企业营销管理教材

企业营销管理

序言：营销是一项职能

从希腊、罗马、法国一线归来，知道欧洲的衰退已成定势，也知

道中国的发展势不可挡。遥想当年，欧洲人经新教洗礼，放弃了安贫

乐道的生活方式，每个人都被财富激活，流露出金光灿灿的眼神。同

时，新教伦理给了西方人一个天职的信仰，使之依靠契约，在专业化

或职业化的基础上，展开大规模的有效协同。改革30年，使中国人

有了强烈的财富观，这种欲望或冲动，足以支撑未来几十年的发展。

然而，被点燃欲望的中国人，并没有建立职业化的信仰，心灵中没有

恐惧或约束，不按常理出牌，难以约定，难以强化组织及功能。只能

凭借着老板的胆略，在资源和关系领域驰骋。混沌、无序、浮光掠影,

依然是营销界的基本写照；一方面高招迭起，另一方面倒闭不断。面

对未来，面对浮财渐失和资源瓶颈的未来，我们需要反思，依靠企业

营销职能的强化，展开有组织的努力，共同开创本应该属于中国的时

代。德鲁克认为，“自1950年以来，欧洲经济以惊人的速度和规模

得到恢复，得益于市场营销，得益于人们把市场营销当作是企业的一

项核心职能”。

1、企业的核心职能

市场营销，可以是表层次的，也可以是深层次的。我们过去的成

功，大都局限于“产品和市场”的表层联系，满足于产品的研发、生

产和销售；再从需求出发，研发、生产和销售产品，周而复始。配合

这个过程的是市场调研、市场细分、市场定位、寻找卖点或诉求点，

以及心理学和美学意义上的广告、宣传、促销、助销和分销。

任何表面文章都会失效，随着竞相模仿、迅速失效。市场营销的

结果，既不能强化市场基础，又不能强化组织功能。随着企业规模的

不断扩大，管理的脆弱以及经营的风险逐渐加大，销售利润率趋向于

“零”乃至“负值”。可谓“肥胖不是强壮”。整个企业难以维持盈利

性增长的势头。根本无法实现“做大、做强、做久”的愿望。

面向未来，我们应该从“产品和市场”的表面联系，转向“企业

和顾客”的深层联系。依靠内在的组织职能，获得持续的发展；并随

着环境的变化，尤其是在供求关系的逆转情况下，不断深化组织结构,

增加新的职能或功能，赢得长期的发展。营销就是这样一种核心职能,

就是在这个过程中被派生出来的核心职能。

当我们深入到“企业职能”层面思考时，会发现教科书的“营销

教义”以及“生产观、销售观、营销观”，并不是来自于实践，似乎

是思辨逻辑的产物。因此，我们需要回到历史中去，重新审视企业的

实践，深入到营销职能层面，了解一下营销究竟是一件什么事情。以

此来突破教科书给定的概念框架。否则，我们根本无法从现实的营销

误区中走出来，无法在事实层面上进行深入的讨论，建立真正意义上

的营销体系；只能在价值层面上褒贬过去30年的营销实践，任凭感

情去驾驭我们的理智，于事无补。

2、大量生产的职能

西方世界的发迹，是从确立“大量生产方式”开始的。随着家庭

手工业的发展，以及工具的发明，西方社会逐渐走上了“专业化分工”

的道路。专业化分工和规模化生产，实际上是一件事情的两个方面；

规模越大越需要分工精细，分工越细越能扩大规模。两者相互作用，

推动着工厂制的诞生，取代了传统的家庭手工业作坊。工厂制条件下

的工厂主，在利润的驱使下，或在“规模经济”的诱惑下，应用资本

的杠杆、导入机器、设备、技术和动力，降低单位产品的成本，所谓

“以机器代替人力”，形成了最初的大量生产方式。可以说，大量生

产方式伴随着“工厂制”产生，是工厂主挣钱的主要手段，或者说，

是大工厂创造价值、维持生存的核心职能。如同营销是现代企业创造

价值的核心职能一样。

大量生产不是“生产导向观念”或“无视市场需求观念”的产物。

人类社会从“自然分工”之后，不再为自己生产东西；人们生产是为

了交换，换取价值或自己所需要的东西。因此，每个生产者，为了使

自己生产的东西能够换取更多的价值，必须了解别人的需要，尽可能

做出准确的预测。随着生产规模的扩大，生产者更需要了解市场需求。

大量生产的典范,亨利福特说过“大量生产必须以大量销售为前提”。

这一点，即便在“供不应求”或“生产者主导市场”的情况下也不会

改变，谁也不会无视需求、生产别人不需要的东西。按需生产，天经

地义。只有营销教科书认为，这是企业的进步，是人类社会的新发现

或新观念。

可以肯定，教科书简单明了的“营销观念”，强化了我们这个时代

的市场意识和顾客意识。同时，也给我们深入营销实践带来麻烦。当

我们深入到“营销职能”层面上的时候，当我们希望建立营销功能体

系的时候，却不知所措。

3、大量生产的悖论

真正给大量生产方式带来麻烦的，是大量生产方式本身，而不是

生产者有无“按需生产”或“以销定产”的观念。随着规模化竞争，

导致市场供应大于需求，产品出现滞销，这是必然的，也是必要的。

当年日本汽车市场已经饱和，日产和丰田依然以倍增的速度扩大产

量，就是一个证据。伴随而来的是降价促销，吸引更多的消费者，导

致市场规模或容量进一步扩大；这又为生产职能的强化、企业的成长

提供条件。可以说，企业必须经历这种磨难，才会变得强壮起来。而

市场需求只能在这个“不可逾越”的过程中，才会逐渐扩大并深化。

这是历史，无人可以超越历史。所有企业都是伴随着这个惨烈的历史

走过来的。

退一步说，在市场趋于饱和、消费者主导市场之前，生产者即便

知道供求关系会发生逆转，也不可能放弃规模化生产的努力。在这方

面，除了有“退出障碍”以外，生产者依然有机会为自己的产品找到

销路；依然有机会强化生产职能、降低成本；至少有机会打败对手，

夺取更多的市场份额。比如，亨利•福特就是这样，在大量生产的基

础上，继续强化生产职能，努力在1908年开发的“T型汽车”上寻

找出路。终于在1913年，创立了“流水生产方式”，实现了“一分

钟一辆汽车”的梦想。以更高的生产效率，扩大了市场的容量，使汽

车进入寻常百姓家。同时，打败对手，把市场份额归入自己的版图。

大量生产方式是工业化历史的产物，至今依然是现代企业的重要

职能或价值创造手段，如丰田汽车生产方式。甚至在一些领域或行业

中，生产职能或低成本扩张手段，依然是强大的竞争武器。只是大量

生产背后的技术基础，发生了很大变化。可以断言，大量生产作为一

种职能，并不会被市场营销职能所取代。生产职能和营销职能，两者

并不对立，共同构成企业的整体竞争能力。营销教科书简单地把“生

产观念”和“营销观念”对立起来，显得肤浅而不切实际。

4、销售职能的形成

一个不可否认的事实是，今天我们这个时代，是大量生产历史的

延续。没有大规模机械化生产，人类社会只能停留在自给自足或贫困

的状态。大量生产方式，不仅节约了劳动、创造了财富，而且，提高

了消费者的市场地位，及其需求乃至欲望。最重要是，导致竞争加剧，

供求关系逆转，产品滞销。这算不上什么好事，却是事实。

企业是很现实的，工厂主、老板、资本家或经理人都是很现实的,

他们不会简单地“按需生产”或“按需开发”。在竞争相持阶段，事

情更是这样，尽量用简单的方式把产品销售出去。任何变革大规模生

产技术基础，响应消费者或顾客的需求，都会带来不确定风险，带来

成本费用的增加。只有到了“简单的方法”也不管用时候，或者消费

者愿意为自己的个性化需求支付更多钱的时候，营销创新才会变得可

能。

企业受自身逻辑的制约，无法从心所欲、无拘无束地响应不断变

化的需求。这是不言而喻的。看一下所有企业就清楚了，谁都在做秀,

谁都在推销，谁都在为销售疲于奔命。有意思的是，随着富有，人们

的欲望就像生命体一样逐渐长大或膨胀，变得感性或不那么理性。人

们的需求也就从物质或生理层面，上升到精神或心理层面。从而，给

了“销售职能”发育的机会，企业可以通过“销售”这种最为简单有

效的手段或职能，引导或诱导消费，缓解“供求矛盾”。

4P策略，迎合了生产者的客观需要；也使生产者以为依据消费者

或顾客的需求，制定相应的策略，就是“营销”或“营销策略”。因

此，沿着麦卡锡的4P策略，一路走来、直到今天。大家包括所有商

学院的师生，都以为我们已经进入了营销时代。结果正眼看看现实，

令人震惊，产需矛盾越来越复杂，竞争格局越来越惨烈，企业处境越

来越恶化。各种手段无不用其极，从“4P策略”到“4P大战”，从

产品大战、包装大战、价格大战、渠道大战、促销大战、广告大战，

演绎到舆论大战、媒体大战、关系大战、资源大战，甚至滥用心理学

成果误导消费者，或不惜利用专家和明星欺骗消费者。至少那些充分

竞争行业，情况就是这样。对此，我们无论如何不能冠以“营销时代”

的称号。

5、营销职能的必要

在“供求关系逆转”的条件下，摆在福特或大量生产者面前的是

这样一个难题：如何在持续提高整体运作效率的同时，持续提高响应

市场预期变化的能力或速度。随着消费者市场地位和欲望的同步强

化，这个难题显然不可能依靠4P销售策略解决。相反，沿着销售策

略的路径，走到头，必然是削弱企业平衡产需矛盾的能力，必然陷入

两难境地：要么维持现有生产结构，则无法响应市场的预期变化，失

去市场；要么响应市场的预期变化，则无法维系现有生产结构的稳定

性，丧失效率、丧失盈利的能力。

这是大量生产方式背后“财富观”带来的缺陷，经济学家萨伊和

熊彼得，早就意识到“规模经济”的局限性。一再强调，企业家的创

新精神，以及创造性地把资源引导到更有价值的领域，引导到客观的

市场需求上去，创造一个完全不同的企业，是创造财富的主要方面和

本质原因。任何生产企业都不能无视市场需求的持续深化，以及争夺

市场要点的持续变化，一味地追求生产效率，尤其是依靠专业化分工

条件下的“规模经济”手段，获取利润和财富。亚当•斯密开创的时

代，即单纯依靠规模化生产、谋求财富的时代已经结束。

可是，历史不能推倒重来，我们必须共同去承受以往历史的后果,

包括“做大导致做烂”的历史后果，只能立足现实去解决这个难题。

换言之，我们只能在大规模生产方式的基础上，解决这个难题。使大

规模生产的企业，可以动态地处理产需之间的矛盾，至少比竞争对手

更能平衡产需关系。为此，企业需要派生出新的职能，这就是所谓的

“营销职能”，来平衡产销矛盾。尽管我们还不知道营销职能的全部

内容，但是，它的本质特征一定是“深化顾客联系”。

6、营销职能的派生

戴尔电脑没有任何独特的专有技术和生产制造技术。戴尔的努力,

绝大部分是在“生产领域”中进行的，而不是在“市场层面”上进行

的。只是把内部的价值链倒置过来，实现与“消费过程”对接。由“备

货生产方式”，转变为“订货生产方式”。

戴尔公司的创新非常有限，就是应用信息技术处理订单，把订单

分解为组配件，以及生产加工指令，包括组配件的品种、规格、数量

和交期。下达到各“专业化工厂”和“组货部门”执行，然后再把完

工后的组配件，分送到各销区的组装线，贴近市场、就近组装成电脑,

直接交付给最终顾客。最后的组装线，如同中药房里一群药剂师“按

照药方、抓取各味中草药”，并没有什么神秘之处。戴尔创新的手段,

包括信息化订单处理技术，以及标准化、系列化和通用化技术，绝大

部分都是现存的，都是“大量生产职能”中现存的东西。

戴尔公司的成功，不在于生产领域的创新；生产领域只是手段和

成本，不是成功的根本原因。戴尔立足生产领域的创新，只是为了一

个目的，即满足消费者在“电脑配置”上的个性化要求，建立与最终

消费者的联系，提高响应市场需求变化的速度和柔性；包括在“个性

化”前提下，消除规模化生产的固有障碍，提高“交货速度”和“生

产效率”。

戴尔系统解决问题的思路和方案，与福特并没有什么区别。而且,

戴尔在生产方式上的努力，远不如福特所花的功夫且令世人注目。两

者的区别在于对“成败关键命题”的认识，福特受“规模经济思想”

的制约，认为关键是“克服销售障碍”；戴尔把决定成败的关键命题,

锁定在“直接与最终消费者建立联系”上，锁定在“不断深化顾客联

系”上。

戴尔认识到，真正的财富，不在于生产者花了多少代价，生产出

多少东西；而在于消费者认为是否有价值，或愿意花多大代价。消费

者在支付代价之前，一切滞留在生产者手中的产品都是成本、花费和

负债。在供求关系逆转的条件下，任何企业都不能假定，市场是有需

求的，市场需要“更便宜的东西”；不能假定通过各种策略手段，就

能实现有效销售。一旦发生大规模的积压和存货，必然导致企业崩盘

或衰亡。

戴尔公司的成功，在于跨越了“流通领域”，直接与顾客建立联系；

打通了从生产到流通、消费的全过程，建立了响应需求变化的机制。

按照德鲁克的说法，“真正的营销在于使销售成为多余”。只有把“企

业和顾客”直接对接起来，如麦当劳模式、安利模式，才有可能使销

售成为多余，这是营销的真谛。关注顾客联系，是初创企业或小企业

的生存的基本法则；忽略深化顾客联系，是大企业逐渐丧失竞争力的

原因。

我们可以从戴尔模式中感知到营销职能的存在。营销职能的发育

并发挥作用，必须借助于专业职能部门或营销中心，或找到组织形态

的落脚点。然而，营销是企业的一项职能，并不是营销中心的一项职

能；营销中心只是企业营销职能的一个“专业职能部门”或“器官”,

主导着企业营销职能的发挥。换言之，营销职能的强弱，不仅取决于

营销中心的地位、职责和功能，更取决于企业各部门的有效协同。

本土企业也有“营销中心”这样的概念性部门，但并不承载真正

意义上的“营销职能”，发挥“营销作用”；大都是从供销科、销售科、

营销部演变过来的。实践中的企业“营销中心”，大体只有两项职能,

一是产品销售或分销，二是产品策划。本质上属于“销售的范畴”。

有意思的是，诸多大企业只有“产品分销”职能，连“产品策划”职

能都是虚拟的，外包给别的公司。成就了一个火爆的策划行当，以及

一批策划大师、点子大王、公关杀手。

营销中心，作为一个专业性的战略职能部门，基本职责和功能应

该是，第一、借助于市场或顾客需求的动力，引导整个企业成长，包

括选择或开拓目标市场，拓宽企业生存和发展空间，或拓宽企业的战

略自由选择的空间。第二、把争夺市场的竞争压力，传递到企业内部

各个环节,促进组织功能或结构的强化，以及引导企业有效配置资源。

第三、依靠组织结构性力量，跟踪和响应市场或顾客需求的变化，深

化与顾客的联系，谋求企业的长期稳定的发展。概言之，选择或开拓

目标市场、促进组织功能强化、深化与顾客的联系。

建立或强化企业的营销职能，是中国营销界的基本命题。在这方

面，我们还有太多的误区，还需面对太多的挑战，无法轻言成功。

（《销售与市场》总310期2008年第8期第61页）

第1章：立足于营销功能的建设

迄今为止，市场营销领域的思维，依然停留在“策略”、“策划”

或“招数”层面，并没有上升到“组织的功能”层面。只要一提到营

销，人们的自然反应就是“4P策略”；以为营销就是一种或一组策略。

倘若提到“营销功能性组织”，更多的是茫然，一头雾水；也许科特

勒也不知道，至少他没说清楚“营销组织、营销功能和营销管理”为

何物。

1、“营销策略”思想的局限

营销策略的原创思想，是60年代由鲍敦(Borden)提出来的，

认为企业要针对目标市场的需要，对自己可控制的各种手段，进行优

化组合和综合运用。鲍敦实际上提出的是一种销售策略思想，算不上

“营销方面”的策略思想。主张要针对消费者的认知或主观诉求，采

取相应的手段，提高销售效率。比如针对消费者的价格敏感性，采取

“尾数定价法”，把价格定在L99元或L88元；看上去好像1.00

多钱，而不是2.00元钱。使极为“感性”的消费者，产生购买的冲

动。

在销售环节上采取策略性举措，是一件很容易的事情，也是一件

很表面化的事情，谁都能模仿。于是，各种策略和方法，纷至沓来、

花样翻新。麦卡锡(JeromeMcCarthy)对此进行了概括，即“4P

策略”，包括产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促

销(Promotion),简洁明了。可以说，麦卡锡在“策略思想”上没

什么实质性的贡献，但他的“策略分类”对营销界产生深远的影响，

吸弓I着一代传人。从4P至IJ8P、12P、16P;以及从4P至！J4C、4R,

非常热闹。这在经济学家看来，是搞文字游戏，缺乏理论上的深刻，

算不上什么提炼或总结。一句话，肤浅。

麦卡锡4P策略背后的“分类标准”并不正确，而且非常有害。

这种策略的“分类”是以“销售过程”的一些环节为依据，如产品定

价、渠道选择和促销宣传等等，很容易产生误导，使人忽略“市场需

求导向”的营销本质；忽略营销策略必须以市场定位为前提；或者说,

必须依据“消费者的诉求或认知”制定策略。对此，劳朋特

(Lauteborn)于80年代提出了4c策略思想。在劳朋特看来，麦

卡锡的4P策略缺乏“市场导向”的本质特征，不能算是一种“营销

策略”，充其量只能算是一种“销售策略”。

劳朋特的营销策略思想强调，第一，要加强对消费者需要与欲求

(ConsumerWantsandNeeds)的研究，卖消费者所想购买的产

品；而不是依靠产品策略，把自己所能制造的产品卖给消费者。第二,

要弄清楚消费者愿意为自己的“需要与欲求”支付多少成本(Cost),

而不是制定什么价格策略。第三，要方便(Convenience)消费者

购买；而不是选择什么渠道策略。第四，要强化与消费者的沟通

(Communications),而不是制定什么促销策略，等等。可以说，

这些策略思想是正确的，但操作起来很麻烦；需要相应的组织功能支

持，需要企业相关部门的共同努力。

舒尔茨(Done.Schultz)并不在意从理论层面上探索，弄清楚

4c策略思想不能被广泛应用的原因。而是沿着鲍敦、麦卡锡、劳朋

特的策略路径或策略框架，提出自己的4R营销策略思想。大意是，

企业要与顾客建立联系或关联(Relevancy),以提高市场反应

(Response)速度，并不断强化营销的关系(Relationship),强

化营销活动的价值或回报(Reward)。在舒尔茨看来，产品/需求、

价格/成本、渠道/方便、促销/沟通，都不是成败的关键要素。企业

营销的本质命题，在于“不断深化与顾客的联系”。毫无疑问，这同

劳朋特策略思想一样，是十分正确的；自然也一样难以操作。概言之,

需要组织功能的支持。

由此可以推论，凡是不需要企业各部门协同的策略，或者不需要

功能体系支持的策略，以及定位(Positioning)＞市场细分

(Segmenting)和目标市场选择(Targeting)等等，很容易被应

用、也很容易流行。但是，这类策略能够解决的只是“产品”和“市

场”的表层联系；不能解决的是“企业”和“顾客”之间的深层次联

系。

2、“营销策略”实践的困惑

在“营销策略”的实践上，有一个案例堪称一绝，这就是河南上

蔡的“状元红酒”。该酒号称明末清初的“古老名酒”；中成药浸泡，

具有调气固本的功效。“文革”中被当作“封资修”的尾巴割掉了。

后来恢复生产，于1981年一进上海，无人问津。

酒厂委托上海市黄浦区“糖烟酒公司”做营销策划。糖烟酒公司

经市调，发现了“青年”、“中档”、“送礼”三个维度。换言之，发现

年轻人是酒类消费的主流，中档酒销量很大，买酒送礼的人很多。于

是，选择年轻人为“目标顾客群”，并进一步区隔出一个很重要的“细

分市场”作为切入点，这就是“毛脚女婿上门”。上海人的习俗，毛

脚女婿初次上门，需要备一份厚礼，包括一只金华火腿、一只大蛋糕、

两条香烟、两瓶名酒。俗称一挺机关枪、一个炸药包、四百发子弹和

两颗手榴弹。没有这些装备，很难顺利攻克通向婚姻的堡垒。

糖烟酒公司据此导入4P策略，即改进内包装，采用仿古瓷瓶和

仿白兰地瓶；改进外包装，把“普通装”变成“礼品装”，外加中英

文对照的说明书；调整价格，主要是调高价格，给人优质优价的印象;

选择渠道,选择遐尔闻名的南京东路各门店集中投市,俗称“有面子”；

选择上海最有人气的两份报纸做广告宣传，并集中在元旦和春节前后

进行。

这就是鲍敦所说的，针对目标市场，综合运用各种可控的策略手

段，影响市场需求。状元红酒在上述营销策略的引导下，于1982年,

二进上海，大获全胜。元旦和春节，状元红酒的总销量和总销售收入,

分别占黄浦区糖烟酒公司酒类销售的12%和16%。可是，好景不长,

曾经红极一时的状元红酒，销声匿迹。个中的原因肯定很多，但有一

点是可以肯定的，单纯依靠营销策略是不能长久的。

首先，状元红酒不能停留在狭窄的“礼品”细分市场上，风险太

大；没有一种酒可以长期以“礼品”定位的，必须强化产品的“功能

特性”，开拓并培育新的目标顾客群；这就是劳朋特讲的沟通

(Communications)o这绝非是一件“搞搞策划、改改包装、调调

价格、做做广告”的事情。而是意味着要把状元红酒推向“餐饮店”

和“大众商场”；意味着要对消费者进行深入而持久的教育、推广或

沟通；意味着组织功能和营销队伍的建设。按照美国市场营销协会

(AMA)的定义，“市场营销是引导货物与劳务，从生产流向消费者

或用户的企业商务活动过程”。否则，就像秦池一样，广告做到死为

止。

其次，一旦状元红成为消费者日常饮用的“保健酒”，就必须摆脱

糖烟酒公司的束缚，与消费者建立联系，这就是舒尔茨讲的关联

(Relevancy)o按照钱德勒《看得见的手》中所说，“只有那些能够

协调生产和流通过程的企业，后来才能成长为一个真正意义上的大企

业”。这一点对于中国企业尤为重要。中国流通体系不发达，商业资

本相对薄弱，商家往往不能自觉地成为厂家的战略伙伴；相反，往往

成为厂家联系市场的绊脚石。这就意味着那些要想做大、做强、做久

的企业，必须发育自己的组织功能，在流通领域中形成自己的影响力

和支配力。这是后来川酒迅速崛起的真正原因。

如果我们不能在“营销策略”和“营销功能”之间建立内在的联

系，其直接的后果，看一下企业的市场营销部门就清楚了；这些职能

部门几近无事可做，是一个十足的“委托部门”。他们把广告宣传委

托给“广告公司”，把促销活动委托给“会展公司”，把渠道建设委托

给“咨询公司”，把队伍建设委托给“培训公司”，把市场运作委托给

“策划公司”，把新品概念开发委托给“研发公司”，把市场研究委托

给“市调公司”，把市场信息委托给“IT公司”。导致整个企业的营

销功能缺位，而且，企业越大、缺位现象越严重。不过，他们却成就

了一个火爆的策划行当，以及一批策划大师、点子大王、公关杀手。

3、“营销功能”建设的必要

随着市场竞争格局日益复杂化，企业不能停留在表层的“策略”

上，更不能依靠“招数”维持企业与市场的关系。企业必须致力于营

销功能的建设，依靠有组织的努力，不断深化与顾客的联系，谋求长

期稳定发展。这就是杰克•韦尔奇所说的“大企业的能耐”。所谓的

“人靠本事吃饭”。

一个企业要想持久，要想有能耐，必须立足于“营销功能”的建

设，不能单纯地着眼于“营销策略”，以及“销售业绩”；不能满足于

“产品和市场”的表层联系。与状元红酒厂不同，美国西尔士公司并

没有把营销的策略思想，当作销售或促进销售的手段或方法，而是用

于引导组织功能的建设，使营销策略思想直接落实到组织的形态上。

西尔士是美国零售业的代名词，成立于1886年。1970年代，

销售额达到68亿美元，纯利3.4亿美金，总资产52亿美元；店铺

数为2454家，从业人员30万人。有意思的是，西尔士的成就，与

创始人理查德•西尔士无关；他只是一个投机商人，早年在美国明尼

苏达州铁路上从事货代业务。1893年，与罗贝克共同经营一家店铺

业务，取名为西尔士―罗贝克公司。以邮购邮售的方式，经营法院罚

没的商品。曾经一度他个人的年收入达到35万美元。可以说，西尔

士是一位经商高手。但不懂得依靠组织功能的建设挣钱。很像中国的

武林高手，单枪匹马，混迹于江湖。*

1895年，随着邮购邮售业务的逐渐扩大，经营出现混乱。导致

混乱的直接原因是，库存商品与市场需求脱节，所谓商品结构不能适

销对路；发生一系列“有订单无货、有货无订单”事件。另外就是管

理不善，包括订单处理不及时、发货差错、货物丢失、货款没有及时

收回，等等。最终导致现金流中断，公司濒临破产，不得已只能脱手

卖给罗森华德o西尔士破产的根本原因,就是不知道谁是公司的顾客,

盲目地购进法院罚没的成批商品。更不知道如何根据目标顾客群的特

点，建立组织及其营销功能，实现舒尔茨的境界，即强化市场的营销

关系(Relationship)。

朱利叶斯•罗森华德是芝加哥的一位布衣商人。他接手西尔士之

后，进行了系统的整合。首先，弄清楚谁是公司的顾客，并依据公司

现存的邮购邮售业务及其能力，选择了美国广大的农民作为公司的目

标顾客群。罗森华德相信只有大市场才能发育大企业，而不是从什么

细分市场中寻找现存商品的出路。

其次，根据农民的特性，以及对农民的需求分析，明确目标市场

的市场“定位点”；也就是依据农民认为有价值的是什么，进行市场

定位。罗森华德相信任何一个企业，都必须仅仅依赖自己所联系的目

标顾客，谋求长期发展。否则，随着经营规模的扩大，存货的风险、

以及现金流量的风险会以“指数的方式”放大，无法维持盈利性增长

的势头。这一切都必须依赖组织的功能建设，逐渐发育竞争优势和核

心竞争能力；逐渐摆脱对企业家个人生意眼光的依赖，以及逐渐摆脱

对营销策划手段或炒作市场手段的依赖。

最后，按照建立长期关系或长期定位的要求，建立成龙配套的组

织部门，即营销功能团队。包括组建“商品货源”的企划团队，根据

农民的需要，按照统一的“商品目录”，进行采购揽货、品质控制和

定制生产。组建“销售画册”设计团队，依据农民的特点，设计图文

并茂的销售宣传画册，真实与诚实地传递商品的信息；并制定“无条

件退货政策”，承诺“包你满意，否则退货”。建立“邮售工厂”，以

及“控制存货”的会计团队、处理订单的工作团队，确保物流系统的

准确和高效，等等。

经过罗森华德的努力，整个西尔士就像一台运行良好的挣钱机器;

紧紧围绕着公司选择的目标顾客及其需求高速运行。到1900年，也

就是罗森华德接手的第5年，西尔士的销售额达到1100万美元；

1910年，也就是西尔士组织功能建设的第10年，销售额达到了

6100万美元；1920年，也就是第20年，销售额为24500万美元。

有眼光的读者一定会发现，即使在第一次世界大战期间，西尔士也没

有停止增长的脚步。这一切肯定与组织的营销功能不断强化息息相

关。在后续的文章中，笔者将在组织层面上、进一步阐述“营销功能”

的建设，以及与此相关的“营销管理”命题。

（《销售与市场》总289期2008年第1期第23页）

第2章：谋求营销策略的有效性

任何策略的有效性，都必须在成败的关键上发力，都必须有利于

企业的优势发挥，这种优势或源于企业对市场需求的理解，或源于企

业对竞争要害的把握，或源于企业自身的专长或特殊机能的发挥，等

等。据此，我们可以把营销策略分为三种类别，即基于“市场需求”

的营销策略、基于“争夺市场”的营销策略，以及基于“企业机能”

的营销策略。

1、彩扩市场的演变

时下流行的4P营销策略，关注的是各项“促进销售”的要素，

而不是“争夺市场”的成败关键。纵观一个产业的兴衰，我们可以发

现，市场需求会随着竞争的加剧而变化，包括市场容量的扩大以及需

求结构的深化；进而，反向推动竞争的升级，以及企业机能的强化，

再度刺激市场需求的改变，等等。我们必须审时度势，在市场演变的

复杂局面中，把握成败的关键，制定有效而系统的策略。引导企业突

破障碍，不断深化与顾客的联系。而且，随着市场竞争的升级，营销

策略的有效性，越来越依赖对争夺市场的本质理解，越来越依赖企业

机能或专长的发挥。在中国的彩扩市场上，外资品牌就是利用自身长

期积累的竞争优势，形成“连锁经营”的营销策略，一举占有了本土

经营者惨淡经营几十年的彩扩市场和业务体系O

1978年，随着改革开放，中国彩扩市场逐渐兴起。最初是港澳

台同胞手中的相机和彩卷，吸引着人们的眼球，于是就有了“彩色照

片”的概念。个别有眼光的个体经营者，开始通过香港途径，从事彩

色扩印业务。主要的经营思路就是，在各中心城市设点揽活，从顾客

那里收集拍摄好的彩色胶卷，托专人到香港进行彩扩加工，赚取中间

的利差。当时一张彩扩照片的价格大约是3元人民币，每张的利差大

约在2元钱，每卷的利差应当在50元左右。这是不小的利益，激活

了很多人的创业欲望，纷纷进入彩扩市场，时值80年代初。

一哄而上，是中国产业的本质特点。只要有利可图，追随者就会

竞相仿效，从而使市场的供求关系逆转，并在“需求总体水平”很低

的情况下迅速逆转。有人说，中国的经济就像黄河之水，少则干涸见

底，多则泛滥成灾。彩扩市场的迅速逆转，促使每个经营者本能地做

出选择，降价促销，维持生存。用学术一点的语言说，就是依据消费

者对“价格”的敏感性诉求，强调“便宜”这个卖点，配合降价策略,

吸引目标消费群。不妨把这称之为基于“市场需求”的营销策略。

有意思的是，经营者之间的价格战，往往会刺激需求的扩大。随

着彩照的价格一降再降，市场需求被刺激起来了，市场容量逐渐增大。

同时，受“效用递减规律”的影响，市场需求的结构也发生了改变；

人们希望在“价格便宜”的基础上，缩短彩扩的周期，使彩扩过程更

加“便捷”，使彩照的获得富有“时效性”或“新鲜感”。

对每个经营者来说，这是一种莫大的挑战。以往的经营手法或营

销策略，不再显效，消费结构已经改变，人们的要求已经提高；以往

“降价促销”的策略只能导致边际利润率的进一步降低。要想解决问

题，可能的办法就是引进彩扩设备，靠近消费者加工彩照，缩短彩扩

周期，满足消费者对“时间/便捷”的要求。但是，引进彩扩设备的

先决条件是，要有足够的业务加工量或现金流量，或者说，必须达到

“盈亏平衡点”的消费量；这是控制成本、控制投资回收期的关键。

否则，无法在满足消费者“时间/便捷”的同时，确保“价格/便宜”。

很少有人会这样理性地思考问题，更多的是凭着本能，在市场上

拼杀，忍受着市场竞争的折磨和煎熬。一些经营者为了增加收入，不

辞辛苦，去旅游景点设摊揽活，或网罗一些承揽彩卷的终端摊点。不

经意中形成了渠道网络，走上了“网络经营”的正确道路。渠道网络,

作为一种营销策略，可以有效地控制目标顾客群、控制销售半径内的

消费量或现金流量，并不断蚕食或动摇竞争对手的市场基础。这种“占

位”策略，即占有并控制目标消费群，远比“定位”策略来得有效。

我们不妨把这称之为基于“争夺市场”的营销策略。

渠道网络在“争夺市场”上的功效，看一下“快消品”或“家电”

行业的案例就清楚了，诸多本土明星企业，无不依靠“深度分销”起

家，俗称“网络为王”。顺便指出，“渠道网络”或“网络经营”的战

略意义，被以往营销教科书所低估。可以说，拥有渠道网络，等于拥

有稳定增长的现金流量。只要现金流量大于成本或费用，经营业务就

能持续，生意就会变得从容、进退自如。相反，那些没有渠道网络支

持的经营者，生意必将萎缩，退出市场或被人整合是迟早的事。大约

在80年代末，那些网络经营者，在稳定的彩扩业务量或现金流量基

础上，开始引进成套彩扩设备，完成了最后的一跃。从而，在缩短彩

扩交付周期的同时，控制了彩照的扩印成本或价格,最终赢得了市场,

满足了消费者“便宜和便捷”两个方面的需求。

进入90年代之后，随着国内彩扩网点的增加，以及外资品牌相

机和胶卷的普及，彩扩市场日趋成熟、并成为人们生活的一个组成部

分，消费者的追求从“价格/便宜”、“时效/便捷”，进一步提升到“品

质”乃至“美好”层面。从而，对彩扩市场的经营者重构业务体系的

能力，以及整合社会资源的能力，提出了更高的要求。很遗憾，历史

没有给本土经营者进一步发展的机会。结果，像柯达这类外资企业，

利用长期积淀的技术资源、产品优势和管理经验，创建了彩扩连锁经

营模式，进一步降低了销售重心、贴进市场消费者；同时，形成现代

高科技的品牌影响力，一举夺得了中国彩扩市场的垄断地位。我们不

妨把这称之为基于“企业争夺市场能力”的营销策略。

2、理解“市场需求”

基于“市场需求”的营销策略，多见于产业竞争升级之初。这类

策略的发端，源自营销教科书的教义，“按需研发与生产”，以及“使

产品合乎顾客的需要”。这当然是一种理想，甚至是一种愚见。很快

人们或企业发现，随着供求关系的逆转，以及产品更新换代的加速，

顾客的需求逐渐进入“欲望或心理”层面，难以把握。借用圣雄甘地

的话说，“现在世界上的物质足以满足人们的需要，唯独不能满足的

是人们的欲望”。

企业是一个现实而功利的组织，企业家不会像学者那样迂腐。企

业实际的营销策略非常简单，即改变消费者的心理预期或价值取向。

企业所做的营销策略，无论是广告宣传，还是产品外观包装、消费者

教育、客户顾问的沟通、系统解决方案，等等，始终一贯的宗旨，就

是“引导顾客认同产品的价值借用日本本田宗一郎的话说，“我们

是专业人士，只有我们才知道什么是真正有价值的东西”。言下之意,

“卖家总比买家精”。

在引导顾客认同产品价值方面，有意义的事情不外乎有二，一是

弄清楚自己卖的是什么？二是顾客认为有价值的是什么？前者称“卖

点”，后者叫“诉求点”。然后，把卖点和诉求点联系起来，准确地说,

把卖点引导到顾客认定的价值点上，或使顾客以为自己买到了什么，

是“基于市场需求”这类营销策略的主要手法，最典型的案例就是可

口可乐。

可口可乐公司非常清楚，自己已经控制了独一无二的配方，就像

因特尔公司控制了“技术标准”一样，不需要考虑消费者的想法，也

不会考虑消费者有什么想法，或还有什么需求没有得到满足。对他们

来说，剩下的只有一件事情，就是让消费者相信自己买到的是“美国

的梦”，而不是“糖浆”，更不是类似感冒冲剂这样的“草药”。

为了改变消费者的价值取向，可口可乐公司不惜重金，拿出30%

的销售收入作宣传，向各类时尚活动或热门事件进行大力渗透，创造

一种视觉冲击力，直接影响那些非常感性且不懂时尚为何物的年轻

人；并通过这些冒冒失失、充满活力的年轻人，最终让那些年长者在

品尝可口可乐的过程中，自以为已经赶上了时代的步伐。

真的令人难以置信，这类基于“市场需求”的营销策略，居然有

如此大的威力，使一味草药，历经百年，时尚依旧。这也许是本土企

业着迷于4P策略的原因吧。结果市场营销停留在表层上，一个个企

业在寻找“卖点”以及“美妙词汇”过程中，逐渐陷入困境，陷入恶

性的竞争之中。

3、把握“竞争要害”

很多企业并不像可口可乐公司或因特尔公司那样幸运，他们没有

独一无二的东西可以仰仗，他们更多的是流水生产线，以及依靠机器

生产出来的产品。竞争的“同质化”是不可避免的，包括技术、设备、

人才、资源、成本、产品和市场的同质化。因此，竞争的“对抗性”

也是不可避免的，包括策略、手段、方式，甚至“广告用语”的对抗

性。

这种对抗性首先集中在“规模的扩张上”，所有参与竞争的企业

都相信一个逻辑，生产规模越大，市场份额越大，现金流越大，贷款

金额越大，产品更新换代越快，市场竞争力越强，生产规模越大。形

成所谓的“良性循环”，这是天知道的事情。在这种信念指导下，诸

多企业唱着“做强必先做大”的歌谣，不顾市场容量的局限，拼命突

破自己的经营规模。

陷入这个误区的企业无不相信，只要有足够大的销售收入或现金

流量，就能维持企业的运行。只要能够维持生存，哪怕没有利润，也

会有未来的机会，所谓“剩者为王”。意思是说，活不下来什么都没

有了，连扭转败局的机会都没有了，这就是客观现实。在这种客观现

实面前，所有竞争企业，只有一个念头，打败对手，把对手的市场份

额纳入自己的版图。学术语言就是“市场份额导向"，而不是“顾客

导向”甚或“利润导向

市场竞争随之升级为“你死我活”的恶战，俗称“替代竞争者”

或“把竞争者替代掉”；从价格大战、到广告大战、产品大战、促销

大战、渠道大战、舆论大战，等等。最终都可以归结为“资源大战”,

所谓“拼资源、拼人力”。沿着这个逻辑，最终的结局只能是一个，

一起抓住一起绞死。

营销策略的有效性,就是要避免陷入这个误区、摆脱上述的逻辑。

这里的关键在于，把握竞争的要害，形成系统的策略，与顾客建立联

系并深化这种联系。在家电行业中，当年的四川长虹，算得上是争夺

市场的高手。从90年代起，长虹就意识到，家电企业的竞争制高点,

已经从生产领域，转入流通领域；谁能与终端消费者建立联系，有效

地组织大规模销售，提高销售以及现金流转速度，谁就能在竞争中脱

颖而出。为此，选择郑百文和武汉工贸公司进行合作，这是一种策略。

因为这类贸易性质的公司，追求“大进大出”或资金周转速度，不喜

欢囤积居奇。合乎长虹加速销售的意图，可以减免产品在流通领域滞

留的风险。

为了配合这一策略选择，长虹不得不制定相应的配套策略，包括

扩大生产规模，以满足郑百文和武汉工贸“大进大出”的利益要求；

依靠大规模交易量，吸引郑州建行提供承兑;在大规模承兑的基础上,

调度资金进行资本运作、创造利润空间，进一步吸引各级经销商，分

销长虹产品；最后，以“从量计价”的销售政策，迫使大大小小各级

经销商竞相出货，等等。*

这一系列成龙配套的策略，一环扣一环，环环扣在“争夺市场”

的成败关键上，扣在大规模销售的速度上，扣在大规模资金的流转速

度上。打通了从生产到流通、到消费的全过程，形成了长虹产品进入

市场的“快速专门通道”。1996年，彩电实现产销量440万台，1997

年实现660万台，销量超过居于后三位的康佳、TCL和创维的总和,

一举夺得市场份额30%o伴随着长虹及其红太阳品牌冉冉升起，那

些不懂“争夺市场”、只懂“市场需求”或4P策略的企业相继走上

破产倒闭的末路。

4、立足“企业机能”

市场竞争最终将以“实力说话”，再高明的策划或策略，都必须基

于企业的机能，发挥企业的优势。这是本土企业必须学会的东西，不

然就成为他人的嫁衣裳，四川长虹也如此。1997年底，TCL发现长

虹的策略基础很不可靠、也很不稳定；这种策略是建立“产销之间”

相互利用、相互博弈的基础上，合作利益的来源具有“某种投机”成

份，非常不可靠、不稳定。济南7家商场联手拒售长虹产品，这个事

件就充分表明这一点。

据此，TCL放弃粗放式的批发经营模式，俗称“高端放货”，导

入“深度分销”的模式，按照“一县一户”的原则，与各县级经销商

结成战略伙伴关系，发育出具有中国特色的“彩电垂直分销体系”。

深度分销作为一种营销的策略，是基于组织能力的。1998年，TCL

仅仅用了一年时间，建立了一支几千人的导购员外加客户顾问队伍，

整合了上百个经营部，控制了上万个零售终端门店。当年实现销售收

入和销量翻番。并有效地阻截了长虹产品进入终端、进入消费领域。

使长虹产品滞留在流通领域，滞留在大大小小经销商手中。到1998

年底，长虹大约积压了400万台彩电和70万支显像管。年度资金周

转的速度降低为1」次，资金利润率等于销售利润率。从而，失去了

资本市场的青睐，沪市龙头股的位子被浦发银行占据。

倘若长虹产品不能有效进入消费领域，必将使得生产过程和流通

过程的速度减慢，大量货物，包括产成品、半成品和物料滞留在各环

节。使原有的上百亿的自有资金，以存货的方式沉淀下来，成为随时

贬值的包袱。这些大规模的存货或积压，又会进一步成为系统干扰因

素，阻碍着后续的产品进入终端市场，阻碍着新产品的更新速度，使

终端产品的表现力和竞争力越来越差，使原有的技术优势和质量管理

优势被抑制、发挥不出来。最终还会使人员队伍丧失战斗力，使人力

资源贬值，等等。

TCL针对上述长虹可能的失效和失败的逻辑，于1999年导入卡

西欧的营销策略，形成“以TCL的速度、冲击长虹的规模”的整体

策略，通过加强新款产品的推出速度，进一步阻截长虹产品的出货速

度。到2000年底，长虹的衰退和TCL的崛起已成定局。那年TCL

的总销量号称700万台，三分天下有其一，成为名副其实的“王牌”

彩电。

卡西欧的营销策略，概言之，“变款式、变产量、变价格”。就是

依靠企业更新产品的能力，先于对手推出新产品，获取超额利润；随

即扩大产能，降低单位产品的成本，所谓“规模经济”；等到对手也

推出同类产品时，迅速拉低价格，提升销量，冲击市场；并以低于对

手的价格争夺市场，铲除对手的利基；然后，在推出新款，开始下一

轮竞争。

摩托罗拉等外资品牌就是这样做的，利用自己产品研发能力和管

理能力，缩短产品开放周期；以“研发短周期”优势，形成营销策略,

冲击中国市场或本土品牌。比如，在V60热销的时候，先于对手推

出新款V70,向高端人群进行推广。一旦推广成功，赶在对手推出

新款之前，降价放量，使新款销量增长率迅速提升，成为主推机型或

主推产品。同时，大幅度降低老款V60的售价，有计划地清库退市,

俗话“一勺一吭当"，干净利索。然后,再推出一款新机388进行推

广，在更高的价位上吸引高端人群，或留住自己的高端顾客；等到

388进入大量销售阶段时，A760新款上市，进入推广阶段，恰好国

产贺岁大片《手机》公演；电影中的主人公拿的就是那款哈罗•摩托,

时值公元2003年。

当年，深圳华为也想上手机终端产品，被IBM公司劝阻。理由是

外资品牌的营销策略，是建立在“短周期的产品开发能力”之上的，

本土企业胜算机会不多。为此，华为邀请IBM提供咨询，缩短研发

周期。据说华为花了3年时间和5个亿人民币的代价，学会了如何

在大规模研发的基础上，缩短周期、提高效率和成功率。

可以肯定，任何策略都是与“智慧”以及一个时期市场竞争的要

害相联系，而不是与“知识”或“名词性概念”相联系。营销策略强

调的是“时效性”，以往曾经出现过的任何策略，都会过时。包括这

里讲的“基于市场”或“基于争夺市场”、“基于企业争夺市场能力”

的三种营销策略，都会因时过境迁、而变得不合时宜。而且，这种营

销策略的演变，如同动植物的进化一样，是不可逆转的。随着营销策

略的演进，策略的“随意性”也会随之降低，代之以整体而有组织的

营销，以及营销模式的培育。以往的营销策略，包括4P的策略形态

就降格，降低到“战术层面”。这就是后面要进一步讨论的主题：营

销战略和战术的分离，形成企业的营销战略领域。

（《销售与市场》总292期2008年第2期第19页）

第3章：形成营销战略的领域

西方人把“战略”理解为“选择正确的事情”，把“战术”理解

为“把事情做正确”。中国人擅长趋利避害，喜欢事半功倍，自古就

有发达的战略思维，这一类的词汇不胜枚举，诸如，计策、谋略、韬

略、方略、权谋、权术、策略，等等。我们不妨来个“东西合璧”，

把“战略”解释为一种“选择正确事情去做”的智慧或艺术。营销作

为一种创造价值的职能，应该和战略大智慧相联系，而不只是一种小

技巧。

1、营销战略的思维

不知何故，我们在营销上缺乏战略思维，以为营销就是4P,就

是在“既定的事情上”进行策划而已。这种认识，与实践相去甚远。

殊不知，营销的本质特征是“战略”，是“选择正确的事情去做”，有

效地创造顾客。因此，要想理解“营销战略”，还需从教科书的概念

逻辑中跳出来，去看看当年丰田汽车销售公司的董事长神谷正太郎，

是如何思考并从事营销实践的。营销绝非灵机一动的事情，也绝非简

单应用心理学的成果、搞搞策划可以奏效的。营销需要战略上的筹划,

外加艰苦卓越的努力。

神谷原是丰田汽车公司的销售常务董事，极力主张单独注册成立

销售公司，原丰田公司专注于汽车生产制造，形成“产销”两个独立

的体系。他非常清楚，在生产观念占据统治地位的丰田公司中，销售

领域能够做的事情非常有限。无非就是降价促销、搞搞活动而已，不

可能有任何建树。1950年，丰田汽车濒临破产，被迫接受银团的建

议，正式成立销售公司。神谷终于有机会，施展才干，主导市场营销

活动，引导整个公司发展。

销售公司成立之后,神谷做的第一件事情，就是明确“产销关系”,

即“顾客第一、销售第二、生产第三“。换言之，销售不再是生产的

推销者，而是市场的采购者、顾客的创造者；产销关系必须倒转过来,

生产必须响应销售的要求。按照神谷的解释是，“有需要者，才有销

售者；有销售者，才有生产者”。营销、创新、市场需求，是企业发

展的动力。这是关键的一步，即明确“市场决定销售、销售决定生产”,

使丰田的战略营销思维，得以形成并发挥作用。*

摆脱生产系统约束的神谷正太郎，依据美国汽车业“工商一体化”

又称“厂商一体化”的基本经验，形成了最初的“营销战略思维”，

这就是依托销售公司以及银行的支持，整合外部经销商，结成“工商

策略联盟”或“专卖体系”。同时，帮助各“指定经销商”组建“门

店网络”，使之转变为“网络经销商”。神谷相信，随着每个经销商能

力的提高，各个区域的市场占有率自然会提高；随着区域市场销量的

增加，以及价格体系的维护，经销商的利益自然会增长，至少可以使

之资本报酬率维持在一定的水平上。进而，产生利益上的“示范效应”,

吸引更多的经销商加盟丰田体系。使丰田公司更有力量，向市场的深

度和广度发展，不断蚕食竞争对手，逐渐成长为一个世界级大企业。

一般而言，任何大规模经营的公司，都必须在“工商直接结合”

的基础上，通过各地经销商网络，才能广泛联系目标顾客群，才能进

一步组织“客户顾问”、依托经销门店，展开营销活动，培育忠诚的

顾客。培育“忠诚顾客”或留住“回头客”，是营销职能的核心内容。

美国汽车业的经验是，一位忠诚的顾客，一生的价值是7万美金；真

正的营销是从卖出每一辆汽车开始的。神谷说，美国汽车公司之所以

获得如此长足的进步，很重要的原因是把留住顾客，并把顾客的意见

或抱怨，作为改进的基础和动力；否则，早就被淘汰出局了。

工商直接结合，就是把“经销商”当作战略伙伴，把经销门店网

络当作“生命线”；而不是当作“渠道”或一张张“销售合同”、一桩

桩“交易活动”。作为战略伙伴，丰田对指定经销商的选择非常严格,

如同求偶；并努力帮助每一个经销商提高分销能力和管理能力，共享

丰田汽车品牌，共同开拓区域市场。并且，尽可能根据经销商的实际

销售能力，以及下属经销门店的数量和质量，控制每个销售区域的放

货总量。以维持市场的价格体系，减免串货乱价，维持经销商的利益

基础。而不是简单地给经销商“压指标”，更不是杀鸡取卵，放货冲

量，压垮经销商。这不同于中国本土企业的通常做法。

2、营销战略的基础

古人说，黄河之源不能滥觞。西人讲，罗马不是一天盖起来的。

要想成就大事，必先抓住根本、站稳脚跟。神谷非常清楚，要想与大

大小小经销商，结成稳固的“策略联盟”，关键是要开拓需求，确保

经销商的盈利水平或资本收益率。神谷相信，营销的本质是创造顾客,

认为“需求是创造出来的，是可以不断加以开辟的“。神谷没有别的

选择，必须在更大的时空范围内，寻找潜在的机会，集聚更多的顾客,

建立广泛而持久的顾客基础。

从1954年起，神谷按照战略的思维逻辑，开始着手培育目标顾

客群。首先设立小丰田修配公司，1955年成立丰田半旧车销售公司，

1957年开办日本汽车学校，1959年至1961年，相继对千代田水

火保险公司、日本设计中心、日本调查研究中心、国际公路、名古屋

广播、日本产业电影中心、中部日本汽车修配学校进行了投资。营销

和销售的本质区别，如同“种庄稼”和“打粮食”。借用华为老板任

正非的话说，只有多种庄稼，才能多打粮食。神谷的一系列举措就是

多种庄稼，就是营销。

有意思的是，那些没脑子的人，取笑神谷正太郎不务正业、乱投

资。神谷对此进行了反驳，强调“销售和生产一样，也需要先投资；

投资在先，收获在后。不考虑五年、十年以后的情景，一味掠夺现实

的需求，企业很快就会走上绝路。为了持续发展，必须牺牲一些眼前

利益，加大长期投入，开拓潜在需求，奠定市场基础”。*

在神谷的思维中，开发市场需求只是基础；他的意图或最终的战

略构想，是要为丰田公司“加快产品更新换代的速度、以及扩展产品

系列”创造条件，同时，为经销商“发育下家门店网络、以及维持单

店销售利润率”创造条件。从而，使两个条件相互作用，形成良性的

互动机制，不断强化经销网络及策略联盟，引导丰田公司迅速崛起。

可以说，丰田今天的成就，始于集聚和培育顾客，始于市场需求的开

发。

神谷很清楚，打开市场需求的源泉，是战略全局的关键，成败在

此一举。如果不能形成广泛而扎实的市场基础，不能圈住足够的目标

顾客群，或先于对手完成市场布局，就不可能强化与经销商的策略联

盟，也就不可能走出未来的战略大模样。因此，必须全力以赴，甚至

冒险孤注一掷。比如，在投资汽车学校和汽车修配学校上，神谷几乎

倾囊而出，不惜掏空丰田销售公司的家底。以至于这两所学校，一开

始只能赤字经营。可见，战略需要过人的智慧和胆识。这对那些注重

当期业绩的中国本土企业来说，是不可想象、不能忍受的。

神谷是幸运的，随着经济的复苏，日本迎来了汽车的时代，他在

“开发市场”上的战略营销举措很快显效。尽管两所学校都取得了“日

本国字头”的名分，实际上都是丰田公司集聚顾客的手段。经过丰田

驾校培训的学员，就是丰