引领教师成长中小学校长在论坛上发言：用这3招打造顶尖教师团队

引领教师成长，中小学校长在论坛上发言：用这3招，打造顶尖教师团队各位同仁：大家好！在教育改革持续深化、教育高质量发展成为时代主旋律的当下，教师队伍的建设水平直接决定着学校教育教学的质量与未来走向。正如《义务教育学校校长专业标准》所明确的，校长乃“教师专业发展的第一责任人”，这无疑赋予了我们一份极为厚重的责任与使命。与师范院校、教师进修机构侧重理论培训和宏观指导不同，我们作为中小学校长，引领教师成长必须扎根于学校的实际场域，以鲜明的校本特色为根基，探索出真正契合本校教师发展的路径。通过长期的实践探索与深入思考，我深刻地认识到，校长引领教师成长需着重培养三种至关重要的关键能力：精神感召力、专业引领力和组织领导力。这三种能力彼此交织、相互渗透，宛如稳固的三脚架，共同构建起教师成长的良性生态体系。接下来，我将结合具体实践与案例，与大家深入探讨这三种能力的内涵与实践路径。一、精神感召力：构建从个体到团体的价值共同体精神感召力堪称凝聚教师团队的灵魂与核心，它着重强调校长要凭借高尚的职业情怀、深厚的教育理念来引领方向，塑造集体共同的价值观，树立行为榜样，进而激活教师内心深处的内在动力，引导教师形成统一且坚定的教育信仰和价值取向。诚如苏霍姆林斯基所言：“没有爱就没有教育。”当教师们怀揣着共同的价值追求，学校便不再是一个个个体的简单集合，而是升华成为真正意义上的价值共同体。（一）文化铸魂：在校史中浸润教育家精神教育家精神是激励教师专业成长的强大精神动力源泉，它赋予教师崇高的使命感，驱使教师积极投身于教育强国的伟大事业之中。作为校长，我们应如孔子所倡导的“学而不厌，诲人不倦”那般，善于挖掘、整合一切与教育家精神相关的资源，为引领教师成长提供生动鲜活、触手可及的典范。而将伟大的教育家、优秀教师的典范与学校自身的特点、教师队伍的实际状况紧密相连，让教育家精神从遥不可及的云端走入教师的日常工作与生活，正是我们努力的关键方向。以一些有着深厚历史底蕴的学校为例，在办学进程中，涌现出诸多杰出的教育先驱，他们的教育理念和实践为学校精神特质的形成奠定了坚实基础。有的学校在创建之初，创办者广纳贤才的举措，就为学校重视人才、尊重教育定下了基调；首任校长的教育理念与实践，成为学校精神特质的重要源头；还有的学校曾有著名教育家在此任教，为学校注入了浓厚的文化底蕴和人文关怀。这些学校的领导团队充分利用丰富的校史资源，定期组织校史学习活动，诚如陶行知先生所说：“我们深信教育是国家万年根本大计。”通过邀请专家学者解读校史中蕴含的教育家精神，让教师们深刻领悟教育事业的深远意义；举办办学思想研讨会，鼓励教师深入探讨学校精神与教育家精神的内在联系，激发教师对教育理念的深度思考；并且将校史巧妙融入日常的教育教学活动中，让教师在耳濡目染、日积月累中，不断深化对教育家精神的理解与感悟，自觉地将个人的职业发展与学校的使命紧密结合，使学校的文化精神得以传承与发扬。（二）理念导向：在“做”与“思”中凝聚教育共识让先进的教育理念真正落地生根，绝非易事。其难点在于，校长需要通过切实的实际行动和丰富的实践案例，将抽象的教育理念具体化、生动化，使其成为全校师生共同遵循的行为准则和价值追求，进而转化为推动教育变革和教师成长的强大内生动力，最终形成团结一心、目标一致的价值共同体。正如孔子所说：“学而不思则罔，思而不学则殆。”在教育实践中，我们既要积极践行理念，又要不断反思总结。比如，有的学校提出并积极践行“以学生为中心”的教育理念，深刻认识到教育应当回归儿童真实生活，充分适应学生的发展需求。围绕这一理念，学校倡导“创新与实践并重”的课程文化，组织教师围绕学生兴趣和成长需求，深入开展课程创新研究与实践。为了确保这些理念能够真正落地，校长积极推动开展各类活动。学校定期举办教师工作坊，邀请教育专家分享前沿教育理念与实践经验，正所谓“师者，所以传道、授业、解惑者也”，专家们为教师们答疑解惑，指引方向；组织经验分享会，鼓励教师把各自在具体教学中的“新招儿”、新构想，遇到的新情况、新问题，读到的、听来的新观点进行分享。在分享过程中，大家畅所欲言，共同探讨这些新东西与学校理念的契合点与差异之处。正如陶行知先生所讲“行是知之始，知是行之成”，全体教师在实践中思考，在思考中创新教学方法，并不断对这些新做法进行评判，决定是发扬、改进，还是舍弃、另辟蹊径，而评判的核心原则就是学校的教育理念：是否真正以学生为中心，是否符合学生的真实生活与发展需求。通过这样的过程，教师们对学校教育理念的认同感不断增强，教育共识得以凝聚。（三）会讲故事：在生动叙事中确认育人价值校长要具备善于讲育人故事的能力，通过生动的教育叙事，帮助教师明确育人的价值方向，将抽象的教育目标和价值观念转化为具体、生动的故事内容，这有助于教师更好地认同学校的育人目标和价值取向，增强自身的教育使命感和责任感。正如苏霍姆林斯基所说：“思想是根基，理想是嫩绿的芽胚，在这上面生长出人类的思想、活动、行为、热情、激情的大树。”育人故事正是这棵大树上的累累硕果。为此，校长一方面要善于观察、记录和梳理学校日常教育教学中的育人故事，在正式的会议、培训场合，或是非正式的日常交流中，亲自讲述这些感人的育人故事；另一方面，要积极引导教师讲述自己的育人故事，让全体教师在共同的育人叙事过程中，确立并坚定正确的育人价值取向。例如，有的学校以“讲述真实的教育故事，分享多元的教育视野，探究深切的教育问题，激活精彩的教育行动”为宗旨，创办了教育类书刊品牌。多年来，该刊物已公开发行众多期，刊载了大量教育经典故事和教学案例。在校长团队的带领下，教师们积极参与，将日常的教育体会、与学生相处的点滴、家庭生活以及社会生活中与教育相关的经历，通过故事的形式鲜活生动地呈现出来。教师们以故事为载体，对教育教学经验进行总结，对特殊个案进行深入解读，对教育理论加以生动诠释。这些故事不仅记录了教师们的成长历程，也成为了学校宝贵的教育资源，在全校范围内传播，让教师们在故事中感受育人的价值与意义，进一步坚定了教育初心。二、专业引领力：构建从新手到专家的专业共同体专业引领力聚焦于教师专业素养的提升，强调校长要通过搭建多元的成长平台和科学完善的评价体系，为每一位教师量身定制成长的阶梯和全方位的支持系统，引导和支持教师实现从新手到专家的专业进阶，保障教师职业生涯的可持续发展，最终构建起专业共同体。（一）成长定义：在坐标系中定义教师成长校长作为学校的领导者，理应是专业化发展程度较高的教育个体，在引领教师成长方面具有诸多优势。然而，要实现全校不同类型、不同发展阶段教师的共同成长，仅仅依靠校长个人的成长经验是远远不够的。我们需要引入一个科学的成长坐标系，从多个维度清晰地定义教师成长所处的阶段和特征，从而为教师的专业化发展提供精准的规划指导。正如孔子所言：“因材施教。”只有了解教师的不同特点，才能更好地助力他们成长。以部分学校构建的“四段三维”教师专业发展模型为例，“四段”即职后初期、中期、成熟期和稳定期四个阶段，每个阶段的教师在教学经验、专业能力、职业心态等方面都有着不同的特点和需求；“三维”包括专业能力、专业品质和专业知识三个维度，涵盖了教师专业发展的各个方面。学校领导团队依据这一模型，为处于不同阶段的教师制定个性化的发展方案，提供职前和职后各阶段的持续学习与实践机会。通过系统的培训课程、实践指导、教学观摩等活动，让全校教师在专业知识的深度与广度、综合教学能力、学科教学特色以及教育管理水平等方面得到全面、均衡的发展，帮助教师明确自己在专业成长道路上的定位与发展方向。（二）平台搭建：在平台场域中提供成长资源校长的专业引领力更应体现在善于为全校教师搭建丰富多样的成长平台，提供充足的成长资源和多样化的发展路径，营造一个能够支持教师持续学习、实践和交流的良好环境。当教师们参与到各种平台活动中时，不仅能够增强自身的职业自信和使命感，还能激发创新思维，有效提升教学效果。正如荀子所说：“国将兴，必贵师而重傅。”为教师提供成长平台，就是对教师的重视与支持。在实践中，许多学校校长团队积极探索，搭建了多种行之有效的成长平台。一是组建工作坊，定期组织各类教育工作坊，根据教师的实际需求和教育热点，邀请教育专家、学科带头人、优秀一线教师进行专题讲座和实践指导。工作坊采用互动式、参与式的学习方式，让教师们在交流与实践中提升专业能力，正所谓“师者，人之模范”，专家和优秀教师的示范引领作用在这里得以充分发挥；二是建立工作室，为教师提供一个集体研究和实践的空间。工作室以课题研究、教学改革项目等为载体，组织教师开展深入的教学研究与实践探索，促进教师之间的合作与交流，正如“独学而无友，则孤陋而寡闻”，团队合作能让教师们相互学习，共同进步；三是成立宣讲团，鼓励有经验的教师在校内外进行教学分享和经验交流。通过宣讲，教师们不仅能够展示自己的教学成果，还能在准备和交流过程中进一步梳理自己的教学思路，提升表达能力和教学反思能力；四是开展竞赛活动，每年举办教学竞赛，如“阳光互助杯”等，以赛促教、以赛促学。竞赛活动不仅夯实了教师的专业技能，还推动了以专业愿景、专业研究和专业发展为核心的学术研究共同体建设，营造了浓厚的学术氛围。（三）评价激活：在特色评价中激活专业自觉通过科学合理的评价体系激活教师的专业自觉性和积极性，是促进教师专业成长和教学效果提升的关键环节。评价不仅仅是对教师教学成果的简单衡量，更是教师进行自我反思和改进的重要手段。校长通过实施多维度和持续性的评价，可以帮助教师清晰地认识到自己的优势和不足，激发教师内在的专业自觉性，促使教师主动追求专业发展和教学改进。正如苏格拉底所说：“认识你自己。”科学的评价体系就是帮助教师更好地认识自我的工具。一些学校构建的教师特色评价体系具有很好的借鉴意义。其一，多维度评价，综合考量教师的课堂表现、教学方法的创新与运用、班级管理成效、教师专业发展的努力与成果、学生反馈等多个维度，全面、客观地评价教师的教学工作，做到“兼听则明”；其二，持续增值性评价，通过定期评价和阶段性反馈，关注教师在一段时间内的成长与进步情况，让教师及时了解自己的教学表现和发展趋势，为教师提供有针对性的改进建议，正如“吾日三省吾身”，教师在持续的反思中不断成长；其三，参与性评价，评价过程充分吸纳教师的自我评价、同事的互评、管理者的评价，以及学生、家长的反馈。例如，每学期委托第三方机构开展服务对象满意度匿名问卷调查，广泛收集各方意见。通过这种多元化的评价方式，激活了教师的专业自觉，促使教师不断提升自身的专业素养和教学能力，进而推动学校整体发展水平的提升。三、组织领导力：构建从个人到组织的发展共同体校长要善于引领教师在融入学校发展的进程中，实现个体与组织的共同发展。在引领教师成长的过程中，组织领导力侧重于优化学校组织结构，充分调动团队潜能，确保学校成为一个充满活力的发展共同体，形成强大的内生动力，支持每位教师与学校组织同步成长，共同创造卓越。正如马克思所说：“只有在集体中，个人才能获得全面发展其才能的手段。”学校就是教师发展的集体。（一）任务驱动：在完成组织任务中促进成长任务驱动是促进教师成长的重要方法，它通过合理分配和完成具体的组织任务，帮助教师在实践中获得成长。针对不同类型的教师，校长要进行科学合理的分工和任务安排，让教师在实现任务目标的过程中不断提升自己。任务驱动主要包含目标导向、实践导向、协作互助三个方面的内涵。明确的任务目标能够为教师指明努力的方向，使教师集中精力提升相应的能力，正如列夫・托尔斯泰所说：“要有生活目标，一辈子的目标，一段时期的目标，一个阶段的目标，一年的目标，一个月的目标，一天的目标，一个星期的目标，一个小时的目标，一分钟的目标。”目标明确，行动才有方向；实践过程中遇到的问题和挑战，促使教师不断反思和改进，在解决实际问题的过程中提升专业水平，正所谓“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”；同时，许多任务的完成需要团队合作，教师在与同事、学生和家长进行沟通和协作的过程中，能够培养团队协作能力和沟通能力。例如，有的学校建立了“人人有事做，事事有人做”的任务驱动机制，根据教师的能力、兴趣和发展需求，合理分配各类任务，确保每一位教师都有具体的任务，每一个任务都有专人负责。在具体实施过程中，一是进行群体合理分工，针对新教师、中级教师、高级教师的不同特点和发展需求，安排不同层次和类型的任务，让新教师在基础任务中积累经验，中级教师在挑战性任务中提升能力，高级教师在引领性任务中发挥专长，遵循“因材施教”的原则；二是开展志愿服务，借助数字化手段，将传统的“校长信箱”升级为更便捷、高效的沟通平台，通过志愿征集选点的方式，让教师根据自己的专长选择可提供的服务项目，在服务他人的过程中实现自我成长，践行“赠人玫瑰，手有余香”的理念；三是设立公共服务岗，为每位教师安排一定时间的公共服务岗任务，如参与校园文化建设、组织课外活动等，确保每位教师都能够参与校园公共服务，增强教师的责任感和归属感，同时提升教师的综合能力。（二）团队再造：在团队组建中发挥教师特长团队再造是通过组建和优化教师团队，充分发挥教师的特长，促进教师专业成长和学校整体发展的重要策略。其核心目的是将教师的个体优势转化为集体优势，实现1+1>2的效果。校长通过鼓励和帮助教师搭建各种灵活的项目式团队，让教师在团队中既能充分发挥个人特长，又能从他人身上学习和借鉴经验，达到共同成长的目的。正如孔子所说：“三人行，必有我师焉，择其善者而从之，择其不善者而改之。”团队就是教师相互学习的平台。在实际操作中，不少学校积极组建了参与式教学、项目化学习、跨学科主题学习等多个跨年级、跨学科的教学研究团队。这些团队打破了传统学科和年级的界限，教师们根据自己的兴趣和特长，选择参与不同的团队项目。在团队合作过程中，教师们相互交流、共同探讨，充分发挥各自的优势，解决教学中的实际问题，促进了教师的专业成长和教学质量的提升。此外，学校还通过实施“新人强基计划”，为新教师提供丰富的学习平台和锻炼机会，安排经验丰富的教师进行一对一指导，通过多岗历练帮助新教师快速成长；依托校长工作室、名师工作室等教科研平台，形成老中青教师梯队主动发展、和谐共赢的良好局面；鼓励教师参与构建课程模块、开发教学资源、探索综合化教学等实践研究，在实践中不断提升师资队伍的整体素质。（三）组织内生：在构建学习型组织中实现内生组织内生强调校长通过构建学习型组织，让组织内部持续产生高质量的学习效应，使教师的成长源于内部驱动和团队合作。构建学习型组织是实现组织内生的重要路径。在学习型组织内，教师们通过自主学习、共同探讨和互相支持，激发内生动力，促进自我反思和持续改进，不断提升专业素养。正如陶行知先生所说：“要想学生好学，必须先生好学。惟有学而不厌的先生才能教出学而不厌的学生。”校长带头构建学习型组织，能营造良好的学习氛围。一些学校在构建学习型组织方面进行了积极探索和实践。学校强化学术领导和责任，适当让渡学校管理权限，变革学校治理模式，鼓励每位教师发挥自己的专业素养，积极参与学校的教育教学改革。学校广泛开展基于学科的课程综合化教学，探索实现五育并举的有效路径创新。通过营造浓厚的研究文化氛围，让教师们在共同做事的过程中熔炼团队精神，建设多元联动的治理运行机制，使“共同经历，彼此滋养”“让老师告诉老师”的团队动力愈加凸显，促进教师的内生发展，最终实现所有教师的共同进步与发展。同时，学校还致力于服务他人，连续多年开展教育互助志愿行动，带动周边更多区县、市域学校开展联合教研活动，实现双向促进，形成区域教育共同体。这种管理模式不仅关注教师的专业成长，更注重团队的协作与活力的激发，确保每位教师都能在良好的组织氛围中获得发展，从而引领教师“以学术的方式，守候生命的静好”。各位同仁，教育是一场温暖的修行，校长引领教师成长的过程，更是一场充满智慧与情怀的奔赴。正如德国哲学家雅斯贝尔斯所说：“教育的本质意味着：一棵树摇动另一棵树，一朵云推动另一朵云，一个灵魂唤醒另一个灵魂。”我们手中握着的，不仅是教师专业发展的钥匙，更是千万学子未来的希望。当精神感召力让教师们心有所向，专业引领力助他们行有所依，组织领导力为其提供坚实后盾，我们便能真正构建起一个充满生命力的教师成长生态系统。回望教育之路，我们或许都曾面临过教师职业倦怠、专业发展瓶颈等难题。但正是在不断探索这三种能力的实践中，许多学校实现了从“教师被动成长”到“教师主动