有效的测量：企业文化诊断与评估的工具和基础

有效的测量：企业文化诊断与评估的工具和基础

什么叫企业文化？企业文化与企业管理效率与产出效率有什么关系？如何建设企业文化？

如何创新与变革现有的企业文化？以上所有这些问题是我国正是

上于转型期的我国企

业所要回答和解决的问题，也是许多管理学者与企业文化专家致力于回答和解决的问题，更

是管理咨询领域的热门话题。

然而，关于文化的各种定义大约有四百中之多，至于企业文化的定义，目前也有数百种

之多，而且随着新的研究者的加入，这个数目还在增多。第二个问题，企业文化对企业经营

业绩的贡献是实业界和理论界都认可的，1992年，美国哈佛大学商学院的约翰？科特教授

与詹姆斯？核斯克特教授合著的《企业文化与经营业绩》一书的研究成果表明，企业文化

对企业长期经营业绩有着重要的影响。瑞士洛桑国际管理学院（IMD）对企业国际竞争力的

研究显示，公司文化与企业管理竞争力的相关系数最高，为0.946o（其它几个方面与企

业管理竞争力的相关系数分别是，生产效率：0.742；劳动力成本：-0.55；公司业绩：0.892；

管理效率:0.898。）

企业文化的建设、创新与变革是我国企业目前所迫切需要的。二十•世纪的企业也在向

着文化管理阶段迈进，企业对人员的关注超过了以往的任何时期，人作为社会经济发展中的

重要资源站在了企业舞台的最前沿。如何引进、培养、稳定和激励人员是企业面临的最重要

的问题之•，对这•问题的解决方法是强势、合理的企业文化。

我国企业文化建设的实践当中，往往是比较重视。建设，对企业理念缺乏很好的阐释,

没有从一个系统的、深层次的角度来认识企业文化和价值观建设。在改变组织文化和个人行

为方式上缺乏系统的策略和方法。

在惠特曼领导的德国Bay公司总部流传着这样•种说法：凡是变动的东西都需要测量。

企业文化不是一个静止的概念，在进行企业文化建设时，我们首先要对现有的企业文化进行

诊断、评价和测量，使之量化，从而确定现有企业文化的特征，比较现实与期望的差异，比

较本企业与全行业的差异，衡量企业文化变革发展的方向与企业长期发展战略的适应性。测

量、评价以及再测量、再评价，对于制定企业文化建设的战略与策略起着重要的作用。

依照测量学家史蒂芬（Stevens）的解释，测量是“依照规则赋予事物特征特定数字的

程序”。企业文化的测量是强企业文化的特征加以“量化”的过程，是企业文化的量化研究

不可缺少的程序，也是企业文化诊断和评估的工具和基础。

国内一直缺乏对企业价值观的实证研究，2001年，仁达方略管理咨询有限公司根据霍

夫斯塔德的企业文化分析方法和维度划分，开发出了“企业文化诊断评估系统"(CMAS),

其核心也是通过维度和要素的划分，使用调查数据和综合考量技术(如swot分析)，准确

寻找企业价值观的核心层面。

通过大量的企业文化咨询实践表明仁达方略所开发的这套企业文化测量问卷具有很好

的信度(reliability)和效度(validity)。与此同时，仁达方略具有国内外•流水平的抽样理论

基础、娴熟的调查实务，以及强大的统计分析基础和工具，从而为对问卷数据的深入分析，

有效的诊断和评价企业文化，制定企业文化建设的战略和策略，实现价值观的起飞与落地打

下深厚的基础。

企业文化的测量、诊断与评价是不断丰富和发展的，仁达方略在国内仅仅是首先迈出了

一小步，随着中国企业的不断发展，随着世界经济一体化的趋势，企业组织在不断的变革与

发展，有关企业管理和企业文化的理论也在不断的发展，企业文化的测量工具与评价手段也

需要不断的适应这种发展。仁达方略的咨询师与研究人员正在不断的探索研究，以期为我国

企业文化的建设、创新与变革提供最佳的解决方案。

怎样建设你的企业文化

杨序国深圳君合智联管理咨询公司高级咨询师

企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方

式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。

作为新型人力资源经理人员，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文

化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的

信任中你开始了公司的“企业文化建设"之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可

能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文体化”与甚至是“口号化”。

我们先来回答表1所提供的几个问题也许有助于你对企业文化建设的认识：

表1,公司文化现状与文化建设现状诊断工具

公司文化建厕状御勰

1你认识自己的企业文化吗？你知道企业领导层信奉什么？员工又信奉什么？他们认为对提高企业的竞争力

和凝聚力来说什么东西是最重要的？企业现有的文化是不是符合企业的需要？

2你的企业文化和你的企业战略配套吗？当企业战咯要向“西”前进的时候，企业文化就不能向“东”；当企

业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整.

3你的企业文化和你的企业管理制度配套吗？当你的企业文化声称“质量第一”的时候，企业是否没有相应的

质量管理制度来支持，客户投拆久拖不决；当你的企业文化声称“技术至上”的时候，你的公司是否没有

一个像样的研发机构，多年也拿不出1个新产品.

4你的老板的言行和你的企业文化配套吗？你的老板是公司文化的活水源头

5你是不是一个人在那里单打独斗，而你的员工却对此不予理会？或者你在建设企业文化时是不是纸上谈兵，

有名无实，说的是这一套，做的是另1套？

好了，本文为你提供•套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：

STEP1,你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调

查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准(见表1)来诊断公

司现实的文化与文化建设现状。

STEP2,分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界

定，对你的文化进行再定位(Positionagain),如图1。

层

面

图1,企业文化建设模型

STEP3,在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值

观了，这就是企业文化的精神层面。

STEP4,以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种

能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、

培训、绩效与激励、沟通等），将你的核心价

值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理

制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。

当然你最后你会着手解决公司文化的器物层面的建设问题。在文章的最后，你会看到•

组知名公司的核心价值观。

（一）对你的公司文化进行再定位

优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打

破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化

中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由

于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个

阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，

在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要

求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定

位），塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业

战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。

一番现状分析与与诊断下来，相信你对公司现实的文化与文化建设现状有了一个客观的

认识，做完这一步并不难，难的是公司的核心价值观应该是什么样子，如何提出你的核心价

值观？

核心价值观实质上是公司所重视的一系列关键特征，如下表2。因此我们通过对表中的

七个特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提炼出你的核心价值观了。员工对以

上七个要素的认知就构成你的公司文化。

表2,公司文化定位的七大要素

文化定位的七大要素要素说明

自徽与冒险CieathreandRisky公司在多大程度上鼓励员工创新与冒险

注意细节NoticetheDetails公司在多大程度是期望员工做事解，善于分析，注意小节

结果导向Resultleads公司管理人员在多大程度上触意力放在结果上，而不是强调实现这些结果的手

段与过程

蹴导向Teamleads公司在多大程度上以团队而不是以个人工作来敏活动

人际导向HumanRelationsleads管理决策在多大程度上会考虑到决策对公司成员的影响

进取心Spiritofenteiprise员工的进取心和竞争性如何

稳定性Stability组织活动翻维持现状赭是重视成长的程度

资料来源：Steven?.Roobins著，孙建敏李原等译《组织行为学》（第七版）,中国人民大学出版社，1997年.

你的公司的使命、远景、战略等等决定了你会作出何种选择。

（二），提炼出公司的核心价值观

你当然知道,任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth

aviewincore）,作为所有政策和行动的前提。而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地

遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。

在进行文化定位时，关键步骤是把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价

值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。

有了对公司文化要素的界定你就可以轻松拟定你的核心价值观草案了，对核心价值观的

陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上

反复沟通，最后确定3~6条(不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观)。

于是公司的核心价值观就摆在了你的案头。

(三)将你的企业文化建设策略化、制度化

关于海尔集团被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程你肯定不陌生，其第一

步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件(themodelpersonalitiesand

affairs),第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制

(Systemandmechanism)»举个例子，海尔提出“人人是人才"、”赛马不相马”的理

念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同

工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末

位淘汰制”等管理机制。

你肯定知道，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽

象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同，并由员工的行为传达到

外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：

1,将你的核心价值观与公司的用人标准结合起来

作为人力资源经理人员的你会设计你的招聘政策，你要通过有H的公关活动和广告宣传,

让你的赞颂在员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，接下来你要开发合适的测评工

具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，你只会录用与本公司文化契

合程度较高的人员。在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员的参与。同样，你也

会相应制定员工的员工发展政策，你会明确地告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文

化契合程度较高的员工。如图2。

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