刹车材料公司企业战略管理手册

刹车材料公司

企业战略管理手册

XXX投资管理公司

目录

一、产业环境分析...................................................3

二、碳陶刹车为汽车刹车材料升级方向................................5

三、必要性分析.....................................................6

四、高级管理层在战略管理中扮演的角色分析..........................7

五、激励的方法.....................................................9

六、公司治理中存在的博弈问题.....................................13

七、公司治理的概念................................................15

八、内部治理.......................................................16

九、外部治理.......................................................18

十、变革中的阻碍因素..............................................20

H---、企业动因.....................................................23

十二、领导者动因..................................................26

十三、成功变革的主要因素..........................................28

十四、超额利润资源基础模型.......................................30

十五、超额利润的产业组织模型.....................................32

十六、战略管理的层次..............................................34

十七、战略管理的过程..............................................38

十八、国际化战略的历程............................................43

十九、公司简介....................................................46

公司合并资产负债表主要数据........................................47

公司合并利润表主要数据............................................47

二十、项目基本情况................................................48

二H、发展规划分析..............................................54

二十二、法人治理..................................................60

二十三、人力资源分析..............................................73

劳动定员一览表.....................................................73

二十四、项目风险分析..............................................75

二十五、项目风险对策..............................................77

一、产业环境分析

深刻认识和准确把握“十三五”时期国内外新形势、新变化，是

推进我市加快发展、实现全面建成小康社会奋斗目标的基本前提。

（一）复杂多变的国际环境孕育新空间

世界经济仍处于金融危机后的复苏变革期，全球利益格局更加复

杂，市场、科技、资源、文化、人才的竞争更趋白热化，国际规则主

导权的争夺更加激烈，外部环境的不确定性和不稳定性逐步增加。新

兴经济体的劳动密集型产业在国际市场上受到挤压，以市场换技术发

展高端制造业难度加大。但新一轮科技和产业变革与我国转型升级实

现历史性交汇，移动互联网、云计算、先进机器人等新技术与传统产

业深度融合，孕育了新的增长空间和发展机遇。

（二）国内经济发展进入新常态

我国仍处于大有作为的战略机遇期，经济发展转入新常杰，经济

增速从高速转向中高速，发展方式从规模速度型转向质量效益型，经

济结构调整从扩能增量为主转向调整存量与做优增量并举，发展动力

从要素投入转向创新驱动。经济社会发展面临诸多矛盾叠加、风险隐

患增多的严峻挑战，但经济稳定的基本面没有改变，拥有巨大的韧性、

潜力和回旋余地，发展前景依然广阔。国家在宏观调控手段上，由需

求侧调控逐步向需求侧与供给侧调控并重；在区域发展上，积极推动

实施京津冀协同发展、“一带一路”、长江经济带、环渤海地区合作

等重大国家战略；在推动经济增长上，针对房地产业和一般制造业发

展动能不足的情况，推动实施“中国制造2025”、“互联网+”战略和

大众创业、万众创新，为我市大力发展战略性新兴产业和现代服务业,

实现产业转型升级、跨越发展提供了重大契机。

（三）跨越发展面临新机遇

京津冀协同发展作为国家重大战略，进入全面实施阶段，我市可

以通过承接北京非首都功能和京津产业转移，实现借势崛起。国家确

立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，有利于强化我市生杰、

交通区位等比较优势，为实现更高质量、更有效率和更加可持续的发

展注入强大动力。国家批复实施《环渤海地区合作发展纲要》，为我

市参与环渤海地区生产力布局调整和产业链重构，深度融入国家和省

沿海地区率先发展，提供了又一次重要机遇。新一轮东北振兴启动和

亚投行设立，北戴河生命健康产业创新示范区获批，为我市加快发展

注入强大动力。

二、碳陶刹车为汽车刹车材料升级方向

刹车材料是汽车制动执行系统的重要组成部分，对行车安全和操

控体验至关重要。传统汽车制动系统包含用来对汽车车轮施加外力以

对其进行一定程度强制制动的操控系统、液压系统、助力系统、电子

控制系统和执行系统。其中执行系统包含刹车钳、刹车片和刹车盘，

刹车片与刹车盘组成一对摩擦副，在汽车制动时通过相互之间的摩擦

来将汽车动能通过摩擦转化为热能，从而达到降低速度的效果。刹车

材料作为汽车制定执行系统的重要组成，需要具备高强度和耐久性、

制动能量吸热能力强、高减振，最小化NVH（噪音、振动、刺耳）、耐

腐蚀程度高等性能要求，刹车材料性能的优劣对驾驶员的安全系数以

及操控体验有至关重要的影响。

汽车主流刹车盘材料为灰铸铁，碳陶刹车性能更优但成本更高。

灰铸铁是第一种用于制造汽车刹车盘的材料，能够实现摩擦稳定、噪

音低、磨损率低等优秀性能和低制造成本的平衡，因此19世纪末以来

一直是汽车刹车材料的主流，但灰铸铁材料热衰退较为严重，也就是

当摩擦加剧导致更高温度时，制动距离缩短，性能下降。相较于灰铸

铁，碳陶刹车热衰退现象更轻，且具备更轻的重量、更短的制动距离、

更小的制动噪音、更长的使用寿命以及更加耐腐蚀。可以说，碳陶刹

车在性能方面完全碾压灰铸铁刹车，是汽车刹车材料的升级方向。碳

陶刹车的缺点在于制造周期长，成本高，从而售价也远高于灰铸铁刹

车。特斯拉modelsplaid可以选配的官方碳陶刹车套件售价高达两万

美元，但普通灰铸铁刹车售价一套不到1000元。

三、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

四、高级管理层在战略管理中扮演的角色分析

作为战略管理主要主体的高级管理人员，负有提出战略计划、分

解战略、执行战略的职责。因此，对于高级管理人员在战略管理中所

扮演的角色，我们必须要有一个全面、清楚的认识。

1、强有力的执行者

作为战略的实施者，高级管理人员肩负着将企业战略完整地传递

下去，并将战略切实执行下去的责任。为此，高级管理人员还必须具

有很强的执行力，确保战略能得到有效的执行，保持各部门间战略计

划的协调实施。而企业作为一个复杂的有机系统，某一部分的变化必

然会导致其他部分的连锁反应。因此，高级管理人员还必须具有很强

的掌控企业的能力，避免战略实施给企业带来负面的影响。此外，战

略的实施是一个长期而艰辛的过程，高级管理人员必须一贯地坚持战

略目标，以带领企业始终地朝正确的方向迈进。

2、勇敢的变革者

由于新战略的提出是为了应对变化的环境的，因此，在战略的实

施过程中，不可避免地就要对原有的企业制度、作业流程、管理方法

等进行变革。此时，高级管理人员除了要具备识别变革障碍的能力，

更重要的是要有敢于变革的勇气和能力。尤其是在那些曾经辉煌过的

大企业中，强大的组织惯性，更是为新战略的实施、组织变革设置了

巨大的障碍。

3、值得信任的领导者

诸如CEO、CIO、C00之类的高级管理人员，他们的一言一行都对

企业的员工有着示范的作用。因此，高级管理人员除了要有优良的品

质、极高的个人素质外，还应该努力成为员工学习的好领导。此外，

为了平稳地推行变革确保战略的有效实施，高级管理人员还应该经常

与下属交流，变现出对下属能力的肯定和信任，鼓励他们努力地向更

高的目标迈进。

4、好的倾听者

首先从战略计划的来源看，很多好的战略计划其实都来自企业的

不同交流。员工对于企业的现状和问题往往比高级管理人员更具有发

言权，他们往往能结合自己的专业知识提出很多有建设性的想法。因

此，高级管理人员应该广开言论，鼓励员工进行大胆创新，积极为企

业的未来献计献策。另外，从战略的实施过程来看，人们往往都具有

保持现状、害怕改变的心理惯性。基于此，高级管理人员应该注意倾

听员工的心声，避免实施过程中出现什么动荡。

五、激励的方法

对经理人实施激励可以有多种方式，比较常见的有基本工资、奖

金、股权所有权激励、股票期权激励、延迟报酬制度、解聘等。

1、基本工资

基本工资一般在经理人聘用合约中就有规定，如我们所熟悉的年

薪制度就是其中一种。在制订基本工资时，通常会考虑经理人的能力、

经历、学历、所担任的职位等因素。但是，基本工资一般都是在经理

人被企业聘用时就被固定下来，企业在制订报酬时一般都是在对经理

人的了解还不够全面深入的条件下，结合企业的实际所给出的一个数

额，因此对于经理人是否值这个价或远远大于这个价还无法判断。

如果经理人的贡献远大于他的报酬，那么不公平感就会诱惑他当

个“懒汉”。如果他的贡献小于他的所得，虽然他实现了利益最大化,

但对企业而言却是一种损失。而且，越是高层的管理人员，他们从事

的管理工作越是难用数量指标进行考核。于是，基本工资制度对于经

理人的激励效果其实是很有限的。然而，换个角度来考虑这个问题，

基本工资的稳定性也可以给经理人员以安全感，可以保证他们基本的

要求，至少可以避免他们成为风险的完全规避者。

2、奖金

奖金被认为是普遍有效的激励制度之一，大多数的企业也都采用

了这种激励方式。奖金将公司的业绩与经理人的收入相挂钩，企业的

效益越好，经理人因此而得到的奖金也就越多。通常的做法是按照企

业的利润、净资产收益率、销售收入增长等指标的百分比给予经理人

一定的奖励。有了这些客观的考评指标后，经理人就更容易把握他们

业绩考核的标准，也更能驱使他们为此而努力地工作。

然而，这些指标都是一些短期的会计利润指标，这很可能会诱使

经理人为了追逐短期的利润而对企业的长期发展置之不理，甚至为此

而损害企业的长期利益。更重要的是，由于每个经理人在企业中的任

职时间较短，他们为了提升以后在经理人市场上的价值，很可能会尽

量地扩大企业规模，努力地追逐这些短期利益，使经理人任期结束可

以有其他的选择，但是盲目地追逐短期目标的后果却留给了企业承担。

因此，奖金也不是万能的，还必须配合其他激励方法来一起使用，这

才能尽量避免经理人行为的短期化，避免他们为了追逐高额奖金而操

纵那些会计利润指标。

3、股票所有权激励

股票所有权激励主要是出于这样一种思路：如果把经理人也变成

企业的主人，那么就不需要担心他会为了一己私利而侵害企业利益，

也不用为他会偷懒而制订其他的监督和激励措施。这种方法能较好地

将企业利益与经理人的个人利益统一起来，能在一定程度上降低委托

代理成本。

但是这里也存在一个难题：到底经理人持有多少数额的股份才具

有好的激励效果呢？如果太少，那么对经理人的行为的激励效果肯定

不佳，可能仍然不能避免经理人利用职位权利来为自己牟取利益。如

果太大，那经理人就很容易成为“内部控制人"，操纵公司，更有甚

者将企业转变为自己的企业。公司数据实证得出的结论，首席执行官

的股权拥有对经理激励中扮演重要角色是相互矛盾的。

4、股票期权激励

对于前面几种激励方法而言，股票期权激励更能将企业的长远利

益与经理人的利益联系起来。这是因为，股票期权的行权时间往往是

在数年以后，在行权之前，期权具有其内在价值，但是却是不可实现

的。因此从这个角度而言，经理必须考虑行权时公司的经营情况及公

司的股价，而不能单纯考虑现在的收益。

股票期权激励的另一个好处是可以吸引、留住优秀的经理人。一

方面，企业管理效果，的显现存在一定的时间滞后的问题，对于一项

有利于企业长远发展的战略的实施，其效果，更是需要较长的时间才

能显现。从长远来看，具有旺盛生命力的公司总是能在将来为股票持

有者创造较大的收益的。为此，经理人出于长远利益的考虑就会努力

工作。另一方面，这种激励方法也能对频繁跳槽的经理人产生约束，

如果他们跳槽了，就无法获得股票期权，当然就无法分享公司的利润。

还有两个好处就是：经理人可以凭此合理地避税，企业也不用担心一

次性支付给经理人较大数额的现金而影响到现金流。

但是，有一个问题不得不引起我们的重视：经理人如果利用自己

的权力和地位，通过企业内部获得影响股票行情的信息，然后灵活地

行使自己的股票期权。如此一来，这种方法也就不再具有激励作用了。

5、延迟报酬制度

延迟报酬制度是指事先约定好经理人的收益权，但是经理人必须

在满足一定条件的基础上且到一定的期限才能领取报酬的制度。从本

质上来看，其实股票期权激励制度也属于这类。因此，在这里特指经

理人离职或退休后所获得的报酬。

与股票期权激励制度所不同的是，延迟报酬的支付时间是确定的,

支付的数额也是可以预见的。虽然这种方法没有将企业的长远发展与

经理人的未来利益挂钩，但是经理人为了获得自己应得的那部分报酬,

也会积极努力地工作，对于经理人的跳槽问题也可起到较好的防范作

用。尤其是对于我国当前盛行的“五十九岁现象”，这种方法能较好

地消除经理人“在离职前狠捞一把”的心理。

6、解聘

如果说前面给出的是正面的激励方法，那么解聘就是一个反面的

激励措施。解聘主要是为了对经理人不尽职工作的一种惩罚，对经理

人不道德行为（如侵害股东利益、操纵企业短期利润指标、进行关联

交易等）的一种事先防控措施。有了解聘这种惩罚措施后，就会给经

理人以压力，迫使他们尽职尽责地工作，履行自己的职责。

六、公司治理中存在的博弈问题

公司治理过程其实就是权力、责任、利益和风险等在不同利益相

关者之间分配的过，程，最后的结果也是不同利益主体间相互博弈的

结果。由于不同的利益相关者的目标有所不同，为了保护自身利益不

被侵害，各利益主体在权衡得失之后，都会采取一定的行为措施以保

证自己的利益能实现最大化。例如，一个从事化工业的企业，其所有

者为了使利润最大化，必然会竭尽全力地扩大生产规模。而政府出于

环保的考虑，则希望能将由生产带来的污染程度减至最低，这也就出

现了利益目标不一致的问题。为此，企业所有者和政府之间就会有一

个相互博弈的过程，而最终解决方案的确定也就是双方博弈的结果。

分析企业中不同的利益主体，我们可以发现，在公司治理中一般

都存在以下几种博弈关系。

1、股东间的利益博弈关系

就我国上市公司的情况来看，绝大部分属于股权有一定集中度、

有相对控股股东，并且有其他大股东存在，或股权高度集中（如一些

国有企业）两种类型。在这种情况下，大股东和小股东之间的博弈关

系就属于典型的“智猪博弈”。在公司治理中决策与监督是需要成本

的，在成本相同的情况下，大股东得到的利益就比小股东的显然要多

得多。因此，大股东相对于小股东更有动力负起决策、监督之责、而

小股东当然就成了搭便车的人，但是此，时也容易出现大股东侵占小

股东利益的问题。由于大股东处于公司治理的关键性地位，在公司治

理中大股东对于企业的决策具有相当大的影响力。因此，只要利益诱

惑足够大，那么这种优势就有可能转变为大股东为了一己私利而侵占

小股东利益的有力工具。

2、股东与高级管理层之间的博弈关系

股东与高级管理层通过契约建立起了委托代理关系，即股东将企

业的经营管理权委托给高级管理层来实施。正如前面所分析的那样，

由于契约本身的不完整性，使得契约对代理人的激励和监督还存在一

定的缺陷。尤其是我国经理人市场还在形成和完善的过程中，这种契

约关系对于高层管理者的激励监督所起的作用就更有限。高层管理者

的薪酬一般都与企业的绩效紧密相关的，高层管理者们为了追求短期

利益的动机相当大，而企业的长远利益往往被忽视掉。因此，在股东

与高层管理层之间的博弈过程中，必须要妥善地处理企业长远利益与

短期利益之间的关系。

3、独立董事与大股东之间的博弈关系

当存在完善的监督和惩罚制度时，独立董事与大股东之间的博弈

就可以达到纳什均衡。也就是说，只要大股东有侵占小股东利益的行

为出现，就会立刻被发现，并处以严厉的惩罚。在这种情况下，独立

董事也就真正地发挥了其独立监督的作用。然而在实际中，我国的独

立董事却是缺乏效率的，一方面由于企业掌握了独立董事的任免权，

因此导致独立董事不独立的问题出现；另一方面，在独立董事的激励

问题上没有一个较好的解决方案，而由激励不足所导致的必然结果就

是，独立董事的作用没有得到很好的发挥。

七、公司治理的概念

公司治理又名公司管治、企业管治，是一套程序、惯例、政策、

法律及机构，影响着如何带领、管理及控制公司。公司治理方法也包

括公司内部利益相关人士及公司治理的众多目标之间的关系。主要利

益相关人士包括股东、管理人员和理事，其他利益相关人士包括雇员、

供应商、顾客、银行和其他贷款人、政府政策管理者、环境和整个社

区。

从公司治理的产生和发展来看，公司治理可以分为狭义的公司治

理和广义的公司治理两个层次。

狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监

督与制衡机制，即通过，一种制度安排，来合理地界定和配置所有者

与经营者之间的权力与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的

最大化，防止经营者与所有者利益的背离，其主要特点是通过股东大

会、董事会、监事会及经理层所构成的公司治理结构的内部治理。

广义的公司治理，是指通过一整套包括正式或非正式的、内部的

或外部的制度来协调公司与所有利益相关者之间（股东、债权人、职

工、潜在的投资者等）的利益关系，以保证公司决策的科学性、有效

性，从而最终维护公司各方面的利益。

八、内部治理

内部治理是《公司法》所确认的一种正式的制度安排，构成公司

治理的基础，主要是指股东会、董事会、监事会和经理之间的博弈均

衡安排及其博弈均衡路径。简单来说，就是权力与责任在股东会、董

事会、监事会和经理之间的分配问题。

在日本、德国等以内部治理为主的国家，它们大多具有这样一些

特点：公司的融资大多偏向于向银行贷款或是企业间相互持有法人股,

股权集中的程度较高，股权结构也相对较稳定。在这种公司治理模式

中，尤其强调银行的约束和企业间的相互约束。

以内部治理为主的企业同样也存在一些潜在的风险。首先，在法

人相互持股的情况下，企业间的分红可以彼此支付、抵销，持股者为

了夸大其业绩就有可能采取抬高股价的方式，进而损害法人企业的利

益；其次，这种模式下企业管理者一般以增长率和市场份额的扩大为

目标，这种重企业快速增长而轻股东利益的做法，显示出了股东对企

业经营管理的不到位，也说明了企业监管体制的不完整性。

从企业的内部治理来看，我国的企业普遍存在这样一个问题。

(1)股权结构不合理。尤其是在国有企业中，“一股独大”的现

象还比较严重。

(2)法人治理结构不完善。股东会、董事会、监事会、高级管理

人员间相互监督、相互制衡的机制还处于发展完善中，企业的内部控

制系统还需进一步加强。

(3)股东会、董事会、高层管理者之间的关系尚未理顺。虽然一

些上市公司设立了董事会和监事会，但在实际中，“两会”的监督作

用却未得到充分的体现，甚至出现了总经理将“两会”权力架空的现

象。

(4)董事会与高级管理人员组成的高度重合，成了内部人控制问

题滋生的温床。如此一来，企业治理机制中的监督功能就被严重地弱

化，甚至使得某些部门形同虚设。

(5)考核、激励机制不够健全。目前我国企业普遍存在激励不足

的问题，要么是由于考核制度无法做出全面的、客观的、公正的考核,

要么就是由于激励措施僵化，而由此所导致工作效率不高，增加了机

会主义行为发生的概率。

(6)缺乏风险管理。经济的快速发展，企业的竞争环境也在迅速

地发生着改变，当然企业的经营风险意识不足，致使企业在风险管理

方面还相当不足，企业抵御风险的能力也比较差。

总体来看，经过改革开放后三十多年的发展，我国企业的改革取

得了相当大的进展。但是，如果从公司治理的角度来衡量我国企业的

现状，则普遍存在产权不清、责任不明、公司治理结构不完善等问题。

其次，我国市场经济的发展也还不够充分，市场在公司治理中的作用

还未得到应有的发挥。加上法律环境、信用机制等方面的缺陷，使得

我国企业的外部治理效果差、内部人控制、控股股东侵犯中小股东利

益的现象也时有发生。

九、外部治理

外部治理主要是利用产品市场、经理人市场、资本市场等市场机

制，给企业以竞争压力，迫使企业要建立起适应激烈的市场竞争的公

司治理。在这里，产品市场只涉及企业的顾客，他们对于企业的生存

和发展具有最终的决定权，只有那些具有好的公司治理的企业，才能

生产出顾客真正需要的产品，才能激励员工生产出好的产品。而经理

人市场，不仅为企业管理人员的聘用提供了一个宽广的平台，同时也

给管理人员以压力，促使他们努力地工作。资本市场则能对企业实行

“优胜劣汰”的选择。

分析美国、英国、澳大利亚等一些以市场控制为主的治理模式可

以发现，它们一般都具有高度发达的市场经济，金融市场也相当成熟。

企业的融资渠道也主要为股票市场、证券市场等，因此投资者对于公

司治理的影响力相当大。尤其是那些绩效不好的企业，好多投资者都

会选择“用脚投票”的方式，即抛售股票走人。一旦发现企业经营不

佳，在金融市场上立刻就能反映出来，这也就给经营管理者以压力，

督促它们努力提升企业的价值。除了市场对公司治理的影响具有举足

轻重的作用，严格的市场监管制度、信息披露制度、相关法律制度等

对公司治理的影响也相当大。

再来看我国的实际情况，目前还没有实施以外部控制为主的治理

模式的条件。

（1）股票市场、证券市场的发展还不够成熟，企业的融资渠道还

主要依靠贷款，因此金融市场中的股东在公司治理中发挥的作用还很

有限。

（2）到目前为止，我国尚未形成一个流动良好的职业经理人市场,

而企业高层管理者的任用大多来自企业内部，甚至有些国有企业的高

层管理者还是通过行政任命的。因此，经理人市场实际上对于高层管

理者机会主义行为的约束还不如西方国家。

（3）我国的市场监督制度、信息披露制度和相关的法律制度还有

待完善。只有当市场能真实及时地反映企业经营管理的真实情况时，

投资者采取“用脚投票”的方式才能对企业的公司治理起到一定的作

用。

十、变革中的阻碍因素

战略变革不以人的意志为转移，它既包含着无限的机会，更蕴含

着巨大的风险。因此，在战略变革的实践过程中，管理者要正视变革

的阻力，积极地采取各种有效的措施来消除这些阻力，以保证变革的

顺利实施。阻碍战略变革的主要因素有以下几种。

（一）企业家认知刚性

在国外，70%的组织变革以失败告终；85%的公司认为，其公司领

导的变革能力达不到要求；80%以上的企业把领导变革列为未来最重要

的领导技能。在某种程度上，企业战略变革的主要原因在于领导者的

主观认知与意愿。如果领导者认为企业有变革的需要并因此产生了足

够的能量与意愿时，他就会千方百计地克服变革的障碍，打破原有企

业的深层结构，进入变革阶段。

然而，正视由于企业家的权威性，往往其刚性的认知和错误的决

策阻碍企业的发展。人如果坐在某个位置上，其思维就很容易被该职

位的框架所限制，只会考虑自己的立场，而无法设身处地去观察事物

的全局。更为糟糕的是，如果领导者故步自封，不采纳别人的观点，

就会以独裁的方式来处理问题，便逐渐形成了企业家认知的刚性，导

致了企业变革难以实施。

（二）对未来的不可预见性

这是个爆炸性变动的时代，而我们正站在爆炸的原点。多数人都

不喜欢生活在不确定性之中，但战略变革的结果常常具有很大的不确

定性和风险性。”变革是找死，不变革是等死”，这正是现今企业领

导者和员工对变革后果担忧的真实写照。大多数人都会有风险厌恶的

心理，比如“营销近视症”，即企业往往更加关注眼前利益，即使拥

有多余的闲散资源时，也不把这些资源用于新的市场拓展。正是“与

其面对不可预见的未来，不如安于现状”的心理，造成了战略变革中

最大的阻力。

（三）组织惰性

战略变革就是为达成企业的永续发展，掌握社会环境的脉动，不

断地变换思维模式，重新设计经营事业的流程及相关的活动。而组织

内部的活动一旦形成了，就很难改变。一个企业如果不做新的尝试，

就不会永续的经营。而由于受到组织长期的运作思维影响，对一定事

物有习惯性的反应，在以后出现类似现象的情况下，组织会习惯性采

取相同的做法，诚然，组织惰性可以稳定现状，但对于企业永续经营,

则会产生阻碍作用。

（四）战略目标不明确，变革方式设计不合理

正如前文中所说的那样，战略变革方式无优势，关键在于是否符

合企业的现状。当然，变革最重要的还是在于企业的管理者，管理者

对企业所处的环境和内部情况的变化，应当保持清醒的认识和敏锐的

反应。切记，不是为了变革而变革，而是为了企业的永续经营。

（五）企业文化

企业的战略变革最重要的是企业文化的变革，即建立起一种与战

略相适应的企业文化。企业文化就是企业的一片沃土，支撑着企业的

长远发展。企业文化一旦根植于员工的心中，在正常的经营活动中，

人们可能忽视了它的存在；而当发生变革时，文化就会束缚人们的思

维，阻碍着企业的发展，即使拥有再好的资源，也无济于事。对于那

些抗拒变革潮流的企业和组织，进行变革最有效的做法就是从企业文

化的变革开始。

企业进行战略变革的目的是在于“好了，还要更好”，即在现有

的基础上，创造新的利润空间，获得更大的饼，而不是瓜分现有的饼。

因此，只有实现双赢企业文化，战略变革的步伐才能放大，促使大家

都能乐于接受变革，最后将变革的成果公平的分配给每位对变革有贡

献的参与者。

H、企业动因

企业在发展过程中，由于自身经营状况发生了变化，而导致战略

的制订与实施发生改变。由企业原因所带来的变革因素主要有企业生

命周期、企业的资源与能力、企业利益相关者、企业的战略弹性等。

与产品的生命周期一样，企业的发展阶段也分为出生、成长、成

熟、复兴与衰亡五个阶段，任何一个组织都有它的成长极限，即s曲

线理论。因此，企业能否持续经营，在不同的阶段采取不同的手段，

从而引起了战略变革。当顾客的需求、竞争环境以及市场等因素发生

变化时，企业为了避免衰退的命运，需要缩小规模、精简部门、节约

经费、控制成本等。格兰仕公司原来是以生产和销售羽绒服为主，但

随着竞争加剧，该产品的利润空间，越来越小，企业决定立即业务转

型，并最终成为微波炉生产商的老大。

从全球范围来看，企业几乎都会经历这样的过程，即使是百年老

店、家族企业，大部分也都是经历“富不过三代”的悲惨命运。随着

企业不同时期的发展，企业会采取不同的战略方式。海尔根据市场的

变化，进行了管理革新，现在所采取的“人单合一模式”（公司每个

人都面对市场，都有他的订单，都要为订单负责，工厂按其订单制造

并发货，而每一张订单都有人对它负责。）和“T模式”（即每个人、

每个部门把实现自己市场目标的时间定为T日，然后再确定T日前要

做哪些预算，T日后要进行哪些方面的优化）。

成功企业的种种现象告诉我们，在企业的成长变化过程中，要主

动求变，学会“吃着碗里的、看着锅里的”。在企业达到成熟期，且

尚未出现问题时，要选择另一条创新曲线，另辟蹊径。然而在动杰的

生命周期里，企业的资源与能力是否能够适配企业的变化，是重，中

之重。外因通过内因起作用，企业资源与能力的状况以及核心竞争力

的利用，不仅决定着企业的活动范围与效率，而且还左右着企业战略

变革的方向与路径的选择。企业的永续经营是建立在核心竞争力基础

之上的，而这些都是处在动杰变化过程之中，因此，企业战略的资源

依赖性和企业资源的战略积蓄性之间的非均衡性正成为企业变革的动

力。

成都的四川徽记食品产业有限公司在其三年多的发展历程中曾遭

遇了成本上涨、产权不合理等危机，但最终凭着充满激情的企业家能

力、正确赢利模式的设计与运作、规范的组织能力化解了危机。处于

衰退/再生阶段的夏新电子，面对着国内市场疲软、利润减少、原材料

供应不畅等危机、凭借着正确的战略变革、强大的技术能力以及总经

理李晓忠高明的领导能力，走出了衰退期，实现了再生。

利益相关者是指可以影响企业战略成果，并受其影响的个人或群

体。参与企业运作的利益相关者集团包括资本市场利益相关者（如股

东）、产品市场利益相关者（如顾客、供应，商、政府）和组织利益

相关者（如员工、管理层），每一利益相关者集团都希望有利于自己

目标实现的领导方式能被战略决策者所采纳实施，而正是由于这些集

团之间不同的利益和特征导向，各方相互较量、博弈、最终导致了战

略变革。目前，中国的市场机制尚未完善，政府、股东、经营者三方

利益集团争利的现象比较明显。由于企业身处快速多变的外部环境中,

为了实现战略变革的目标，必须有效地、快速地应对环境的变化，然

而因为这三方利益集团的相互牵制，对国有企业的战略实施造成了很

大的影响。

公司战略弹性实际上就是公司战略变革能力，它是企业基于原有

的认识基础并通过战略管理机制整合代表公司战略变革诱因的新知识

而使新的公司战略得以实施和制订的功能。

基于企业战略学习机制的企业战略弹性的高低决定了企业战略变

革能力的强弱。若战略弹性低，则说明企业处于被动地位，变革能力

弱，只能随环境变化而变化；若战略弹性高，则表明企业变革能力强,

处于主动地位，能够影响改变环境。面对着知识经济为主旋律的管理

时代，我国各大商业银行从组织结构、人才结构、经营技术以及内部

管理进行了重大转变，而这些基本因素则构成了银行应对不确定环境

下的战略弹性能力。

十二、领导者动因

变革能否最终继续下去，取决于变革领导人能否首先完成自我变

革。1937年，科斯提出了交易成本理论，该理论给我们启示，即企业

家在战略变革中的能动作用成为一种对市场有效协调的另一种协调方

式。他们不仅是企业战略变革的“推动者”，也是企业战略变革的

“发动者”和“支持者”。当然由于领导者的思维逻辑方式不同，所

采取的变革方式也不相同，在下一节中，我们将讨论战略变革的思维

逻辑问题。

企业战略变革从本质上是一种选择与判断。这种选择与判断虽然

是重要的，但是会受到他们所在社会的局限、企业目标和偏好的约束,

尤其是领导者的偏好和判断确实在决定。企业战略和它采用的特定方

法中起着重要作用。变革的进化论与过程论都将强调领导者在根据机

会或威胁做出关键决策时迅速和敏锐的必要性。领导者是整个战略过

程的中心，这个中心决定了企业从自己的成功和失败中学习的能力，

以及向外部利益相关者和环境力量变化中的学习能力。只要领导认为

需要变革时，企业就会产生变革；反之，即使其他因素发生了变化，

而领导者变革，则变革仍不会启动。因此，企业战略变革发生的主要

原因在于领导者的主观认知与意愿。而随着企业内部领导的更替、权

力的变动，不同的领导者给企业注入不同的经营理念，也会直接或间

接地导致企业战略、企业结构以及制度、文化的变革。拥有极大变革

热情的杰克・韦尔奇把GE打造成为世界一流的企业；柯达的费舍尔和

IBM的郭士纳，受命于危难之际，却力挽狂澜，使正在下沉的企业重现

辉煌。

十三、成功变革的主要因素

随着信息时代的到来和企业国际化的强劲趋势，以及我国的市场

经济体制不断完善和加入WTO后所导致的竞争规则国际化，国内企业

战略管理的逻辑正从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场

主义型”和“公平主义型”。企业战略变革也日益被中国企业所重视,

但对多数中国企业而言，战略变革的效果并不令人满意。中国企业的

改革浅尝辄止者多，实质变化者少；观念守旧者多，文化更新者少；

对企业改革必要性的认识，停在口头上者多，深入脑海者少。

对于企业未来的发展和变革，不应闭门造车，而是要知己知彼，

找到自己的标杆，相互借鉴。成功变革的因素有以下几种。

（一）转变经营理念

不同的年代和时期，企业面对的环境以及自身的资源、能力都在

改变，因此，企业的经营观念应该与时俱进。随着竞争日趋激烈，企

业必须要忘记过去的辉煌，改变经营理念。

（二）树立危机意识

没有危机意识、没有紧迫感，公司常常认为现在采取的行动已经

是很完美的，这种自满心杰直接导致变革过程戏剧性地被延长。在许

多方面危机意识激活了公司的变革，事实上，危机意识能够使许多员

工跳出对变革的抵制转而支持变革。科特认为，当公司75%的管理者真

实认为业务发展不能令人接受时，紧迫感和危机感能够驱动成功的变

革发生。旦多数关键员工相信应该变革时，变革就成为内在驱动力，

容易达到变革目标。紧迫感和危机感由于能够获得支持和推动变革行

动，可以驱动快速而有效的变革达成。

（三）建立一支强有力的领导团队

任何组织变革的成功，都需要一个强有力的领导团队，他们应该

有强烈的创新、变革精神。尽管许多成功的变革型领导来自公司外部,

但也有许多来自公司内部。通用电气的韦尔奇，它在公司工作了21年

后被提升为首席执行官。在韦尔奇任期内，他领导了通用电气公司的

伟大变革。格罗夫上任英特尔的CEO后，认为公司经营战略的转型必

须由高层来推动，并且意识到战略的制订及诠释是决策者们的工作，

而不仅仅是某个部门的转型。

在构建了一个强有力的工作团队后，最重要的事情便是变革型领

导应该成为沟通网络的中心，他应该不断地与员工沟通，了解他们的

需求是否得到满足、兴趣是否和工作方向一致。

（四）识别变革需求

变革是对公司现状不满，为了公司更好地发展而变，而不是为了

变革而变。只有大家明确了变革后将会带来成效和好处，才会投入精

力支持变革。美国3M公司通过大力推行时间节奏的方法来确定公司前

进的节奏和步伐（战略目标），即公司25%的销售额必须来自上市不超

过4年的产品，从而形成了半固定式的战略趋向，最终使公司获得持

续不断的竞争优势。

（五）注重变革的艺术性

变革是革命，需要裁员、精简结构，但其不等于蛮干，要注意艺

术性。对于变革的认识，人们各有不同的看法。因此要使变革顺利进

行，管理者必须合理地安排好变革的时间，和进程，选择好时机，把

握分寸。在变革之前，要考虑变革中产生的问题以及可能发生的种种

后果，提前采取预防措施。

（六）通过价值创新来进行变革

传统观点认为变革应该回到基础、缩减成本，但多数成功者是那

些在每天的经营中都最大胆思考并且不断创新的人们，创新已成为几

乎每个行业生存和发展的必要条件。

十四、超额利润资源基础模型

资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合

体，这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础。

资源是指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、

专利技术、资金以及有才能的管理者。一般而言，公司的资源分为三

类：实物资源、人力资源和组织资本。资源的本质分为有形资源和无

形资源。单个资源或许无法创造竞争优势，事实上，当资源组合成能

力后才更有可能成为能创造竞争优势的资源。能力是指将众多资源以

整合的方式完成一项任务或活动的才能。随着时间的推移，能力在不

断发展，因此，必须以动杰的方式对其进行管理，以获取超额利润。

核心竞争力是指可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资

源和能力。核心竞争力通常体现为组织职能，例如，苹果公司的研发

职能就是其核心竞争力之一。

根据资源基础模型，随着时间的推移，不同公司间所表现出来的

业绩差异主要源于它们所拥有的独特资源和能力，而不是行业结构的

特征。这一模型还假设，公司首先获取各种资源，然后以资源的整合

和利用为基础来发展其独特的能力，这些资源和能力不能在公司间很

自由地流动，其差异性是获取竞争优势的基础。通过持续不断地运用,

能力变得更强，也更难被竞争对手掌握和复制。作为竞争优势的来源

之一，能力既不能简单得易被竞争对手模仿，也不能复杂得难以在公

司内部进行把握和控制。

并非公司拥有的所有资源都有可能成为竞争优势的基础，只有当

资源和能力有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的，这种可能性

才会成为现实。资源的价值性是指公司可以靠它来获取外部环境中的

机会，应对各种风险；资源的稀缺性是指它只有被少数现有的和潜在

的竞争对手拥有；资源的难以模仿性是指与已经拥有该资源的公司相

比，其他公司难以获得这种资源或者需要付出高昂的成本才能获得该

资源；资源的不可替代性是指不存在结构类似的资源。随着时间的推

移，许多资源都可以模仿或可以替代，因此，单纯依靠资源很难获得

或长期维持竞争优势。为了获得能力，单个资源经常互相整合在一起,

而整合后的能力更有可能具备上述的四个特征，成为公司的核心竞争

力。

如前所述，随着时间的变化，行业环境和公司内部的资源与能力

都会影响企业的业绩表现。因此，公司为了形成愿景和使命，在决定

一个或多个战略以及如何实施战略时，必须同时运用产业组织模型和

资源基础模型。事实上，这两个模型是相互补充的，前者关注的是公

司外部环境，而后者则聚焦于公司内部条件。

十五、超额利润的产业组织模型

20世纪60—80年代，外部环境一直被视为公司获得成功的战略决

定因素。超额利润的产业组织（I/O）模型解释了外部环境对公司战略

行为的决定性影响。该模型指出，与管理者做出的组织内部的决定相

比，公司选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响更，大。公司

的业绩被认为主要取决于行业的一系列特征，包括经济规模、市场进

入壁垒、多元化、产品差异化以及行业中公司的集中程度。

基于经济学基础，I/O模型有四个基本假设。

(1)外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束。

(2)在行业或细分行业中进行竞争的公司被认为控制相似的资源,

同时，基于这些资源采取相似的战略。

(3)战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动，因此，

公司间所产生的任何资源差异都是暂时的。

(4)公司的决策制订者被认为是完全理性的，并以公司的利益最

大化为出发点。

I/O模型要求公司必须选择进入最具吸引力的行业。由于公司被认

为拥有相似的、可自由流动的资源，因此，只有在具有最高潜在利润

的行业中经营，学会如何利用资源来执行由行业结构特征决定的战略,

才能使公司的业绩得到提升。

五力竞争模型可以用来帮助公司寻找最具吸引力的行业。这一模

型包含了几个变量，并试图抓住竞争的复杂性本质。该模型表明，行

业的获利能力(如资本投资收益与资本成本之比)是五种力量相互作

用的结果，这五种力量分别为：供应商、顾客、行业内现有竞争者、

替代品和潜在竞争者。

在已知行业特征的条件下，五力竞争模型可以用来识别行业的吸

引力，以及公司在行业中最有利的位置。该模型表明，公司可以通过

提供低于竞争者成本的产品或服务获得超额利润（成本领先战略），

或者通过生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务来获取超额利

润（差异化战略）。不同公司对同一顾客群的竞争，使得快餐行业成

为“零和行业”，这一事实说明，快餐行业巨头麦当劳处于一个完全

没有吸引力的行业。然而，由于聚焦于产品创新、新建店面、增加购

买产品的便利性、加大价格优惠幅度，麦当劳得以在快餐业中获得了

超额利润。

I/O模型指出，只要公司能够有效地研究外部环境，以此为基础来

识别有吸引力的行业，并执行适当的战略，公司是可以获得超额利润

的。例如，在一些行业中，公司可以通过组建合资企业来减少竞争者,

提高行业进入壁垒。因此，合资企业可以，增加行业的获利能力。公

司掌握外部环境所需的战略执行技巧，就可以增加成功的可能性；反

之，则更容易导致失败。因此，该模型认为，决定公司能否赢利的首

要因素是外部环境特征，而非公司内部所特有的资源或能力。

十六、战略管理的层次

由于企业内部往往设置了若干管理层次，例如从上到下可以依次

划分为最高管理层、中间管理层和基层管理层，因而企业战略也是分

为若干层次的。一般来说，拥有多个战略业务单位的企业战略至少可

以分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。而对于只

拥有单个战略业务单位的中小企业，其公司战略和竞争战略是合二为

一的。

1、公司层战略

公司层战略又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略

的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整

体。

它的侧重点包括以下三个方面的内容。

(1)强调把创造价值作为公司战略的最终目的。公司战略通过设

定组织的战略目标和活动范围，增加公司各个不同部门的价值，发挥

企业的协同效应，最终实行实现企业整体的价值大于各独立组成部分

价值的简单总和的目标。

(2)对公司的多市场范围(即配置、构造)给予关注，包括公司

的产品界线和垂直界线。根据对企业的外部环境和内部资源与能力分

析的结果，公司战略要选择企业所从事的经营范围和领域，即回答：

企业要用什么样的产品和服务满足哪一类顾客的需求？确定了经营范

围后，公司战略就要决定如何给不同的战略业务单位分配资源，以满

足它们在各自市场上竞争的需要。

(3)强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务。在

确定了所从事的业务后，公司战略还应考虑该怎样去发展业务，因为

只有企业中的各项业务和活动相互支持，彼此协调，企业的总体战略

目标才有可能实现。

综上所述，公司战略可以概括为是公司通过配置、构造和协调其

在多个市场上的活动来创造价值的方式。对于不同的企业来说，公司

战略的重要性也不同。如果公司经营者的扩张意图强烈，公司战略就

应成为战略规划的重点；反之，对于成立已久且无新的扩张计划的公

司来说，就应把战略重点放在竞争战略上。近年来比较热门的多元化、

战略联盟，收购和兼并等战略都是属于公司层次的战略决策。

2、业务层战略

业务层战略也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，在某个

特定的市场上成功开展竞争制订的战略计划。从事多元化经营的公司

往往拥有多个战略业务单位。竞争战略是由分管各战略业务单位的管

理者制订的，它主要侧重于在特定的细分市场中获取竞争优势，包括

进行准确的市场定位和选择有效的经营模式，例如发现或创造新的市

场机会；针对市场需求开发新的产品和服务；评估产品和服务在多大

程度上满足了客户需求等。通用电气公司就是一家拥有多个SBU的多

元化企业，它的业务涵盖了从医疗器械到金融产品和服务等多个不同

领域，仅它的金融服务就包括了个人贷款、汽车贷款和租赁、抵押贷

款、家庭财产保险和信用保险等多项内容。

3、职能层战略

职能层战略是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公

司层战略和业务层战略在企业各职能部门制订的战略。职能战略时企

业内各主要职能部门和短期战略计划一般可以分为研发战略、生产战

略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。职能战略的侧重，点在

于发挥各部门的优势，提高组织的工作效率和资源的利用效率，以支

持公司层和业务层战略目标的实现。如果说公司层战略和业务层战略

强调的是“做正确的事”，那么职能战略则强调“正确地做事”。

职能战略实施的好坏会在很大程度上影响企业战略目标的实现，

相比公司战略和竞争战略，职能战略具有更详细、具体和可操作性强

的特点，如确定生产规模和生产能力，设，定质量目标等可以量化的

指标。

公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战

略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标

才能实现，它们之间的相互关系如图1—5所示。值得注意的是，上述

三个层次的战略中，只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范

畴，而职能层战略是根据上一层次战略制订的短期的、执行性的方案

或步骤，因此属于战术范畴。

十七、战略管理的过程

战略管理过程是公司赢得竞争优势、获取超额利润的理性途径。

战略管理的过程可以分为战略分析、战略选择、战略实施以及战略评

价四个部分。由于环境变化的不可预测，在现实生活中不存在最完美

的战略，好的战略都是在边实施边调整的过程中制订出来。丰田公司

最初进军美国市场的并不是轿车，而是一种试验型客车，因为不了解

市场需求和政策，导致当年的年销售量仅为288辆。但是丰田汽车并

没有因此放弃美国市场，他们重新制订了战略，第一步就是进行大规

模的市场调研以发现美国的市场机会。结果丰田公司发现美国人对汽

车的需求观念发生了变化，越来越多的人将汽车看作是代步工具，普

遍希望买到既便宜、节能又耐用的小型汽车。结果丰田的皇冠轿车一

经推出，就以其经济实惠的特定迅速占领了美国市场，到1980年，丰

田汽车在美国的销量已达到了58000辆，占美国进口汽车总额的25%。

可见，战略管理过程的四个阶段实际上是一个循环反复，不断完善的

动杰过程。

（一）战略分析

战略分析包括企业使命、愿景和目标，外部环境分析，以及内部

资源和能力分析三个部分。

1、企业使命、愿景和目标

使命、愿景阐述了企业在中长期希望实现的目标，是企业区别于

其他类型的组织而存在的原因和目的。使命、愿景和目标的分析是企

业战略管理过程的起点，也是战略制订的基础。

2、外部环境分析

外部环境分析的目的是为了在企业外部环境中寻找可能会影响企

业使命实现的战略机会和威胁，包括对宏观环境和行业与竞争环境的

分析。宏观环境是指那些在广阔的社会环境中影响到一个产业或企业

的各种因素，如经济、社会、法律等因素，产业和竞争环境则是指企

业所处的产业的竞争结构，包括企业的竞争地位和主要竞争对手。通

过外部环境分析可以帮助企业解答以下一些问题，如环境正在发生哪

些改变？这些变化将怎样影响企业目前的地位？尽管外部环境中的变

量很多，对企业的影响较为复杂，而且其中的很多因素都是企业无法

掌控的，但通过环境的分析，可以帮助企业发现某些机会或威胁。

3、内部资源和能力分析

对内部资源和能力的分析是为了帮助企业确定自己在行业中的地

位，找到优势和劣势，以便在制订战略时能扬长避短。它包括确定企

业资源和能力的数量和质量，利用企业的独特技能和资源，建立或保

持竞争优势。与外部环境分析相比，对内部资源和能力的分析有利于

促进企业内部的沟通和了解，使管理者和员工能更好地工作。

（二）战略选择

战略选择就是基于战略分析的基础上制订能让企业获得竞争优势

的有效战略，它包括企业的三个层次：总体战略、业务层战略和职能

层战略。总体战略是企业最高层次的战略，它旨在确定企业所从事的

经营范围和领域，以及在确定业务后要如何在各事业部进行资源分配

以实现企业的战略意图。业务层战略涉及在所选择的业务领域内要如

何进行竞争来取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略是企业各个职

能部门的短期性战略，涉及对市场营销、生产、财务、人力和研发等

领域的管理。

战略选择包括三个阶段：制订备选方案、评估备选方案和选择备

选方案。

1、提出备选方案

在对企业的使命、愿景、目标、外部环境和内部资源和能力的分

析后，企业要拟订多种备选方案。参与备选方案制订的人员需要充分

掌握企业内、外部的情况。

2、评估备选方案

企业拥有的资源是有限的，在可供选择的战略方案中，企业战略

制订者应了解每一种战略方案的长处和局限性，然后根据参与者的综

合判断来对这些战略方案进行排序。评价战略方案的两个标准：一是

选择的战略是否充分利用了环境中的机会，较好地规避了环境中的威

胁；二是选择的战略是否能使企业在竞争中获得优势地位。

3、选择方案

在考虑战略方案的可能收益时，还要分析它的风险，确定这种战

略在哪种情况下是不适用的，并考虑如果发生了意外情况，对整个战

略方案的影响有多大，需要做出哪些调整或更换什么样的备选方案。

（三）战略实施

战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在

这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立

有效的组织结构。战略实施主要应考虑三个关键问题。

1、公司治理结构

公司治理结构主要是解决所有权和经营权分离条件下的代理问题。

建立有效的公司治理结构能降低代理成本和代理风险，防止经营者对

所有者的利益背离，从而达到保护所有者的目的。

2、组织结构

新战略实施时，一般要设计和调整组织结构，使组织结构与战略

相互适应和匹配。

3、资源分配

企业的资源是有限的，如何在不同层次和部门间分配资源是战略

实施的一个关键问题。

成功的战略实施离不开企业最高领导层的支持和理解。由于战略

实施的主体是人，因此对人的管理就格外重要，协调不同部门和人员

的活动需要领导者具备良好的激励和领导才能。在弗雷德，戴维看来,

“战略实施的成功与否取决于管理者激励雇员能力的大小”。企业的

管理者除了需要在物质方面激励员工，还需要建立一种与战略相匹配

的组织文化，在组织内部形成一种良好的工作氛围。

（四）战略评价

由于企业内外部环境的因素处在不断的变化之中，大多数情况下,

企业会发现战略的实施结果与预期的战略目标不一致，战略评价就是

将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏

差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。

如果这种偏差是因为原来判断失误或是环境发生了意想不到的变化而

引起的，企业就要重新审视环境，制订新的战略方案。倘若没有及时

发现这种变化或是没有及时采取措施进行战略调整和变革，企业就有

可能因错失良机而遭受到巨大的损失。以吉利公司为例，20世纪60年

代，当不锈钢刀片最初出现在市场上的时候，因其刀刃锋利、不易腐

蚀、使用寿命长且价钱合理等优点很快受到了消费者的欢迎。尽管这

种产品的市场份额不及吉利刀片的20%,但它强劲的增长势头吸引了众

多的小竞争者。吉利公司担心生产这种利润不高的刀片会影响到它的

主要利润来源（高级蓝色刀片），公司总裁布恩・格罗斯毫不妥协地

说：“我们无意改变计划。”直到6个月后，吉利公司才迫于竞争对

手的压力推出了自己的不锈钢刀片，并且在美国全国范围内开展了声

势浩大的促销活动，可即使是这样，公司市场占有率还是减少了几个

百分点，而要重新获得这些客户就并非易事了。由此可见，战略评价

对于及时发现战略管理过程中出现的问题，并做出战略调整起到了至

关重要的作用。

十八、国际化战略的历程

国际化经营区别于传统国内经营的最根本之处在于企业是否直接

参与了商品、劳务、资源和技能的跨国转移与转化。也就是说，现代

公司国际化经营的真正内涵不仅在于其产品由国内市场走向国际市场,

而且更重要的在于企业的经营视野、经营范围乃至管理水平真正摆脱

国内市场的束缚而跨越国界。

从历史的发展来看，现代企业的国际化经营经历了一个不断向更

高层次演变的过程。在这一发展过程中，国际化经营所面临的环境日

趋复杂，对企业经营管理水平的要求也不断提高，国际化经营本身的

内涵也越来越丰富。纵观这一发展历程，大致可以区分出三个比较典

型的阶段。

第一阶段是19世纪中期至第二次世界大战之前。这是现代企业国

际化经营的萌芽和初步发展时期。1865年，德国拜尔化学公司在美国

纽约投资开设了一家苯胺工厂，此外还有制造甘油炸药的瑞典诺贝尔

公司以及前面提到的美国胜家公司等，它们的跨国经营活动拉开了现

代公司国际化的帷幕。当时，企业国际化经营活动主要以进口贸易为

主，跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限，此时的

跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的防卫手段。

第二阶段是“二战”以后到20世纪80年代。这是现代公司国际

化经营活动空前大发展的时期。随着科技的迅猛发展，国际分工的不

断深化以及世界市场的空前广阔，各国企业，都以更为主动的姿杰开

展国际化经营。这一阶段突出的特征在于，国际化经营的产物跨国公

司成为世界经济的核心组织者和最主要经济活动主体。对外直接投资

成为企业国际化经营的主导方式，其发展速度远远超过了国际贸易。

在这一阶段里，发达国家的现代公司在国际化经营中继续保持领先地

位。著名的《财富》杂志每年公布的“全球500强”企业绝大多数为

发达国家的跨国公司，它们控制了全球范围内绝大部分高水平、高技

术、大规模的贸易、服务和投资活动，成为国际化经营的主力。另外，

一些新兴工业化国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起，如韩国的

三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油公司等，成为国际化经营

中的一支重要的新兴力量。

第三阶段为20世纪80年代到目前的时期，尤其是20世纪90年

代以来，随着经济信息化和全球竞争的空前加剧，现代公司的国际化

经营进入了一个崭新的阶段，跨国公司通过无所不包的全球战略和错

综复杂的网络结构，形成全球一体化的生产经营体系。在全球竞争环

境剧变和经济信息化的冲击下，90年代国际化经营的视野、理念、方

法等都出现了大的变化，现代公司开始迈进“无国界经营、全球竞争”

的新时代。

大多数企业发展的历史就是从区域化到全国化再到国际化变的历

史。在美国，其总部在美国，但年利润50%以上来自于在国外企业的大

公司就有IBM、花旗集团、可口可乐等。今天，随着经济全球化和信息

技术的发展，在全球市场竞争已经不再是大公司的专利，本节主要研

究企业特别是中国企业国际化经营战略问题。

十九、公司简介

（一）基本信息

1、公司名称：XXX投资管理公司

2、法定代表人：董xx

3、注册资本：1450万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期:2011-3-24

7、营业期限：20H-3-24至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和

谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”

的企业责任，服务全国。

公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，

坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理

方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协

调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢

固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提

质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给

侧结构性改革。

（三）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额9590.727672.587193.04

负债总额4719.373775.503539.53

股东权益合计4871.353897.083653.51

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入34546.4527637.1625909.84

营业利润6098.254878.604573.69

利润总额5036.984029.583777.73

净利润3777.732946.632719.97

归属于母公司所有

3777.732946.632719.97

者的净利润

二十、项目基本情况

（一）项目承办单位名称

XXX投资管理公司

（二）项目联系人

董XX

（三）项目建设单位概况

公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”

的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以

“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发

展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。

公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业

专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信

息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和

效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链,

促进带动产业链上下游企业协同发展。

未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和

谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”

的企业责任，服务全国。

公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，

坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理

方式，补齐生杰环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协

调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢

固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提

质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给

侧结构性改革。

（四）项目实施的可行性

1、符合我国相关产业政策和发展规划

近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规

划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工

艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行

业健康快速发展。

2、项目产品市场前景广阔

广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增

长。

3、公司具备成熟的生产技术及管