集团公司员工绩效考核实施方案

集团公司员工绩效考核实施方案集团公司员工绩效考核实施方案「篇一」一、绩效考核的目的1、不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标3、不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。5、通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。二、绩效考核的原则1、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。3、分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。4、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。定量考核：A、管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。三、组织领导公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作工作职责：1、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。2、负责考核制度的讨论，修改及监督实施3、负责各部门“定量考核”的评价4、负责安排各部门下季度工作重点5、负责考核结果，工资等级的调整四、考核标准：根据公司经营情况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容根据公司经营及管理情况确定。考核标准见附录。五、考核时间及相关制度1、考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。2、考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60―84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升5、职业生涯：职员―付柜台长―柜台长―科长[组长]―主管―付理―部门经理―总监―副经理―总经理集团公司员工绩效考核实施方案「篇二」公司岗位职责及考核激励方案岗位一：售前客服经理岗位职责范围：1、日常客户咨询接待及转接2、不断熟悉产品及客户需求3、客户订单处理4、客服话术整理5、客户常见问题搜集整理6、按照流程规范处理客户订单7、制定售前客服工作流程，工作规范8、收集整理客户需求意见，及时向运营部门反映9、为公司培训和培养售前客服专员，建立售前客服团队考核与激励：1、客户接待及平均响应时间2、产品熟悉程度（产品资料宝贝链接修改，上新，下架，配合运营人员推广工作）3、业务流程熟悉程度（月违规操作次数/月总订单数）4、服务用语规范程度（违规次数/月）5、月客户投诉数量6、咨询与成交比（接待客户数/支付客户数）7、销售额8、套餐推荐占比（套餐成交订单/月总订单数）9、客服工作流程、话术、规范、FAQ整理进度10、售前客服团队发展情况岗位二：售后客服经理岗位职责范围：1、客户资料搜集与整理、分类、完善2、规划老客户营销方案3、处理客户问题订单4、制定售后客服服务标准、流程5、负责建立售后客户服务团队以及培训客户代表等相关人员7、客户评价回复，客户评价激励（鼓励好评，追评，晒图）考核与激励：1、产品熟悉程度（定期产品知识考核）2、服务用语规范程度（违规次数/周）3、业务流程熟悉程度（违规操作次数/总订单数）4、客户服务及时程度（超过服务时间次数/接待客户数）5、中差评处理能力(月中差评数/月总评价数）6、退换货处理能力（月退换货次数/月订单数）7、客户复购率（月复购客户数/总客户数）8、客户投诉率：（月客户投诉数量/总客户数）岗位三：分销客户经理：岗位职责范围：1、分销商开发2、分销商日常沟通，了解分销商现状，关心关注，并及时向公司反应分销的需求3、制定分销商管理规则规范，并执行规范，开发、管理和淘汰分销商。4、分销商销售管理与服务：分销商资料整理、销售数据统计与分析、订单处理、财务账目管理5、分销商销售激励方案制定与修改考核与激励：1、日常分销商联系频率（次/客户/周）2、分销商招商手册、招商需用资料整理3、新分销商开发数量与进度（月联系意向分销数量）4、分销商订单、问题处理速度处理质量（分销商投诉次数）5、分销商规则制定与修改情况6、分销商激励方案制定与修改情况7、分销商销量增长情况8、分销商违规处理速度9、分销商激励方案的执行情况10、11、12、分销商投诉处理速度分销商财务账目管理规范程度分销商开发、管理维护团队的组建与管理以及人才培养培训岗位三：天猫店铺运营经理：岗位职责范围：1、店铺装修页面维护改版2、宝贝关键词优化修改3、淘宝天猫官方店铺活动报名4、店铺直通车操作5、店铺淘宝客操作6、店铺数据检测7、站内站外活动策划执行8、淘宝网内营销工具、插件的测试使用9、竞品分析，市场监测10、11、12、13、管理和协调客服团队，对店铺月度、年度销量负责店铺信誉及安全店铺资质续签及淘宝官方其他通知的执行、应对公司运营团队培训管理14、公司代运营业务处理考核与激励：1、店铺月度销ROI2、店铺销量3、店铺违规次数岗位四：文案策划：岗位职责范围：1、店铺文案编辑和产品内页文案优化2、店铺活动文案策划3、公司企业文化文案、品牌故事文案4、品牌招商文案。5、企业新闻稿文案6、企业活动方案策划7、其他文案工作8、公司文案策划团队培训、管理考核与激励：1、按时完成店铺文案编辑和产品内页文案优化2文案设计通过率3商品浏览转化率4平均访问深度标准（2.1页）5人均店内停留时间（700秒）6出勤率岗位五：设计总监：岗位职责范围：1、店铺装修和产品详情页、主图、海报等图片设计优化2、店铺、公司活动图片素材设计3、公司及相关业务需要的VI宣传品设计4、公司网站、微商城图片设计5、公司网站、微商城及其他相关网站前端页面设计修改6、公司其他的设计修改任务7、公司设计师团队培训管理考核与激励：1、按时完成店铺装修和产品内页优化2商品浏览转化率3平均访问深度标准（2.1页）4人均店内停留时间（700秒）5设计日志6设计通过率7出勤率岗位五：摄影摄像总监：岗位职责范围：1、微电影、企业视频、宣传片策划、拍摄、后期处理业务2、企业宣传活动拍摄3、个人及社会团体视频拍摄4、产品图片拍摄5、公司活动图片拍摄6、公司内部宣传内容制作7、承接公司其他指定外部拍摄业务8、培训和管理公司的演员、模特、礼仪团队考核与激励：1、月总项目成交额2、月总订单数3、项目尾款完成率岗位六：微商运营总监：岗位职责范围：1、对接上海公司进行微商城系统维护（服务器、网站程序）2、微商城商品上下架3、微商城活动策划、执行4、微商城分销招募管理5、微商城供应商入驻6、微商城订单处理7、微商城支付结算8、微商城页面规划改版考核与激励：1、微商城系统稳定2、微商城产品上架3、微商城活动4、微商城分销商数量5、微商城供应商数量6、微商城月销量7、微商城账目结算岗位七：市场销售总监：岗位职责范围：1、制定公司产品服务价格、套餐2、开发和管理公司客户资源3、公司对外招商宣传资料4、对接公司校企合作项目5、对接企业人才、产品或者服务需求6、签订服务合同，催收应收款项7、维护公司客户关系8、对接公司外部宣传资源考核与激励：1、公司产品服务资料完善程度2、客户数量3、客户关系4、公司电商代运营服务营收集团公司员工绩效考核实施方案「篇三」某公司薪酬方案与绩效考核体系员工绩效考核方案参考一、目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。1、一线员工绩效考评(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;(2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)①行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)①销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。②工作职责履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)③临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。(依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)④业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。2、机关职员考评(1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办(2)机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等(4)品行考评(占绩效考评成绩的25%)①行为品格(5%)：从百分考评记录考评员工遵章守纪从言语行为等典型事件考评员工职业素质②工作态度(10%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况)③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)①业务测试和专业知识测试(10%)针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。②日常工作的自我管理情况(10%)如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定，员工自己评定)③临时性工作任务执行情况(10%)针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)④工作职责履行情况(20%)直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励)⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。3、管理人员绩效考评(1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。(2)考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。(3)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。②职业素质(10%)：(年度评议一次，上级评、下级评、同级评等)行政部办公室平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;人事部公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;销售经营部主动、热情、灵活、敏锐等;市场企划部机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等;财务部认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;企管部灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分，或定期进行民主评议)④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等考评管理人员的精神状态和心理素质。考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)①部门工作安排与分配(10%)考评管理人员的工作统筹安排能力，(由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性)②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)③部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)④部门临时工作任务的完成情况(5%)考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录)⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)⑥各项财务指标考核(10%)经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。⑦各项综合能力评定由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。)⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。四、绩效考评具体执行步骤1、每个月企管部提供员工百分集团公司员工绩效考核实施方案「篇四」销售公司薪酬绩效考核体系设计方案（草案）转说明：绩效考核与激励体系的建立意义重大，有利于提升企业销售业绩、激发营销人员积极性。目前销售公司在薪酬考核体系设计方面仍存在一些问题，表现在以下几个方面：1、当前销售公司的薪酬制度极其不合理，如拖欠、制度模糊、同工不同酬、区域政策不统一、责任主体不明确等现象普遍存在，这客观上不能激励团队士气，更不能激活营销骨干成员的潜能，也不利于优秀营销人才的引进;2、现行销量提成方式以销售额为绝对指标、诱发窜货、低价跑量、高投入低利润等各种短期市场行为。3、市场管理层、支持层薪酬水平远远低于销售业务层，形成收入结构与层级水平倒挂严重不合理问题;4、销售业务层提成制度缺乏过程考核，不利于绩效的提高。一、销售公司薪酬绩效考核体系设计的目的及原则：1、目的：①建立与市场接轨的薪酬体系，吸纳优秀人才加盟，提高员工的积极性;②建立以利润管理为导向的绩效考核体系，培养一支高素质的、有战斗力的、有团队精神的人才队伍;③建立公平、公正、公开的绩效考核制度，充分发挥绩效考核体系的激励作用;④逐步向预算制管理转变，促进产品结构调整，提高企业的赢利能力;2、原则：⑤简单易操作原则;⑥薪资结构合理性原则;⑦员工受薪公平性原则;⑧激励性原则;二、薪酬构成及计算方式：1、薪酬构成：年度工资总额=基础工资(基本工资+岗位津贴)×12+基础费用补贴×12+年度绩效提成±其他。说明：①年度工资总额：销售公司各岗位员工个人年度收入总和。②基础工资：即员工的基本工资及岗位津贴。基础工资主要用于保障员工基本生活费用和日常工作开支，主要目的在于方便员工正常工作的开展，增加员工对公司的归属感。岗位津贴为公司将对员工工作给予适当的补贴。③基础费用补贴主要为交通补贴、通讯补贴、外勤出差生活补贴等。④绩效提成：该项收入和员工的工作绩效挂钩，即公司对该项工资的构成因素进行考核(包括销量、市场建设质量、资源利用率、团队管理、工作执行情况等)，根据公司每月下达的关键考核指标(KPI)进行考核，所有考核结果纳入绩效收入。⑤其它：该项为销售公司给予其它类考核奖励/处罚;二、薪酬与绩效考核体系设计：(一)、薪酬体系设计：①、薪酬层级设计：层级类别岗位名称行政级别备注管理层销售公司总经理总经理级销售公司副总经理副总级大区经理总经理助理级销售公司部门经理经理级业务层区域经理经理级特派业务员经理级行驶区域经理职能的特派业务员特派业务员主管级行驶业务员职能的特派业务员业务员员工级含助理业务员、实习业务员支持层销售公司各部门内主管主管级营销公司各部门员工员工级注：初步暂设六个行政级别，分别为总经理级、副总级、总经理助理级、经理级、主管级与员工级。㈡、销售公司管理层、业务层、支持层薪酬体系：①销售公司营销人员基础工资标准：项目内容岗位基础工资备注基本工资岗位津贴销售公司总经理12001800销售公司副总经理10001400大区经理10001000区域经理800800特派业务员700500行使区域经理职能的特派业务员700300行使业务员职能的特派业务员业务员600250助理业务员600150②销售公司营销人员基础费用补贴：1、安徽区域营销人员基础费用补贴具体详见对应年度《销售公司安徽区域营销人员基础费用标准》;2、省外区域营销人员基础费用补贴具体详见对应年度《销售公司省外区域营销人员基础费用标准》;㈢、主要考核指标层级类别岗位名称行政级别考核内容管理层销售公司副总经理副总级目标销量完成率、工作计划性、费用控制、团队管理大区经理总经理助理级目标销量完成率、工作计划性、费用控制。市场拓展质量、团队管理销售公司部门经理经理级部门工作计划性、工作完成情况、团队建设及上级主管评价业务层区域经理经理级目标销量完成率、市场质量建设、资源利用率、辖区人员管理。其它(根据市场情况下达月度的关键考核指标)特派业务员经理级目标销量完成率、关键指标完成率、客户管理、市场管理、内部管理等特派业务员主管级目标销量完成率、关键指标完成率、客户管理、市场管理、内部管理等业务员员工级目标销量完成率，其它关键指标达成情况(由区域经理提报)支持层销售公司各部门内主管主管级团队工作完成情况、工作态度、内部配合度及上级主管评价等营销公司各部门员工员工层工作完成情况、工作态度、内部配合度及上级主管评价等注：具体KPI考核指标另行确定。三、销售公司绩效提成计算办法：①、说明：销售公司现行的薪酬制度完全以销售额进行提成，区域经理/营销人员提成与实际销售额绝对联系紧密，营销人员因其业绩不同而收入差距很大。这使得业绩良好的营销人员因收入已能满足其需要而不愿付出加倍的努力进一步拓展市场，或者即使不努力进行市场开拓仅仅维持现有销量亦能获得较高收入;业绩较差的营销人员因收入太低而很快离开公司，或者因为历史原因市场基础长期不行，新调任的区域经理/营销人员即使花费极大的努力取得翻番的销售额，也因为历史基数较小难以获得相应的提成，同时实际操作中因区域经理个人主管意志随便抬高或者压低分配系数痕迹太明显，制度本身存在明显的合理。根据集团领导前几天相关薪酬制度调整草案，其中针对县级市场中管理两个或两个以上县城的营销人员仅以年度销售额最高的计算而不累加计算，存在明显的不合理之处。一方面现在安徽区域存在规模销量的县城市场不到10个，在这种制度下县级市场营销人员业绩提成明显缩水，必然带来严重的抵触情绪;另一方面随着高炉家酒渠道扁平化的加速推进，县城市场的开发尤其重要，无疑需要更多优秀的营销人员来对县级市场进行开发，这时候更需要鼓励现在及潜在优秀的营销人员对薄弱县级市场进行开发，若仅按照最高销售额进行提成，将导致这些优秀、有思路的营销人员放弃这种没有结果的投入和付出，更何况现在销售公司人力资源远远不够各县城市场地毯式派驻营销人员。销售公司在实施新的薪酬制度时，要结合2009年度起开始实行的销售预算制度，通过结合销售预算将薪酬制度的适应性原则和平等性原则有效统一。②、新的年度绩效提成制度草案：销售总公司根据各地区历年的销售记录和与该地区销售经理共同确定的市场进行预测，下达销售预算;各地区销售经理将预算的销售额分解，设定本地区销售人员的销售定额;销售人员按销售定额的A%领取定额提成，按实际完成销售额的B%领取达标提成;如果超定额完成销售，则可领取超额部分的C%作为超额奖金。新的销售提成制度就可以按照下列分段函数进行测算：年度绩效提成=年度销售提成+年度利润提成;年度销售额提成=A‰×区域年度销售定额+B‰×区域实际完成额;(实际完成额≤年度销售定额)年度销售额提成=A‰×区域年度销售定额+B‰×区域实际完成额+C‰×(实际完成额-年度销售定额);(实际完成额>年度销售定额)年度利润提成额=区域年度利润×D‰;区域年度利润=销售收入-成本-费用-税金。同时为防止营销人员在此薪酬制度下依赖于抬高年度销售定额获取较高收入或者不努力工作，在各地级市和销售大区建立销售排行榜，对地级市最后一名营销人员、大区最后一名未完成定额的营销人员按实际完成销售额占销售定额的比例发放底薪，同时仍按实际完成销售额的B‰发放提成。同时销售公司年度对最后五名营销人员、两名区域经理/特派业务员未完成销售定额的人员进行辞退。相应提成办法可表示为：年度销售提成=(A‰×年度销售定额)×实际完成额/年度销售定额+B‰×实际完成额(实际完成额<年度销售定额)=A‰×区域实际完成额+B‰×区域实际完成额。注：大区经理、区域经理等销售提成、利润提成系数【A、B、C、D系数在0-1之间且A+B≤1.】不同层级提成系数各不一致，通过区域规模销量/利润及预算进行调节;由资源管理部负责测算具体系数并报集团批准后采用。四、销售公司其它补充奖励办法：①季度奖金：对季度内各单月及季度累计总销量100%完成的前3名，分别给予区域经理/特派业务员/营销人员奖励一次;奖励办法XXXXXXX;②半年度奖金：对半年内各单月及半年度内累计总销量100%完成的前3名，分别给予奖励一次;奖励办法XXXXXXX;③年度销量120%以上奖金：年度总销量完成率在120%(含120%)以上的市场，分别给予奖励XXXXXXXXXXX。④特别贡献奖：年度总销量完成率前三名的市场，分别给予责任人奖励现金奖，第一名奖金10000元，第二名奖金6000元，第三名奖金4000元。⑤其它单项奖励：在组织建设、市场管理、新市场开发和年度总销量等四项指标方面，完成情况突出的给予相应现金奖励。⑥直销公司大客户部业绩提成奖励：直销公司大客户部业绩提成在现有(基本工资十提成)的基础上根据完成的销售额与保底销量定之间的差距进行调集团公司员工绩效考核实施方案「篇五」为了客观、公正地考核评价公司、项目部员工的全年的工作实绩，并给予与其业绩相应的奖励，充分调动广大员工的工作积极性，进一步落实岗位目标责任，提高工作效率，确保各项工作任务顺利完成，推动员工与企业共同发展，特制定本方案。一、考核原则1、各级直线管理人员是绩效考核的执行者与推动者，公司办公室负责指导、监督和提供技术方面的支持;2、坚持以提高员工绩效为导向3、考核应以规定的考核项目和事实为依据;5、考核应以确认的事实或可靠的材料为依据;6、坚持公正、公平、公开、合理、客观原则，决不允许徇私舞弊。二、适用范围：本方案适用于陕西友邦工程有限公司全体员工。三、考核实施时间：20XX年12月四、考核内容和方式20XX年度考核分两部分进行，管理人员年度绩效考核采用工作职能考核、任务指标考核和述职相结合的原则。具体考核指标如下：工作职能考核—占整个考核的40%，整个考核将采用360度考核方法，分别由被考核者的上级和民主就被考核者所在岗位的细分指标进行评分，求取平均分。任务指标考核—占整个考核的50%。以公司或项目部年度经营目标为依据，通过对员工岗位特征的分析，确定反映公司、项目部、部门和员工个人在20XX年度内综合绩效的关键性量化任务指标，并通过指标具体核算及与任务指标对比得出考核结果。述职考核—占整个考核的20%，要求各管理人员用书面报告和口头表达两种方式对自己在20XX年度的工作业绩、工作失误、改进方法及对2014年的展望进行总结陈述，并确保陈述内容真实有效，陈述时间应控制在15分钟之内。由考核人员根据其表现进行客观公正的打分得到考核结果。普通员工则是采用员工工作职能考核和任务指标考核相结合的原则，以工作职能考核为主的形式。具体考核指标如下：工作职能考核—占整个考核的60%，整个考核将采用360度考核方法，分别由被考核者的上级和民主就被考核者所在岗位的细分指标进行评分，求取平均分。任务指标考核—占整体考核的40%，以公司或项目部年度经营目标为依据，通过对员工岗位特征的分析，确定反映公司、项目部、部门和员工个人在20XX年度内综合绩效的关键性量化任务指标，并通过指标具体核算及与任务指标对比得出考核结果。此外在考核时应注意：安全、成本、产值指标---三项指标与公司项目的效益关系紧密，合计约占整个考核比重的.60%。针对部门岗位不同，三项指标在整个考核中各自所占比重相差悬殊，力求做到谁主管，谁负主要责任。对于综合办公室、财务管理科等一些后勤支持部门，并不直接创造利润，对安全、成本、产值指标控制力也相对较弱，因此安全、成本、产值三项指标在后勤部门的年度考核中所占比重相对较小。根据后勤部门实际，加入了工程款回收率、岗位目标完成率等指标。安全、成本、产值指标及后勤部门的岗位目标是通过项目经理的目标任务依据部门、岗位不同层层分解得到的。各项考核指标设置独立的奖罚金额(岗位年度奖罚金额x该指标所占比重)，年度奖罚金额合计为各考核指标奖罚金额之和。五、考核权限1、项目经理负责对其直管部门负责人的年度考核。2、各部门负责人负责对本部门所属人员的考核。六、申诉考核结束后，被考核员工有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核员工反馈和解释的职责。被考核员工如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，可向项目办公室或公司提出申诉，由项目办公室或公司就申诉内容组织审查后得出结果，并将处理结果通知申诉者并公示。七、附则1、本方案如有未尽事宜，由公司办公室负责解释。2、附件一：友邦公司员工年度绩效考核表。3、附件二：管理人员述职模版。4、附件三：管理人员述职评分表集团公司员工绩效考核实施方案「篇六」为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。一、基本原则(一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;(三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;(四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任;(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门;(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。二、总体要求(一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估;(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力;(三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。三、考核指标(一)部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。(二)员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%;一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%;四、组织实施(一)绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。(二)公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法;2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作;3、对各部门经济指标完成情况进行核定;4、对员工绩效考核工作提供数据支持。(三)人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系;2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导;3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作;4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作;5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。(四)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准;2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作;3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。(五)员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。五、基本程序(一)起草通知、实施准备每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。(二)个人述职被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。(三)综合评价公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。(四)绩效评估员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。3、汇总绩效评估得分人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：绩效评估得分=Σ[考核者打分(或平均分值)×考核者评分权重]4、描述性评语根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。(五)考核结果审核人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。(六)考核结果反馈、绩效面谈1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈(绩效沟通)，并形成绩效面谈记录。3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。(七)考核结果存档人力资源部将绩效考核表格、结果存档。(八)例外情况1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核;2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核;3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。六、考核的等级根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。1、A级，绩效评估得分为90分(含)以上;2、B级，绩效评估得分为80分(含)以上90分以下;3、C级，绩效评估得分为70分(含)以上80分以下;4、D级，绩效评估得分为60分(含)以上70分以下;5、E级，绩效评估得分为60以下。七、考核结果的运用(一)部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要依据。(二)员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。(三)根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的(对应考核等级为D级以上)，可从下一考核年度相应月份(入职满两年)起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。(四)根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满三年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。(五)根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职(对应考核等级为E级)的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。八、考核申诉被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向分管人力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司经理办公会议审定。九、附则(一)本办法适用于公司各部门、全体正式员工。(二)本办法由公司人力资源部负责解释。(三)下属子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核办法。绩效考核指标的调整一、外部环境影响绩效考核指标制定前段时间，某网站曾对一部分企业的年终绩效考核现状进行了调查。调查发现，在受访企业中约有四成企业对绩效考核指标进行了调整。例如，陕西某重工企业在年度绩效考核指标中，对销售目标进行了大比例的下调，对业绩指标的权重也进行了调整。同时还加重了在“老客户维护”、“退货率”、“客户评价”、“客户资料收集”等方面的考核。实际上，指标的调整反映的正是公司的业务重心正在发生转移，从市场开拓转为市场维护，这也是企业在经济不景气时做出的适时调整。由此可见，绩效考核的内容一定是紧随企业的业务和战略发展而调整的。同时，外部环境的变化对员工个人的绩效考核指标也会产生影响。在金融危机的影响下，企业会更注重对员工能力和行为的考核，而不只关注对员工业绩的考核;会注重对日常考核的过程控制，而不是年终的成果分享。在另一项调查中也发现，在金融危机的>中击下，约有超过60%的企业认为，相对结果而言员工的努力程度和能力提升更为重要，更值得考核。例如：深圳某房地产开发企业在2009年终绩效考核的时候，降低了业绩指标的权重，提高了行为指标和能力指标的权重，在业绩没有达到预定目标时，将考核的重点放在员工的努力程度和工作的过程方面。二、企业业务、组织架构的变化对绩效考核指标的影响为了适应业务转型或开拓新市场，企业往往会以年为周期进行整体战略业务的梳理、优化和调整。而依托于平衡记分卡建立起来的KPI体系比较适合企业的人力资源发展与战略目标实现统一，也便于企业战略调整后对考核指标进行调整。例如，当企业业务朝多元化发展时，给企业销售部门制定的业绩指标就不能仅仅停留在销售额的增长上，还应包括对于新业务的拓展率等等。当企业的组织架构发生变化时，部门的KPI可以随着岗位的转移而放入新的部门;同时也可以根据员工新的岗位职责设立新的考核指标。集团公司员工绩效考核实施方案「篇七」一总则为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。二考核的目的1.造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。2.及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。3.为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据，以达到公平、公正、公开的目的。三考核原则1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则;2.客观、公平、公正、公开的原则。四考核适用范围凡公司中层以下(包括中层)所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案：1.试用期内，尚未转正的员工;2全年连续出勤不满6个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工。五考核组织机构成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。1.绩效管理委员会构成主任：XXX副主任：XXX、XXX成员：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX2.各成员职责(1)委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权;(2)委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情况，对委员会主任负责。(3)委员会成员职责：各成员(即各部门主管)直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。六考核时间考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表：考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核7月1日—7日7月8日—11日7月15日年终考核次年1月2日—10日次年1月11日—15日次年1月18日注：1.考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室。2.复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间。3.考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间。4.以上时间若遇节假日，依次顺延。(如遇春节，则可能提前)