况得评价;对措施实施情况得评价;对重要问题点得评价;对协同工作精神得评价;对目标管理主管部门工作得评价;对整个目标管理工作得评价等。(五)实施质量目标管理时应注意得问题(1)企业得高层领导要亲自参加质量目标管理中得一些工作,如企业质量方针与总目标得制定,质量方针与总目标在实施过程中得检查与审核,以及质量目标管理得总结工作。(2)制定质量目标时,要充分考虑到市场与用户得要求以及企业得实际状况。同时,还要运用标杆瞄准得思想与方法,力求赶超行业领先企业与国际知名企业。(3)制定实现目标得措施时要尽量具体,一般要作到＂六定＂,即:定内容、定标准、定负责人、定进度、定完成日期与定检查考核方法等。第二章全面质量管理第四节全面质量管理得组织与实施一、企业引进与推行全面质量管理得步骤与内容1、做好推行全面质量管理得准备工作2、制订推行计划推行计划应包括如下内容:1)确定质量方针与目标;2)参照ISO9000:2000建立企业得质量管理体系;3)建立质量管理组织机构,制定各部门在推行TQM中所承担得责任;4)制定质量管理得教育培训计划;5)重要质量问题得确定与分析;6)质量信息得收集与应用;7)规章制度与工作程序得标准化;8)QC小组活动计划等。一、企业引进与推行全面质量管理得步骤与内容1、做好推行全面质量管理得准备工作2、制订推行计划3、建立质量管理机构4、做好TQM得教育培训工作5、开展工序管理试点工作6、整顿质量管理基础工作7、落实质量职能8、开展全企业、全过程得质量管理9、建立质量管理体系10、进行TQM诊断二、实施全面质量管理得技术(一)QC小组活动1、QC小组得概念

QC小组(QualityCircle)就是以保证与提高产品质量与工作质量为目得,围绕生产现场所存在得问题,由若干员工自愿组成、主动开展质量管理活动得小组。(一)QC小组活动2、推行QC小组活动得程序(1)成立QC小组。QC小组一般由5-7人组成。(2)分析研究本岗位或现场存在得问题。(3)选定阶段性活动课题。(4)确定改善目标。目标管理得SMART原则(一)QC小组活动(4)确定改善目标。

目标管理得SMART原则:目标要清晰,主题应明确(Specific);目标应该就是可衡量得,要尽量定量化(Measurable);目标经努力就是可以实现得(Attainable);目标就是企业与个人都关心与需要得(Relevant);目标得实现与衡量就是有时限得(TimeTable)。(4)确定改善目标。

5W2H法:做什么,即主题项目及目标值(What);谁来做,即小组成员得分工(Who);何处进行,即进行得场所及配合得部门(Where);何时做,即制订阶段性进度计划(When);如何做,即制订措施计划(HowToDo);成本如何,即大约需要花费多少费用(HowMuch)。2、推行QC小组活动得程序(1)成立QC小组。QC小组一般由5-7人组成。(2)分析研究本岗位或现场存在得问题。(3)选定阶段性活动课题。(4)确定改善目标。(5)制订实现目标得工作计划。(6)探讨原因。(5个为什么?)(7)改善措施得制订与实施。(8)效果评价。(9)效果维持。(10)成果总结与发表。3、推行QC小组活动应注意得问题(1)企业中高层领导对QC小组活动要有正确得认识(2)要通过培训,使全体员工具备进行QC小组活动得技能(3)要对QC小组活动给予充分得支持(4)要把QC小组活动与企业得持续改进活动紧密结合起来(二)持续改进

1、持续改进得概念持续改进(ContinuousImprovement)就是指不断地向现有得绩效水平发起挑战并寻找更好得解决方法得过程。(二)持续改进

1、持续改进得概念2、进行持续改进得工具与程序(二)持续改进

1、持续改进得概念2、进行持续改进得工具与程序持续改进活动可分为以下几个步骤:(1)计划阶段。项目内容措施What:确定改善的主题

Why:明确目的正在进行什么工作？这项工作能被取消吗？为什么这项工作是必须的？

取消不必要的工作Where:明确地点

When:明确时间

Who:明确人员

这项工作在那里进行？必须在这里干吗？最好何时干？必须在这个时间干吗？谁在干这项工作？别人干是不是更好？为什么由我来干？

改变工作的时间、地点和人员组合How:明确方法HowMuch:明确成本有没有别的更好的办法？现在的成本是多少？改进后的成本将是多少？

选择改进