《非人力资源经理的人力资源管理》(标)(S)

主讲：彭荣模非人力资源经理的人力资源管理主要内容人本意识与人本管理招聘面试与甄选技巧

在职培训员工的技巧绩效管理的关键技巧

如何有效地激励员工Ⅰ、人本意识与人本管理管理中的“管”与“理”同素异构原理：石墨与金刚石主观能动原理：工具人＆最具决定性的人几个基本概念人力资源体系的主要框架人力规划人力资源战略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励《首先，打破一切常规》之Q12我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中，我觉得我的意见受到重视公司的使命/目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里，我在工作中有机会学习和成长直线主管是员工管理的第一责任人人力资源管理是一门共同的管理语言华为的观点——人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。人本管理的四大要义何为“以人为本”：了解人性的特点满足必要的需求基于员工的决策支持员工的发展Ⅱ、招聘面试与甄选技巧

根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。你的招聘成功率有多高？假定我们只招聘前10%最优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为90%，你做一次评估的成功率如下：100位候选人10位前10%90位后90%1位被判断为后90%9位被判断为前10%9位被判断为前10%81位被判断为后90%18位被评估为“前10%”50%属于前10%50%属于后90%结构化面试的结构性操作流程、步骤结构化；面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；选择与布置考场结构化。行为逻辑面试（BBSI）流程确定招聘岗位与用人标准制作面试手册、培训面试人员行为逻辑面试面试评估简历筛选、专业测试录用决策行为逻辑面试的核心行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。Intel公司的结构化面试确定招聘的六个维度招聘考察的维度K：专业知识P：个性特质M：求职动机V：价值观A:综合能力S：专业技能世界500强最看重的能力素质分析能力市场敏感度创造力清晰的目标性学习能力结构化的思维能力领导力沟通影响力团队合作能力客户服务能力开拓能力诚信正直职业化的行为高效的工作能力计划与自我管理能力充满工作激情

制定目标岗位的《面试维度表》面试----行为式问题：穷追猛打定义:通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。举例：提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理行为式问题的步骤按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证以开放式问题为主封闭式问题与开放式问题只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？有效的问题挖掘技巧：STARSituation:情景，当时的情况Target:目标，当时的工作要干什么Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动Result:结果，完成的目标，最后的结果如何讨论：面试人的问题有效吗？面试---虚拟情境式问题：身临其境定义：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。举例：分析重要事件重要事件（criticalincidents）是指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能区分出任职者的水平重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件能够体现本岗位的核心职责将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点对虚拟情境式问题的挖掘技巧Action：具体的解决方法与行动/模拟实证；Other：其它解决方法/与预期不符时的处理；Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性。CASE:销售经理的重要事件①竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对？②公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？③对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理？案例分享：Intel公司对应届毕业生的提问第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。

Ⅲ、在职培训员工的技巧德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本”“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训是企业最好的投资确定培训的方式（种类）主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分，主要括：讲授培训（系统知识/心智训练）、现场会、操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟实战（安全救火）、参观学习、体验营等等。“惠普认为，人才的成长70%来自于工作经验，20%来自于人际网络，只有10%来自培训。”

在职培训OJT的8A步骤估：评估需求(evaluate)案：案例汇编(case)教：解析关键(teach)示：现身学法(demonstrate)练：学以致用(practice)问：举一反三(ask)启：教练潜能(coach)考：成果验收(examine)超越培训指导的教练教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划行动实施

如何支持员工完成挑战性目标案例分析在岗培训的关键善用关键事件举一反三与触类旁通取法上上之道身教重于言教随时随地的培训检讨习惯性错误员工的职业化训练职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范没有职业化，就不可能有真正的执行力没有职业化，也不可能有真正的企业文化造就职业化员工需要每天的训练与督导员工职业化训练的要素价值观与职业精神员工的胜任力员工职业形象公司工作礼仪沟通与交流时间管理接受工作委派工作汇报反馈会议团队合作客户服务内部人际关系协调情绪管理影响力的运用冲突的处理突发事情的处理员工职务准则Ⅳ、绩效管理的关键技巧绩效管理的本质以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益。企业做绩效管理的意义推进日常工作的工具提升绩效（组织与个人）发挥区分与强化功能发挥导向功能，提高员工素质绩效是任何组织的最终检验标准–德鲁克案例讨论：大江公司的绩效管理绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营目标职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、辅导沟通过程关键事件平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。财务客户学习成长内部流程确定企业的战略目标按BSC四维度分解确定岗位的考核指标确定部门的考核指标确定企业的KPA如何层层分解企业目标互动如何评价员工与领导？常见的考核维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为员工绩效考核维度选择的关键技巧职责客户客户需求（交付的产品或者服务）可衡量指标负责组织、指导全省开展绩效管理工作，并持续优化，不断提升员工和组织绩效领导及时获得决策参考信息信息或通报及时有效性薪酬管理室及时得到准确的考核结果绩效结果及时、准确性各单位（部门）得到充分的指导意见及信息指导意见及时有效性员工被公平公正考核，及时了解考核结果并获得反馈，以利于提升绩效员工满意度、绩效沟通满意度等用岗位职责对接法制定KPI指标主管为下属制定指标的程序：方法：“四傻瓜原则”直接配用（独立负责或分享指标）间接改造（范围、数字）普遍适用（通用目标）日常工作（职能职责）宣布本部门考核指标

发动员工自定指标

与员工沟通调整指标

备选指标中确定具体考核指标与员工签订绩效合约

摩托罗拉的员工五问我必须要完成的目标、任务是什么？要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？公司怎样来衡量我的个人绩效？KPI指标制定的SMART原则何为SMART：Specific:明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的Agreeupon:指标及目标得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的Timebound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则指标评分的常见方法量值划分法（MBO）行为锚定法（BARS）行为观察法（BOS）

业绩指标评分标准示范表.NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ成果指标管理销售额管理30200百$以上185百万$以上170百万$以上155百万$以上140百$以上债权回转管理1520日25日30日35日40日Ⅱ战略产品销售ABS销售扩大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ构筑顾客市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售部门)NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及确保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人员确保10协助培育ERP专家6人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家5人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家4人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家3人，培育人力资源专家0人协助培育ERP专家2人，培育人力资源专家0人Ⅳ费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ课程开发103个2个1个0个(管理部门)效标的三种确定方法三次平均取值法PERT取值法HU绩效评价法评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。

①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?②是否掌握并灵活运用与担任业务有关的法规、业务manual、处理程序等?③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用?

解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。①是否正确理解和消化业务指示或方向?②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中?

③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性?

判断力根据对问题或状况的正确认识,能够总结出符合现实之结论的能力。①能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案?

②对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。

①是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案?业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。

①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标?

②在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标?

表现力/交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。①能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人?②能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务?能力指标评分标准举例评价项目着眼点◆Passion(热情意识)-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。①是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中?②怀有多少热情投入业务?

◆Safety(安全/遵守纪律意识)-.优先考虑公司的纪律和安全的态度①是否一向遵守公司的所有规定?(遵守保安/上下班/时间等)②在工作场所是否依据安全方针行事?(遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)◆Teamwork(共同体意识)-.为了部门和组织，协作的意志和态度①不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?②公司业务是否优先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顾客精神)-.业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考并行动的态度①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度?②为了满足内外顾客作了多少努力?◆Conduct(道德/伦理意识)-.道德品行要端正的意志和态度①是否严格遵守工作时间?②在工作时间里是否热衷于工作?③是否有隐瞒或歪曲事实行为?态度指标评分标准举例绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的目的使员工绩效始终处于受控状态保持绩效信息的真实性与可追溯性突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据绩效过程辅导的方法绩效辅导责任人绩效辅导的时间绩效辅导的记录绩效的即时改进人数较少部门的等级划分直接人数划定法分管领导多部门比例划分法绩效考核等级强制分布表部门人数（人）部门等级≤56～1011～1516～2021～2526～30A0-1个A，0-1个B，0-2个C，其余为D和E0-1个A，0-2个B，0-6个C，其余为D和E0-2个A，0-3个B，0-9个C，0-2个D，其余为E0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-6个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-8个B，0-14个C，0-5个D，其余为EB0-1个A，0-1个B，0-1个C，0-1个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-4个C，0-2个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-7个C，0-3个D，其余为E0-1个A，0-3个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-2个A，0-7个B，0-12个C，0-7个D，其余为EC0个E，1-2个D，0-1个C，其余为B，0个A1-2个E，1-2个D，2-7个C，1-2个B，其余为A，且人数A+B<D+E1-3个E，2-4个D，8-10个C，1-3个B，其余为A，且人数A+B<D+E2-3个E，2-4个D，9-13个C，2个B，其余为A，且人数A+B<D+E3-4个E，2-4个D，12-16个C，3个B，其余为A，且人数A+B<D+E4-5个E，3-4个D，8-17个C，4个B，其余为A，且人数A+B<D+E如何避免考核评价的平均化考核评价平均化的主要原因指标类别不合理指标权重不合理指标数量不合理评分标准不合理评价人员不合理居中趋势的影响用结构化的方法规避平均化评分标准与评分差距评价流程的合理化评分只作为相对值如何避免对员工评价的主观偏误看人之大的胸怀避免心理的误区考核标准明晰化须以事实为基础体现出程序公正员工的申诉机制绩效沟通的技巧坚实以事实为依据：绩效记录使用“三明治”技巧：采用“合一架构”，不用“但是”双向平等的沟通：多听少说着眼于未来绩效的提升：改进方向

微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。绩效与薪酬如何挂钩A：个人目标完成度B：部门目标完成度C：公司目标完成度方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基准绩效工资方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*基准绩效工资方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数计算方法三的常见计算方法：

按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法：员工绩效工资=[（员工基准绩效工资×员工绩效系数）/∑（员工基准绩效工资×员工绩效系数）]×部门绩效工资总额特点：总额可控但计算复杂，激励不明显

等级系数匹配法：员工绩效工资=考核等级系数×基准绩效工资特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显Ⅴ、如何有效地激励员工所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。

“激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一:工作绩效=个人能力×激励激励的必要：委托代理原理（拔河实验）参与约束（participationconstraint）:预期/公平激励相容(incentivecompatibilityconstraint):双赢适应性效应的启示物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好要不断变换激励的方式激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的激励是否采用自由组合方式期望理论的逻辑与应用动机行为结果奖惩措施经济动机社会动机道德动机休闲动机权威建立&不随意承诺非物质性激励愿景激励赞美激励荣誉激励晋升激励情感激励培训激励竞争激励授权激励餐饮激励娱乐激励语义激励的应用同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果前景理论四原则：正常人在面临获得的情况下是风险规避的正常人在面临损失的情况下是风险喜好的正常人对得失的判断往往根据参照点决定正常人通常是损失规避的你是如何表扬和批评员工的：小测验归因论：一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴与衰是归因于内