人力资源管理教案

）字传呼自号发

NingdeNormalUniversity

教案

专业市场营销

年级______________15级_________________

课程________人力资源管理______________

教师_______________屠晶鑫_____________

职称______________进咂_________________

系部、教研室经济管理系市场营销教研室

二O•五至二。一六学年度第一学期

课程名称人力资源管理

授课年级、班级15市场营销

授课专业市场营销

授课教师屠晶鑫

必修课公共必修课（）专业必修课（V）

课程类型

选修课限定选修课（）任意选修课（）

授课方式讲授、实训

课程教学

4

周学时数

课程教学

64

总学时数

考核方式考试（J）考查（）

课堂讲授44

学时分配

实践教学20

名称人力资源管理

教材作者张薇主编

出版社及出版时间大连理工大学出版社、2011年7月

①《人力资源管理》：第十一版/亚瑟.舍曼，乔治.勃兰德，斯科特.

斯耐尔合著大连：东北财经大学出版社，1998

②《人力资源管理获得竞争优势》第三版：雷蒙德.A.诺伊等，人民大学

参出版社2001

考③《人力资源管理》余凯成，程文文，陈维政编著大连：大连理工大

资

料学出版社，1999

④人力资源管理：第六版/R.韦恩•蒙迪，罗伯特・M.诺埃著；葛新

权等译北京:经济科学出版社，1998

讲次1

时间2015年9月21、25日周次第三周

早下第一章人力资源管理概述

教了解现代人力资源管理所探索的新措施

学

掌握人力资源定义、人力资源管理的定义、内容；人力资源管理流程

目

的

教人力资源定义、特点；人力资源管理的定义、职能；人力资源管理流程

学

重

点

一

教现代人力资源管理所探索的新措施

学

难

点

一

讲授、讨论、举例、多媒体教

授课方式授课时数4

学

案例：TCL的人力资源管理导入新课

第一节人力资源管理的基本概念

一、人力资源的定义

数量，质量；

二、人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系

三、人力资源的特征

1.人力资源具有双重性

教人力资源既具有生产性，又有消费性。

学

2.人力资源的能动性

过

3.人力资源开发的持续性

程

4.人力资源的时效性

及

5.个体差异性

主

6.人力资源的社会性

要

四、人力资源管理的含义

内

容五、人力资源管理的内容

人力资源管理的5P模型

选人(Pick)；识人(Perception)；WA(Professional)；用人(Placement)；

留人(Preservation)

六、人力资源管理流程

人力资源战略与规划一职务分析与职务描述一员工招聘与甄选一员工培训

与职业发展一员工绩效考核一职工激励原理与实践一薪酬设计与福利

1.人力资源规划、招聘和选拔

2.人力资源开发培养和训练，职业生涯规划和绩效评估

3.薪酬和福利

4.安全和健康

5.劳动关系

七、人力资源管理的职能

1.获取：包括招聘、考试、选拔与委派。

2.整合：这是指使被招收的员工了解企业的宗旨与价值观，接受和遵从其

指导，使之内在化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同感

与责任感。

3.保持和激励：向员工提供奖酬，增加其满意感，使其安心和积极工作。

4.控制与调整：评估他们的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、

辞退、解聘等决策。

5.开发：

案例：微软公司的人力资源管理

课

程思考题：1.如何区分人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系

作

2.人力资源管理在实践中有哪些作用？

业

第一节人力资源管理的基本概念

一、人力资源的定义

二、人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系

三、人力资源的特征

四、人力资源管理的含义

五、人力资源管理的内容5P模型

课

六、人力资源管理流程

程

七、人力资源管理的职能

小

1.获取2.整合3.保持和激励4.控制与调整5.开发

结

自学内容：

第二节人力资源与人力资源管理的作用

第三节人力资源管理的发展过程

第四节人力资源管理的基本原理

讲次2

时间2015年9月28日周次第四周

传统人事管理与现代人力资源管理

早下

教了解现代人力资源管理与传统人事管理的区别

学掌握现代人力资源管理所探索的新措施

目

的

教现代人力资源管理所探索的新措施

学

重

点

一

教现代人力资源管理所探索的新措施

学

难

点

一

讲授、讨论、举例、多媒体教

授课方式授课时数2

学

回顾上节课内容，导入新课

第五节传统人事管理与现代人力资源管理

一、传统的人事管理

活动内容；性质

二、人事管理向人本型人力资源管理转变

三、现代人力资源管理

四、促成这种转变的内、外因素

教（1）员工因素；（2）环境因素

学五、现代人力资源管理所探索的新措施

过

（1）改善奖酬福利及所有权参与。

程

（2）改善员工工作生活条件

及

（3）对员工合法权益提供保障。

主

（4）提供个人成长与发展机会。

要

（5）发展民主参与管理和自下而上的监督。

内

现代人力资源管理与传统人事管理的区别

容

现代人力资源管理与传统人事管理的区别

观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担

目的满足员工自我发展的需要,保障保障组织短期目标的实现

组织的长远利益实现

模式以人为中心以事为中心

视野广阔、远程性狭窄、短期性

性质战略、策略性战术、业务性

深度主动、注重开发被动、注重管好

功能系统、整合单一、分散

内容丰富简单

地位决策层执行层

工作方式参与、透明控制

与其他部门的关系和谐、合作对立、抵触

本部门与员工的关系帮助、服务管理、控制

对待员工的态度尊重、民主命令式的、独裁式的

角色挑战、变化例行、记载

部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门

思考讨论题

课

程1.上海施乐公司的人力资源管理有哪些值得借鉴的地方？

作

2.上海施乐公司的人力资源管理体现了哪些管理思想？

业

3.上海施乐公司的人力资源管理是否是战略性人力资源管理，为什么？

课

程

小

结

讲次3

时间2015年10月12、16日周次第五周

早下人力资源规划

掌握人力资源规划的基本概念、内容；

教

学掌握人力资源规划的程序；

目

了解人力资源规划的环境分析

的

教人力资源规划的基本概念、内容；

学

重

点

一

教人力资源规划的环境分析

学

难

点

一

讲授、讨论、案例、多媒体教

授课方式授课时数4

学

案例：爱立信的人力资源管理策略导入新课

第一节人力资源规划概述

一、人力资源规划的基本概念

1.人力资源规划的含义

人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超

前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。任何成功的组织都

教是十分珍惜和爱护人力资源的。人力资源规划就是充分利用人力资源的一项重

学

要措施。

过

广义上，人力资源规划可以定义为：人力资源规划是预测未来的组织任务

程

和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。

及

具体来说，人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来

主

的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的

要

差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋

内

升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。

容

2.人力资源规划的战略性决定

3.人力资源规划的目标

确保组织在适当的时间使不同的岗位获得适当的人选（包括数量、质量、

层次和结构）：

满足变化的组织对人力资源的需求；

最大限度地开发利用组织内现有人员的潜力，使组织及其员工需要得到充

分满足。

4.人力资源规划与企业计划的关系

要使人力资源计划真正奏效，就必须将它与不同层次的的企业计划相联系。

在战略计划层次上，人力资源计划涉及的问题有：预计企业未来总需求中

管理人员的需求、企业外部因素及估计未来企业内部雇员数量，重点在于分析

问题，不在于详细的预测。

在经营计划层次上，人力资源计划涉及对雇员供给量与未来需求量的详细

预测。

在年度计划层次上，人力资源计划涉及到根据预测制定具体的行动方案。

二、人力资源规划的功能

1.确保组织在生存发展过程中对人力的需求

2.人力资源规划是组织管理的重要依据

3.控制人工成本

4.人事决策方面的功能

5.有利于调动员工的积极性

三、人力资源规划的种类及内容

（一）人力资源规划的分类

1.人力资源规划的分类按规划的时间期限分为

短期（半年一一年）

中期计划

长期规划（三年以上）

2.按规划的范围分为

整体规划一企业整体人力资源规划；

部门规划一部门人力资源计划；

项目规划一某项任务或工作的人力资源计划

3.按规划的性质分为

战略层人力资源规划:总体性和粗线条性

战术层人力资源规划:具体的短期的规划

作业层人力资源规划：具体行动方案细节

（二）人力资源规划的内容

人力资源规划包括三方面内容

人力资源需求预测、人力资源供给预测、能力平衡三部分，规划的结果编

制成人力资源规划的计划。

四、人力资源规划的程序与原则

（一）人力资源规划的程序

1.收集人力资源规划所需的信息

2.预测人员需要

3.清查和记录内部人力资源情况

4.确定招聘需要

5.与其他规划协调

6.评估人力资源规划

（二）人力资源规划的原则

1、充分考虑内部、外部环境的变化

2、确保企业的人力资源保障

3、使企业和员工都得到长期的利益

4.与企业战略目标相适应

5.系统性

6.适度流动

案例：苏澳玻璃公司的人力资源规划

第二节人力资源规划环境分析

一、企业外部环境分析

PEST分析

二、企业内部环境分析

1.企业经营战略（企业宗旨、目标、产品组合、经营范围等）

2.企业组织环境（组织结构、企业文化、管理体系、薪酬设计等）

3.人力资源结构分析（人力资源数量、素质、年龄、职位等）

课

程

作思考题：如何进行人力资源规划环境分析

业

大部分学生学习状态比较好，上课注意听讲，个别

学生学习情况

学生需要老师调动他们的学习积极性。

课

程教学目标完成情况

从课堂学生回答问题情况看，学生掌握良好。

小

结

从学生完成作业情况看，作业很多雷同，需要提高

学生掌握情况学生的创造性。

讲次4

时间2015年10月19、23日周次第六周

早下人力资源规划

掌握人力资源需求预测的含义、方法

教掌握人力资源供给预测的含义、方法

学

目了解企业人力资源供不应求（短缺）的措施、人力资源富余的措施

的了解人力资源规划的编制与实施

教人力资源需求预测与供给预测

学

重

点

一

教人力资源规划的实施

学

难

点

一

讲授、讨论、案例、多媒体教

授课方式授课时数4

学

回顾上节课内容，导入新课

案例：总是缺人的公司

第三节人力资源需求预测

一、人力资源需求预测中需要考虑的因素

企业外部环境因素：未来社会经济发展状况、经济改革进程等；

教企业内部因素：企业的战略决策；组织环境;销售预测与未来生产任务；未

学来能影响生产率变化的因素；企业劳动定额的先进合理程度；人力资源现

过状

程二、人力资源需求预测的定性方法

及（一）现状规划法

主假定企业保持原有的生产和生产技术不变，则企业的人资源也应处于相对

要稳定状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规

内划期内人力资源的需要。

容（二）经验预测法

经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。

（三）分合性预测法

四）德尔菲法（Delphi）

德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思

想库”中发展出来的一种主观预测方法。

（五）描述法

描述法是人力资源规划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关

因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源

的需求进行预测规划。

三、人力资源需求预测的定量方法

（-）趋势预测法

趋势预测法是一种基于统计资料的定量预测方法，一般是利用过去5年左

右的时间里的员工雇用数据。具体又分为简单模型法、简单的单变量预测模型

法、复杂的单变量预测模型法。

（二）劳动生产率分析法

这是一种通过分析和预测劳动生产率，进而目标生产/服务预测人力

资源需求量的方法。因此，这种方法的关键部分是如何预测劳动生产率。

（三）多元回归预测法

Y=a+biXi+b2X2

（四）劳动定额法劳动定额法，是对劳动者在单位时间内应完成工作量的

规定，在已知企业计划任务总量及制定了得意洋洋蝗劳动定额的基础上，运用

劳动定额法能较准确的预测企业人力资源需求量。

（五）趋势外推法（时间序列预测法）

（六）工作负荷法

（七）计算机模拟法

（八）生产函数预测法：道格拉（CObb-Douglas）函数模型

三、人力资源需求预测的步骤

第四节人力资源供给预测

人力资源供给预测是指为了满足企业未来对人员的需求，根据企业的内部

条件和外部环境，选择适当的预测技术，对企业未来从内部和外部可获得的人

力资源的数量和质量进行预测。

首先，预测供给是为了满足需要，不是所有的供给都要预测，只预测企业

未来需要的人员；其次，人员供给有内部和外部两个来源，因而必须考虑内外

两个方面；第三，应当选择适合的预测技术，用较低的成本达到较高的目的；

最后，需要预测出供给人员的数量和质量。

一、影响企业内部人力资源供给的因素

企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡）；

内部流动（晋升、降职、平调等）；

跳槽（停薪留职、合同到期解聘等）。

二、预测方法

1、运用现状核查法

通过对组织的工作职位进行分类，划分其级别，然后确定每一职位每一级

别的人数，经数据统计后掌握组织现有人力资源情况，为人力资源决策提供依

据。

2、内部员工流动可能性矩阵图：通过了解内部员工流动趋势预测人力资

源内部可能的供应量

3、马尔可夫分析矩阵图：在矩阵图的基础上加上现任者应用矩阵。

4、人员调酉己图（personnelreplacementcharts）与职位调酉己卡（position

replacementcard））

5、继任卡法（也叫替补图法）：运用继任卡来分析和设计管理人员的供

应状态。

三、企业外部人力资源供给预测

总体经济状况：一般情况下，经济状况好，失业率低，劳动力供给少。

劳动力市场:劳动力供应的数量、质量与结构；劳动力对职业的选择；当地

经济发展现状与前景；用人单位提供的工作岗位数量与层次；用人单位提供的

工作地点、工资与福利等。

职业市场状况：本企业所准备招聘的特定职业的潜在劳动力供给情况。

人口发展趋势：如我国目前的情况为人口绝对数量增加较快；老年人口的

比例增加；男性人口的比例增加；沿海地区人口的比例增加；城市人口的比例

增力口。

科学技术的发展：对人力资源供给预测的影响主要有一一掌握高科技的白

领员工需求量增大；办公室自动化的普及使得中层管理人员大规模削减；服务

业的劳动力需求越来越多。

政府的政策法规：如为了保护本地区劳动力就业机会而颁布的相关政策与

法规。

工会

外部人力资源供给预测方法

1.查阅现有的资料

2.直接调查有关信息

3.了解企业所在地和企业自身对人才的吸引程度

第五节人力资源平衡与规划编制

企业人力资源总量平衡，结构不平衡的措施

根据具体情况制定针对性较强的各种业务计划，如晋升计划、培训计划等。

一、企业人力资源供不应求（短缺）的措施

1、使其它岗位的富余人员转岗；

2、培训员工，使之能胜任人员

短缺的重要岗位

3、鼓励员工加班加点

4、提高员工效率

5、聘用一些兼职人员

6、聘用一些临时性的全职人员

7、聘用一些正式工

8、把一部分业务转包给其它公司

9、减少工作量

10、增添设备，以弥补人员不足

二、人力资源富余的措施

1、扩大业务量；

2、培训员工；

3、提前退休

4、降低工资

5、减少福利

6、鼓励员工辞职

7、减少每个人的工作时间

8、临时下岗

9、辞退员工

10、关闭一些不盈利的子公司或分厂，精简职能部门

三、人力资源规划的编制

计划的时间段

计划要达到的目标：与企业的目标紧密联系；具体；简明扼要

目前情景分析：分析企业目前人力资源的供需状况，指出制定该计划的依

据。

未来情景分析：预测企业未来的人力资源供需状况。

具体内容：包括工作分析的启动、新的员工绩效评估系统、改进后的报酬

系统、计划中的培训工作、该推行的员工职业计划、招聘方案、促进人员流动

方案等；

计划的制定者：个人、群体或二者结合。

计划的制定时间：计划正式确定的时间

四、人力资源规划的实施

实施：做好准备、全力以赴、短期计划要严格执行

检查：检查者最好是实施者的上级，至少是平级。检查前要列出检查提纲,

明确检查目的与检查内容。检查时要逐条检查；检查后要与实施者沟通检查结

果。

反馈：要保持信息的真实性。

修正：

自学内容：

第六节人力资源规划的控制

第七节人力资源规划的预算与评估

案例分析：微软的人力资源信息系统

课

程

作如何进行人力资源需求与供给预测

业

_

大部分学生学习状态比较好，上课注意听讲，个别学生

学生学习情况

需要老师调动他们的学习积极性。

课

程教学目标完成情况

从课堂学生回答问题情况看，学生掌握良好。

小

结

从学生完成作业情况看，作业很多雷同，需要提高

学生掌握情况学生的创造性。

讲次5

时间2015年n月2日、50周次第九周

早下职务分析

掌握职务分析的含义与内容

教

学掌握职务分析的工作要素

目

了解职务分析的方法

的

教职务分析的含义、内容和工作要素

学

重

点

一

教职务分析有关概念的区分

学

难

点

一

讲授、讨论、案例、多媒体教

授课方式授课时数4

学

案例：工作职责分歧导入新课

第一节职务分析概述

一、工作分析的含义

职务分析即工作分析(Jobanalysis)也称为职务说明(Position

Description),是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件与环境，以

及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并制定出

职务说明书与工作规范等人事文件的过程。

教

工作(Job)与职位(Position)

学

二、工作分析的内容

过

职务说明书(JobDescription):职务说明书是有关工作范围、任务、责

程

任、方法、技能、工作环境、工作联系及所需要人员类型的详细描述。

及

工作规范(JobSpecification):完成一项工作所需的技能、知识、经验、

主

教育程度等的具体说明。

要

三、工作分析要素

内

什么工作。工作分析首先要确定工作名称、工作。即在调查的基础上，根据

容

工作性质、工作繁简难易、责任大小及资格等四个方面，确定各项工作名称、并

进行归类。

做什么(What)。即应具体描述工作者所做的工作内容，在描述时应使用动

词，如包装、检测、修理等等。

如何做(How)o即根据工作内容和性质，确定完成该项工作的方法与步骤,这

是决定工作完成效果的关键。

为何做(Why)。即要说明工作的性质和重要性

何时完成(When)。即完成工作的具体时间。

在何处做(Where)。即工作地点。

为谁做(ForWhom)o即该项工作的隶属关系，明确前后工作之间的联系及职

责要求。

需要何种技能(Skills,Who)o即完成该项工作所需要的工作技能。如口头

交流技能、迅速计算技能、组织分析技能、联络技能等等。

四、工作分析的意义

第二节职务分析的方法

一、定性的职务分析方法

1.访谈法

访谈法的优点

比较简单、迅速，运用比较广泛。

通过访谈可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为。

为组织提供了一个良好的机会来向大家解释工作分析的必要性及功能。

能够使参与访谈的员工有机会释放因受到挫折而带来的不满，

访谈法的缺陷

2.问卷法

3.直接观察法

4.现场工作日志法

5.实验法

6.参与法

7.关键事件法

二、定量的工作分析技术

1.美国劳工部工作分析法(DepartmentofLaborJobAnalysis)的

主要设计目的在于找到一种能够对不同工作进行量化等级划分，以及分类比较

的标准化方法。其核心是：对于每一项工作均按照承担此工作的雇员与资料、

人及物之间的关系来进行等级划分

2.功能性职务分析法(Functionaljobanalysis)

课

程

作如何进行职务分析有关概念的区分

业

_

讲次6

时间2015年n月9日、120周次第十周

早下职务分析

掌握职务分析的步骤

教

学掌握职务说明书的主要内容

目

了解编写职务说明书的要求

的

教职务分析的主要内容

学

重

点

一

教职务分析的主要内容

学

难

点

一

授课方式讲授+实训授课时数4

回顾上节课内容，导入新课

第三节职务分析的步骤

（一）工作分析准备阶段

（二）工作分析设计阶段

（三）分析阶段

教1）工作名称分析，应标准化。

学

2）工作内容分析

过

3）工作背景分析

程

4）任职者资格条件分析

及

（四）工作分析结果表达阶段一一编写职务说明书与工作规范

主

（五）工作分析结果运用阶段一一制定各种具体应用的文件，如提供甄选

要

录用的条件、考核标准、需进行培训的内容；培训工作分析结果的使用者。

内

容（六）工作分析工作的控制一一根据变化的情况调整与修订工作分析文件

第四节职务说明书

（一）职务说明书的主要内容

1.职务说明书（Jobspecifications）是对有关工作职责、工作活动、工

作环境、工作条件以及工作对人员素质要求等方面的信息所进行的书面描述。

主要包括以下几个方面：

工作标识：包括工作名称、工作代码、工作部门、工作地位、直接主管工

作名称等，以便于对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种

工作关系。

工作综述：描述工作的总体性质，即列出主要工作功能或活动内容。

工作联系：说明工作承担者与组织内以及组织外其他人之间的联系情况：

包括接受监督、进行监督的对象、合作的对象、接触的组织外部人员等。

工作的责任与任务：包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料

和机器设备、工作流程等。

工作权限：包括工作人员决策的权限、对其他人员实施简单的权限以及经

费预算的权限等。

工作的绩效标准：有些职务说明书中还需包括有关绩效标准的内容，既完

成某些任务所要达到的标准。如车间工人每天生产的产品不少于300件，清洁

工每天需做5次清扫工作等。

社会环境：包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和

程度、各部门之间的关系、工作点内外的文化设施、社会习俗等等。

工作条件和物理环境：包括工作地点的温度、湿度、光线、噪音、安全条

件、地理位置、室内或室外等等。

聘用条件：包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工

作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。

2.工作规范。工作规范又称工作要求，主要说明某项工作对从业人员的品

质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。即以职务说明书

的内容为依据来回答“要做好这项工作，工作承担者必须具备什么样的特点和

经验？主要包括以下几个方面的内容：

一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。

生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的

灵敏度等等。

心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能

力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊

能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性作性、领导能力等等。

二、编写职务说明书的要求

清晰。职务说明书对工作的描述要清楚透彻，

界定范围。确保指明工作的范围和性质。并包括所有重要的工作关系。

专门化。选择专门化的词汇来表示工作的种类、复杂程度、任职者的技能

要求程度、任职者对工作各方面应负责任的程度、可能出现的问题的标准化，

应尽量使用具体的动词，

简单化。在囊括了所有基本工作要素的前提下，职务说明书的文字描述应

简明扼要。

为了保证工作分析工作的严肃性与科学性，应建立由组织高层领导、典型

工作代表、人力资源管理部门代表、外聘的工作分析专家共同组成工作分析小

组或委员会，共同完成这项工作。

三、职务说明书范例

课后案例分析讨论

课

程编写一份熟悉职业的职务说明书

作

业

大部分学生学习状态比较好，上课注意听讲，个别学

学生学习情况

生需要老师调动他们的学习积极性。

课

程

小教学目标完成情况

从课堂学生回答问题情况看，学生掌握良好。

结

从学生完成作业情况看，作业很多雷同，需要提高学生

学生掌握情况的创造性。

讲次7

时间2015年n月16日、190周次第十一周

员工招聘

早下

掌握员工招聘的概念、程序

教

学掌握员工的来源与招聘方式

目

了解各种招聘方式的优缺点

的

教区分各种招聘方式的适用性

学

重

点

一

教员工招聘的概念、程序

学

难

点

一

讲授、讨论、案例、多媒体教

授课方式授课时数4

学

案例：导入新课

第一节人员招聘概述

一.人员招聘及其意义

招聘就是发现和吸引具条件、有资格和能力的人员来填补组织的职务空缺。

通常一个组织开展招聘有以下几种目的。

教1.招聘有助于改善组织的劳动力结构与数量。

学2.招聘保障员工充分发挥自身能力。

过3.招聘提高组织的管理效率

程二.招聘的双向选择

及招聘是员工和组织之间的相互选择过程。现代的观点是招聘中组织和应聘

主人员之间存在双向选择，人们对组织也有选择权，在组织挑选员工的同时，未

要来的员工也在选择组织。招聘工作实际上是组织向应聘者推销岗位或职务的过

内程，招聘的成功必须考虑组织和申请者双方对申请的职务达成共识。

容除了双向选择观念以外，现在招聘活动与传统招聘还存在着许多差别。

三.招聘的程序

招聘是个连续的过程，包括确定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应

聘人员、评价招聘效益四个方面。

1.制定招聘计划

招聘计划是在人力资源计划基础上产生的。人员招聘的决策和计划的主要

内容应该包含此项招聘的目的、应聘职务描述和人员的标准和条件、招聘对象

的来源、传播招聘信息的方式、招聘组织人员、参与面试人员、招聘的时间、

新员工进入企业的时间、招聘经费预算等。招聘计划有时收入在企业的人事政

策或员工手册中。

2.发布招聘信息

发布招聘信息是利用各种传播工具发布岗位信息、鼓励和吸引人员参加应

聘。企业根据面向内部或外部的不同招聘对象，选择最有效的发布媒体和渠道

传播信息。

3.接待和甄别应聘人员

接待和甄别阶段是在招聘当中对职务申请人的选选拔过程。招聘人员一般

首先要审查申请表，初步筛选出那些满足最低应聘条件的人员；然后安排与候

选人面谈，参加各种必要的测验，对通过测试的应聘者进行背景调查；再从中

优选出应聘人员接受主管经理或高级行政管理人员的面谈；最后通知合格人员

作健康检查。

4.发出录取通知书

这阶段是招聘人员与正式新受聘人同签订劳动合同，并向其发出上班试工

的通知。通常通知中应写明新员工的上班时间、地点与向谁报到。

5.对招聘计划评估

这是整个招聘过程的最后阶段。对进行过的招聘过程作总结和评价，并将

有关资料整理归档。评价指标有招聘成本的核算和对录用人员评估。核算招聘

成本是用经济指标衡量招聘的效率，招聘的费用支出低，而录用的人员数多，

说明招聘的成本低，如果在低成本条件下，能招聘到高质量的人才则表明这些

的招聘效率较高。

录用人员评估有录用比和应聘比二指标。

第二节人员的来源与招聘方式

人员的来源可分企业内部和外部两种渠道。从何种渠道选择人员是由企业

的人事政策、技术特征、人员的要求等多种因素决定的。

一.利用组织内部的人力资源

大多数组织在需要人力资源时总是先在内部进行人员的调配，如增加或减

少某些部门的人员数量。组织利用内部人力资源主要有员工晋升、平级调动、

工作轮换和招回原职工等几种形式。

（一）职工晋升

内部晋升是指将组织内部的职工调配到较高的职位上。

晋升内部人员有许多优点：首先组织与应聘人员相互容易适应。组织对这

些员工比较了解，能够比较正确地评价他们是否有资格和能力胜任新的职务。

内部人员熟悉组织的管理方式，政策、组织特殊的文化，与组织文化冲突较少,

容易更快地适应新的岗位。

内部的晋升也有经济上的好处。

内部晋升也有不足。

（二）内部人员的平级调动

平级调动是指内部人员在同级水平的职务之间调动。

（三）工作轮换

工作轮换是指派员工在一个阶段从事一项工作，在另一段时间从事另一工

作。轮换工作的员工其岗位有临时的特点。工作轮换有助于丰富员工的工作经

验，通过工作轮换可以培养技术和行政管理人员，将他们置于组织的各部门，

使其熟悉组织的更多领域及各部门之间的相互活动，为今后的管理工作打下扎

实的基础。

（四）重新招回原有员工

这种招聘方式是将那些暂时离开工作岗位人员招回到原有的工作岗位。与

其他方法相比这种方法支出的费用较少，适用于商业周期明显的行业。

二.组织外部的人力资源

组织内部有时没有合格的人员。在组织快速发展需要大量基础人员、专业

人员和管理人员时，内部的人员一时没有那么多，组织需要去外部招聘。外部

人员来源有以下几种。

（一）内部人员介绍推荐

内部人员推荐介绍方式是指组织内部人员推荐和介绍职位申请人到组织中

来。它实际上是在组织内部和外部之间建立起一座桥梁，通过职工以口头方式

传播招聘，将组织外部的人员引入进组织适当的岗位。

（二）上门求职者

此种方式是招聘直接上门主动寻找工作的人员。组织常常用此渠道招聘营

业员、职员和保管员等技能和知识要求都比较低的工作人员，而管理人员或监

督人员很少从这类人员中产生。

（三）劳务中介机构

劳务中介机构是那些专门向组织提供人力资源的机构。我国劳务中介机构

的形式有临时劳务市场、固定的劳动介绍机构、各类各级人才交流中心和专门

从事提供高级管理人员的猎头公司等。

（四）教育机构

教育机构也是组织的人力资源主要来源。教育机构责任之一是向社会提供

初中和高中学校、职业学校、中等专科学校、高等专科学校、普通大学和大学

的研究生院的毕业生。

聘用外部人员将给组织带来许多利益。

第一、他们给组织带来新观念、新思想、新技术、新方法等；

第二、外来人员与组织成员间没有裙带关系，较能客观地评价组织的工作,

洞察存在的问题；

第三、组织能高效率地使用人才，很经济地聘用到已经受过训练的员工，

因为组织没有这种人才的时候招聘费用通常比培训一个员工便宜。

第四、组织可以更灵活地与外部人员鉴定合同，提供短期或临时的工作。

聘用外部人员对组织也有不利之处：有时对应聘人员不了解，造成选人不当；

在管理职务上引进外部人员对内部人员可能产生负面影响；应聘人员有时要花

较长时间的调整对组织环境和工作的适应；在工作方面，受聘人员会搬老经验,

忽视组织本身的特点，不能将经验与组织发展有机地结合在一起。

三.招聘的方法

根据企业内部与外部的应聘人员的特点不同，企业的招聘方式也有不同。

招聘可以分为内部招聘与外部招聘两种方式。

（一）适用内部招聘的方式

内部招聘人员有许多方法，如职务海报招聘、口头传播、从公司的人员记

录中选择、以业绩为基础的晋升表等。常用的是职务海报。

职务招聘海报是组织向员工公布空缺职位的信息，邀请所有人员应聘新职

位，这是常用的内部招聘方法。它给向员工提供平等的成长和发展机会，员工

自由、自愿申请不必事前得到其直接领导批准。招聘海报通常通过布告栏，内

部报纸，广播和员工大会等发布招聘消息、。招聘海报的目的是吸引更多有资格

的员工参加应聘和竞争。

（二）适用外部招聘的方式

外部招聘与内部招聘的方法不同。外部招聘需要将职务的有关信息告之特

定的目标对象或社会公众。面向社会的招聘会涉及到不同的应聘者的来源，这

都会影响到招聘的方法。主要招聘方法有利用的广告、计算机网络和合并和兼

并。

1.招聘广告

招聘广告是用广告方式吸引职务申请人应聘职务。它利用大众媒介报纸、

杂志、电视和电台发布招聘信息。以报纸刊登招聘广告是最常用的对外部招聘

方法。报纸发行量大，读者面广，可让更多的潜在职位申请人看到有关招聘职

务和岗位信息。报纸的读者有不同层次，报纸广告可以适用招聘从非技术工人

到技术和管理人员等几乎所有的职位。这种招聘方法成本相对较低。

利用杂志发布招聘广告一般适用于招聘高级人员和特殊领域的专家。每份

杂志通常都有特定的读者群，在各种专业杂志上发布广告可以很容易地将有关

信息传达到特定的招聘目标对象之中，帮助组织招聘到特殊的人员。

利用电台和电视发布的招聘广告数量很少。

2.上网招聘

上网招聘是通过计算机网络向公众发布招聘信息。组织可以利用局域网、

国际互联网发布有关招聘的信息，职务申请人可以通过网络寻找到适合自己的

职业。利用计算机网络服务主要优点是能快速及时传递信息，传播面极为广泛,

可以直接跨越地区和国界。

3.企业兼并中的招聘

企业兼并中的招聘是指通过企业兼并直接聘用被兼并企业的员工，达到人

员扩充的目的。通过兼并组织能在最短的时间内获得训练有素的技术人员、经

营人员和管理人员，从人员数量和质量上保障开拓新产品、新市场。它是成长

型组织为迅速扩大而产生的一种做法。但是所招聘的员工需要花一定的时间来

适应新的组织程序和文化特点，有时他们会于组织之间产生某种冲突。

案例：纽约联合印刷公司的“择人之道”

思考题

1.从案例中能看出纽约联合印刷公司在选择员工方面有什么样的标准？

2.该公司采取了什么甄选手段对约翰逊进行评价？

3.该公司在甄选决定方面遇到了什么困难？你认为该公司应该怎样去处

理？

4.从本案例中你得到什么启示？

学生学习情况大部分学生学习状态比较好，上课注意听讲，个别

课学生需要老师调动他们的学习积极性。

程

小教学目标完成情况从课堂学生回答问题情况看，学生掌握良好。

结

学生掌握情况从学生完成作业情况看，作业很多雷同，需要提高

学生的创造性。

讲次8

时间2015年n月23日、260周次第十二周

早下员工培训

掌握员工培训的概念、培训需求分析的含义

教

学掌握员工培训规划设计的要素

目

了解员工培训规划设计的原则

的

教员工培训的概念、员工培训规划设计的要素

学

重

点

一

教员工培训的原则

学

难

点

一

讲授、讨论、案例、多媒体教

授课方式授课时数4

学

第一节员工培训概述

员工培训是指组织为了提高劳动者素质和提高劳动生产率及个人对职业的

满足程度，直接有效地为组织生产经营服务，从而采取各种方法，对组织里的

各类人员进行的教育培训投资活动。培训的出发点和归宿是“企业的生存与发

展”。

教一、员工培训的目的

学（一）适应企业内外部环境的发展变化

过（二）满足员工自我成长的需要

程（三）提高工作绩效

及（四）提高企业素质

主二、员工培训的作用

要（一）补偿企业经营机能

内（二）保持企业竞争力

容（三）提高生产力

三、员工培训的原则

（一）参与

（二）激励

（三）专业知识与企业文化培训兼顾

（四）注重实践

（五）因人施教

（六）注重反馈

第二节培训需求分析设计

一、为什么要进行培训需求分析

（一）培训需求分析的含义

所谓的培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主

管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识技

能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动

或过程。

二、如何进行培训需求分析

（一）企业分析

（二）工作分析

（三）人员分析

三、员工培训规划设计

（一）员工培训规划设计的原则

培训规划设计是根据企业目标和对企业员工培训需求的预测而设计的

关于未来培训活动的方案。只有这个活动方案的各个环节及其衔接都成功时，

培训规划设计才能取得预期的效果.

1.系统性。系统性的设计必须具备标准化、广泛性、一致性和可靠性

的特点。

2.普遍性。要达到普遍性，培训规划设计必须适应于企业不同的工作、

不同的个人和不同的培训需要。

3.有效性。有效的培训规划设计必须是针对工作的、相关的和高效的。

（二）员工培训规划设计的要素

1.培训对象。培训的对象是谁？是新员工、老员工、中层管理者、高

层管理者、技术人员、营销人员？

2.培训内容。培训的目标和内容是什么？选择哪些对员工有意义有价

值的材料？这些都是培训规划设计的基本要素

3.培训规模。

4.培训时间。

5.培训地点。

6.培训的费用。

7.培训师资。

第三节员工培训的方法

一、影响培训方法选择的主要因素

（一）学习的目标

（二）所需的时间

（三）所需的经费

（四）学员的数量

（五）学员的特质

二、在职培训方法

（一）直接传授

（二）竞赛与评比

（三）授权下级

（四）岗位轮换

三、脱产培训方法

所谓脱产培训，就是脱离工作场所

进行的员工培训，多数脱产培训安排有专门的时间，对正常工作有一定的

影响，为保证达到预期的培训目标和效果，在策划和组织脱产培训时，要耗费

较多的培训经费和资源。

（一）课堂讲授

（二）多媒体教学

（三）参观访问

参观访问是指针对某一特殊环境或事件组织学员作实地的考察和了解。有

计划、有组织地安排职工到有关单位参观访问，也是一种培训方式。

（四）游戏训练法

游戏训练法是一种在培训员工过程中常用的辅助方法。他的目的是为了改

变培训现场气氛，并且由于游戏本身的趣味性，可提高参加者的好奇心、兴趣及

参与意识，并改良人际关系。

四、综合培训方法

（一）讨论法

1.定义与范围。由指导教师有效地组织培训人员以团体的方式对某项预先

制定的题目，采取一定的方式进行讨论，最后得出共同的结论的方法为讨论培

训法。

（二）角色定位演练法

定义与范围。角后鼠位演练是以有效开发角色企业员工行动能力为目标的

训练方