业务领导力模型研讨会工作手册1

业务领导力模型研讨会工作手册核心要点及目录业务领导力模型（BLM）讲解领导力是根本价值观是基础业绩差距与机会差距战略市场洞察（对客户，你，和竞争对手的影响）战略意图（愿景、战略目标、近期目标）业务设计（客户选择、价值主张、价值获得、活动范围、战略控制、持续价值增值）创新焦点（未来业务组合、创新模式、资源利用）市场洞察案例智能家居市场洞察分享UMS市场洞察分享消费电子营销实践分享市场营销的职责与新挑战某著名企业案例研讨会总体目的借鉴某著名企业的业务领导力模型为思考框架，管理团队掌握科学、系统和统一的战略思考方法对UMS产业化与智能家居两个战略方向进行从战略到执行的全面思考识别战略和执行的组织能力差距，提出未来三年的提升举措研讨会角色解释引导人记录员观察员参与研讨者有效的研讨会研讨会基本流程BLM介绍工作手册讲解分组研讨小组汇报研讨成果报告与点评业务领导力模型研讨会工作手册

——BLM培训、差距分析、市场洞察与战略意图市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观某著名企业业务领导力模型公司战略定位确定公司的使命、愿景、战略目标和业务组合使命：企业存在的意义愿景：从远期（20年～30年）看，追求成为什么样的企业的描述价值观：企业长期发展过程中的基本信念和行为的准则行业地位：为实现使命与愿景，从中期（3年～5年）看，各业务所期望获得的行业地位销售收入：为达成行业地位目标，公司与各业务的中期（3年～5年）销售收入目标业务组合：为实现使命与愿景和达成销售收入目标，公司的业务组合构成业务组合策略：在业务组合中，各业务发展策略（投资与发展，获得能力，收获，退出）业务组合战略目标使命与愿景使命与愿景、战略目标和业务组合三者的确定是一个互动的过程清晰的使命愿景为企业的长期可持续健康发展提供方向，从而提升战略举措与日常活动的效率使命愿景缺乏方向使命愿景清晰方向明确战略举措与日常活动缺乏优先级，协同性差使命愿景模糊战略举措与日常活动优先级明确，协同性高

使命(mission)——“我们是谁”，企业为什么存在，企业具有怎样的生存价值

企业企业使命微软致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件强生我们存在的目的就是解除病痛某著名企业在洁净友好的餐馆里为世界范围内的快餐用户提供有限种类的迅速、可口、物有所值的热食迪斯尼使人们过得快活中国某著名企业创无限通信世界、做信息社会栋梁企业使命应该具有的特点核心目的持续百年不变，激发企业的不断变化核心目的不是具体目标和业务战略核心目的永远追求永无止境作用：让员工和其他利益相关者知道自己所从事工作的意义和价值BusinessLeadershipModel是一个某著名企业中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观具体内容概述战略执行领导力价值观讨论领导力市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行价值观BLM业务领导力模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是某著名企业的高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展某著名企业的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计以及项目的执行来来推动变革战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的某著名企业业务领导力模型-领导力是根本某著名企业价值观：成就客户，创新为要，诚信负责作为业务的主要战略家的总经理，要确保某著名企业价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保某著名企业价值观是日常执行中的一部分某著名企业价值观是我们决策与行动的基本准则市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观某著名企业业务领导力模型-价值观是基础战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图战略执行领导力价值观市场结果业绩机会差距业绩差距与机会差距机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在12-18个月内如果在未来6个月能推出此技术。但我们目前的产品开发周期需要18-24个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到6个月。负责人：XXX业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。负责人：XXX业绩差距和机会差距的例子找出差距-列出目前所有的问题选出关键的差距-考虑对成本，战略层面的影响决定负责人战略目标期望氛围与文化关键任务正式组织人才执行市场结果(业绩)现实业绩差距机会差距差距定义深层原因分析目标：识别处理差距产生的根本原因并治本–不要只是治标步骤：弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？直觉调查(头脑风暴)：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？将答案分别归类到BLM的不同部分中去(核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分)检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题建立行动计划来淡化最重要的根本原因通常情况下，差距是由坏的战略造成，或者由于四部分中的一个或多个不协调造成，或是由于执行领导间不协调而造成的。分析根本原因：为什么？问题为什么因为为什么因为为什么根本原因根本原因“在过去的两年中，公司没有能抓住在新兴市场中的价值x万美元的收入机会”“我们不太清楚市场的走向”“我们没有做市场调查所需的技能和能力”“我们的组织机构中没有任何专门为市场调查而准备的资源”(机会差距)(市场洞察力)(正式组织/人才)讨论1–差距分析有哪些业绩差距?

有哪些机会差距？

哪些差距最重要，为什么？

形成差距的主要原因是什么？讨论目标面向未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距问题聚焦回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论，讨论完市场洞察后再来回顾机会差距）哪些是最关键的差距？（考虑结果性的差距，尽量具体和量化）作业输出：差距描述-一个或两句的差距陈述：陈述的是业务结果，如收入，利润/贡献，和市场份额形成差距的主要原因有时间的约束和可量化有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观市场洞察力战略意图业务设计创新焦点组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化对外部的深入理解，为利用能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，战略控制某著名企业业务领导力模型-战略了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么市场结果氛围与文化

关键任务依赖关系正式组织人才业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观市场洞察宏观分析竞争动向客户分析市场洞察市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响环境驱动力技术与服务在技术与服务领域里的趋势和变化客户需求与当务之急的挑战，为什么他的客户选择你客户的产品与服务？竞争对手在整个竞争市场上发生了，正在发生什么变化？谁是主要的竞争对手？谁是你客户的主要的竞争对手？人口统计数据将会对业界产生影响的生活方式，时尚以及文化的变化趋势会影响市场的人口趋势，这些趋势代表的是机会还是威胁法律、政治政治，政府法律法规的变化市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的市场定位框架保持/投入高增长市场领先者放弃低增长市场参与者收获低增长市场领先者市场吸引力竞争定位高高低再评估/投入高增长市场参与者讨论2-市场洞察

讨论目标识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响问题聚焦宏观分析产业格局的变化带给我们的影响，机遇和挑战整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）？新技术的发展趋势及变化,从产品到解决方案和服务本企业的机会评估（可参与空间）客户分析可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？他们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点；他们面临的压力和挑战有哪些？他们的关键购买因素有哪些？竞争分析主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略/手段目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆分析）？战略意图愿景战略目标近期目标组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致体现竞争优势市场结果氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点业绩机会差距战略执行领导力价值观战略意图愿景:

可持续的，占优势的业务领导力地位，展示了长期的，可持续的获利能力纲领意义，感情契约，现实但有挑战性战略目标:

有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力产品，服务，市场，客户，技术及时机近期目标:

业绩可衡量的指标利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品战略意图进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化未来业务组合创新模式资源利用市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观创新焦点业务组合-三个成长的地平线时间和不确定性的水平H1核心业务延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献StayintheGameH2成长业务将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长为市场机会petetoWinH3新兴机会验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长的机会ChangetheGame定义与特征成熟业务，收入与利润的主要来源增长业务，市场增长和扩的来源产品/业务创新的组合，未来长期增长的机会点管理重点与指标近期的利润表现与现金流利润（收入/支出）ROIC生产效率收入的增长和投资回报收入增长新客户/关键客户获取市场份额增长预期收益，净现值回报的多少和成功的可能性项目进展关键里程碑机会点的数量和回报评估从创意到商用的成功概率产品,服务和市场创新应用于聚焦客户和进入市场领域发展和发行创新产品和服务进入新市场，寻找新客户推行新的渠道和交付路径运营创新创新以改善核心职能领域的效能和效率发展的最佳成本结构优化流程以改进生产力核心职能再造（改组）以提高效率业务模式创新创新用于重建和企业扩展发展业务运营的新方式建立伙伴关系快速响应市场提升业务灵活性关注成本关注成长企业创新-三种典型的模式讨论3-战略意图与创新讨论目标在公司的战略目标和方向作为输入的基础上，讨论业务未来3-5年的战略意图问题聚焦愿景：对整体业务未来发展的设想和蓝图战略目标：3-5年后的业务特征和关键指标体系，如收入、份额，人均服务产值，支撑的设备销售收入等主要发展路径（发展节奏）：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？主要阶段性里程碑是什么？讨论目标明确未来的业务组合战略及创新焦点问题聚焦从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于H1、H2还是H3？为什么？市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举动？应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计客户选择价值主张价值获得活动范围战略控制持续价值增值市场结果氛围与文化

关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观业务设计

业务设计:客户选择选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？快速增长市场市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观

业务设计:价值主张客户需求–我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为导向独特性–客户是否真正认可我们的产品和服务有影响力–是否能帮助客户实现增值和收益市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观业务设计:价值获得市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？有其他的盈利模式吗？业务设计:活动范围市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观经营活动中的角色和范围哪些外包、外购？与合作伙伴的协作客户需求的转移趋势价值链中的地位我们如何保护利润–快速响应，有效控制成本，专利。。。。市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观业务设计:战略控制不确定性潜在风险，市场，对手，技术全面视角-外部，市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观业务设计:战略控制基于独特背景、差异化以及价值主务设计注重“成本”的购买者“低成本”策略活动范围价值主张客户选择例如:眼镜行业注重“品质”的购买者“高品质、时尚和健康”的选择注重“时尚”的购买者“高质量、追逐时尚”的代言公司外部公司零售设计生产中国—低成本生产中心遍布世界的某著名企业连锁卖场公司外部公司零售设计生产在韩国获得生产，在中国进行生产日本公司外部公司零售设计生产意大利—世界时尚和精尖行业人才的窗口品牌品牌服务遍布全球的SunglassHuts和Lenscrafters品牌眼镜店公司致力于哪些业务活动？（What）如何联结公司的各业务活动？（How）如何选择最合适业务活动的地点？（Where）与公司的战略重点一致并作出贡献客户价值竞争战略技术转变行业结构和经济可能的业务设计战略性业务组合管理市场试验战略意图业务设计创新焦点市场洞察力业绩或机会差距能力要求对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新客户选择价值主张价值获取活动范围价值持续增值风险管理对比现有的与期望的新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。战略战略制定的落脚点是业务设计对市场的洞察力这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么?这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么?是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？战略意图这个业务设计是否提升了公司的战略重点？对能力的要求业务设计是否建立在现有能力上？能否获得所要的新能力？我们有能力管理潜在的风险吗？创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户重点？创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？现有业务设计-客户选择-价值主张-价值获取-活动范围-价值增值-风险管理期望的业务设计-客户选择-价值主张-价值获取-活动范围-价值增值-风险管理创造一个新的业务设计业务设计是迈向执行的关键讨论目标基于市场洞察和需要解决的关键差距，讨论并就业务设计初步达成共识可能需要针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分别做业务设计，然后再看是否可以合并）关键问题业务范畴的定义当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或者关闭差距？新的业务设计可能的主要执行挑战有哪些？讨论4：业务设计市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观正式组织关键任务

依赖关系氛围与文化人才满足业务设计和它的价值主求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们某著名企业业务领导力模型——执行执行－关键任务支持业务设计、尤其是价值主现主要是指持续性的战略举措（ongoingactivity)，包括业务增长举措和能力建设举措，可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台；服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内是执行的其它部分的基础年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系，譬如资源、设施等。市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观的互相依赖关系供应商（与交的同盟者）外包合作伙伴顾客与渠道兴趣社区/团体影响者对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关系考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系信任

同盟

灵活性

权责

澄清你们之间的承诺是值得依赖的吗？

双方是否拥有共同的目标

承诺是否能够依据需求的变化而调整？各方的权责明晰吗？

各方对某一问题是否达成了一致的理解?支持关键业务的执行,包括建立相应的组织架构，管理体系和流程，资源和权力如何在组织中分配-授权，行权与问责，决策流程，协作机制，信息和知识管理关键岗位的设置和能力要求管理和考核标准，包括管理幅度和管理跨度管理与考评奖励与激励系统职业规划人员和活动的物理位置市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观执行－正式组织执行－人才领导力市场结果氛围与文化正式组织人才市场洞察业务设计战略意图业绩机会差距战略执行价值观关键任务依赖关系创新焦点思想能力承诺关键岗位和人才布局有什么要求-才需求详细定义人才和能力的差距及挑战–欠缺哪些能力获得–获取，及时培养，外部获取激励与保留价值，信念文化-社会管制系统，规范组织氛围-对工作环境的感知市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观态度，行为个人，团队成功，失败执行－文化与组织氛围市场结果关键任务依赖关系正式组织人才氛围与文化业绩机会执行差距业务设计市场洞察创新焦点战略意图战略领导力28%素质风格70%价值观领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？领导是否培育了一种激励人心的氛围？领导是否展示出了风格上的多样性提供清楚的方向？树立高的期望值？减少官僚作风？让个人和集体为他们的行为负责？指导个人达到良好的表现？某著名企业业务领导力模型——领导力的角色组织氛围维度文化变革的杠杆参与-鼓励人们做出的选择，鼓励参与，发展社会关系，用团体共识和反馈来实现承诺领导者，领导团队行为

–言行明确并始终如一信息支持

-信息是否能够支持对的决策和对的行为奖励

–什么行为/结果会得到奖励，奖励是否可以真正起到激励作用？文化与组织氛围责任

(人们可以决定如何完成他们的工作的感觉).灵活性

(鼓励新想法和新方法)团队承诺

(互相帮助，额外努力，相互信任，团队自豪感）明确性

(理解愿景和方向并为之努力).团队承诺

(互相帮助，额外努力，相互信任，团队自豪感）明确性

(理解愿景和方向并为之努力).奖励

(对高绩效的认可）明确性

(理解愿景和方向并为之努力).标准

(员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大努力，包括设定挑战性目标）关键任务依赖关系正式组织氛围与文化人才业务设计的要求业绩和机会差距新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？当任何一个因素较弱或这些因素间缺乏一致性时，差距就有可能出现。执行当有了执行业务设计所需的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的综合性？业务行为标准、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有文化中是否有阻碍任务完成的因素呢？从客户角度看，增加价值所需的具体任务是哪些？与价值网络中合作伙伴的依赖关系怎样？风险是否已被恰当地评估和管理？根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展人才文化氛围关键任务依赖关系正式组织我们有完成任务所需的技能吗？我们有对这个业务设计必要的训练吗？我们有这种能力还是需要找外面的资源？价值支持业务方向吗?我们需要培养哪种文化?基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计？组织结构支持关键活动的实施吗？我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？评估体系与战略相一致吗？战略&业务设计分析一致性：我们的一致性如何?讨论6：基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目标和支撑新的业务设计所需的组织能力讨论目标制定组织能力(“执行模型”)，以支撑战略目标和期望的业务设计的实现，并关闭差距问题聚焦基于关键任务对组织/人才/文化氛围及领导力的要求，这些方面需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？存在哪些组织的障碍及问题？根据问题的根因分析，结合战略意图和期望的业务设计的要求，需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？识别实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关系以及关键的行动影响力高高可行性放弃收获低机会命中解决方案的优先级排序矩阵影响:改变明显解决80%的问题

将简化并提升效果可行性:边界范围内决策者可控范围

现实的解决这些问题技术上可行一定时间内合理的回报你的建议!你的行动!市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观战略与执行的力量市场结果氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致远见卓识、英明决策、坚定执行、短期、

长期、挑战性宏观–经济,政治,社会,技术创新客户价值，竞争的格局，利润区外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取相应行动事实、敏锐、

变化、

威胁、机会业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估始终如一的关注战略问题，探索机会感知、不满足、洞察力、结果客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。充分是关键。增长项目与现有业务的平衡新业务开发(H1,H2,H3)，资源有效投入探索新想法，谨慎进行投资和处理资源，以及Ambidextrous组织，应对行业的变化，确保业务的健康增长利用BLM作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐步提升业务领导在各方面的战略思维能力实施你的业务设计及价值主张，最关键的事情，事情之间的依赖关系。责任，资源，协作，流程，组织，衡量…市场结果氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观寻找可能挡路的因素，为什么深层原因1深层原因2去伪存真，追根究底挑战假设，和传统智慧依赖关系(沟通-使能-支持-保障)业务的增长点在哪里，哪些业务蕴藏着最丰富的机会?企业的创新源泉在哪里，怎样决定资源配置方向？你怎么保证要做的事情会发生?你怎么解决问题/冲突?你怎样管理动态的变化与Ambidextrous组织(今天,明天)利用BLM作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐步提升业务领导在各方面的战略思维能力某著名企业通过统一的战略制订方法论(BusinessLeadershipModel)与战略管理流程，来制定战略StrategyCycle春季三年规划(战略循环)ExecutionCycle秋季年度规划(执行循环)IntegrationActivities

整合阶段战略部牵头，各事业部负责参与制订自己部门战略并与公司整体战略一致市场结果氛围与文化

关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观战略制订方法论－确保全公司使用同一种战略语言统一的战略管理流程：确保全公司从总部到地区各级、各事业部的整体参与与整合春季计划与秋季计划是某著名企业从战略到执行的主体计划，通过两次计划完成战略制定工作1月6月12月春季计划定战略秋季计划定执行战略举措的整合财务预测长期战略关键活动:业务单元制定3年战略目标，以支持公司每股收益年度目标要求业务单元滚动规划，支持长期战略目标，包括渠道战略，产品战略等S&D销售部门制定同业务单元战略协同的销售战略规划关键活动:总部向业务单元和S&D销售部门下达年度目标业务单元/S&D销售部门分解目标至区域市场区域业务单元/销售部门制定支撑年度目标的经营计划关键活动:S&D销售部门主导，形成面向客户的计划，在区域市场同业务单元对市场机会点和资源配置达成共识关键活动:理解战略意图,制定每股收益5年战略目标明确战略重点，如新市场，新客户提出业务单元战略与资源配置的目标与途径每股收益目标预期战略发展方向全球市场预测长期财务目标(第一年目标作为预算的初始目标)战略规划白皮书支撑目标的机会点清单关键活动：基于现实条件，业务对目标达成情况进行回顾与预期，财务基于专业判断形成财务预测基于预测进行差距分析与决策，形成改进计划财务预算年度计划白皮书绩效预测调整目标与计划战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述，业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。填补一个机会差距需要有新的业务设计。氛围与文化关键任务组织/流程/IT人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图战略执行领导力价值观市场结果业绩机会差距某著名企业业务领导力模型——业绩差距与机会差距分组讨论–差距分析（40分钟）根据公司目前的经营以及管理的现状，进行差距分析，重点关注：—有哪些业绩差距?—有哪些机会差距？—哪些差距最重要，为什么？编号差距任务主题差距衡量指标差距背景描述重要性示例1：产品策划和研发能力导致上市时机差距示例2：高端市场没有真正重视与开发时间的约束和可量化，如收入，利润/贡献，市场份额，可缩短的时间量等差距产生的原因缩小差距的意义1-5分123某著名企业业务领导力模型–市场洞察差距市场结果氛围与文化关键任务组织/流程/IT人才市场洞察战略意图业务设计创新焦点

业绩

机会战略执行价值观领导力市场洞察了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以发现机遇和识别风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么宏观分析竞争动向客户分析市场结果氛围与文化关键任务组织/流程/IT人才市场洞察战略意图业务设计创新焦点业绩机会差距战略执行领导力价值观

智能家居市场洞察分享

国内消费者可支配收入持续增长、技术进步推动智能家居体验优化与成本降低，加之资本市场对智能家居创业的推动，使得智能家居概念日益普及中国居民可支配收入，2008～201308～13CAGR：11.3%技术进步带来更好的体验、更低的成本以摄像头为例：价格像素2004年2014年30美元左右10美元以内130万800万体验模糊，贴近才能看清被监控对象清晰、监控效果很好智能家居概念已具备较高接受度调研结果：对智能家居是否感兴趣？资本市场推动智能家居创业团队成长2014年，南京物联获得6000万美元投资、Broadlink获得某著名企业投资，国外如control4/smartthings也得到千万美元以上的投资，推动了创业团队的成长N=50338对智能家居感兴趣的人群已从高端住宅业主及高端酒店向普通人群扩展智能家居从1984年开始出现，经历了有线控制到无线控制，未来将向人工智能化发展智能化程度时间描述将照明、安防、娱乐设备、厨房生活电器等连入网络，实现集成控制及远程控制自动化家居各种家电及家用设备加入传感器，自动控制家居环境及其它操作人工智能化家居真正实现智能化的为家居主人提供各种服务1984–20182016—20222020—Ongoing互联家居各种家电产品实现全部联网在家庭中的各种设备引入传感装置，自动调节设备的状态（如照明开关、明暗，室内、湿度等）家庭成员与家居设施自然对话，家居设施学习家庭成员的生活习惯、感知外部环境变化实现对家居设备的控制与调节高低智能家居的发展层次尽管各个公司的表述不同，但目前智能家居仍主要涉及网络技术、媒体/娱乐、安防/家居自动化、能源管理和医疗健康等领域安防/家居自动化媒体/娱乐医疗健康能源管理网络技术InternetTVTVpanionscreenapps电视APP平台整体交互机顶盒/机顶设备家庭能源管理/消费者能源管理智能家用电器用户网关某著名企业运动及健身可穿戴用户交互视频观光家庭医疗监控家居自动化智能家用电器/生活电器智能照明控制入口智能微尘无线音乐系统融入环境、便于扫视的显示家庭音乐流媒体作为媒体中心的游戏机NetworkDVR802.11ahDASH7Bluetooth4Z-WaveWi-FiDirectZigBeeFemtocells超高速宽带智能家居主要涉及的技术领域从全球市场规模来看，互联家居相关领域市场规模最大的将是媒体及娱乐，而增长最快的是医疗互联家居市场领域亿美元智能家居市场规模*，2012/20202012～2020CAGR18%25%18%9%中国市场规模预计在2020年突破3000亿元中国智能家居市场规模及增长率，2012～2020E亿人民币百分比过去智能家居以建筑配套模式为主，随着技术发展和近两年创业热潮兴起，消费电子模式提升了智能家居在大众消费者中的影响力，掌握大量用户资源的企业也开始建设纯平台模式建筑配套模式消费电子模式纯平台模式产品为核心平台为核心品牌示例企业背景以家居自动化控制业务为主消费电子企业创业团队互联网企业消费电子企业中国智能家居行业企业主要类型*除上述模式外，还有将智能家居作为一种服务的模式三种模式在目标客户、产品/服务、渠道、品牌/营销方面均存在较大差别，消费电子模式与平台模式更以最终用户为核心建筑配套

模式消费电子

模式目标客户直接或间接面向高收入人群大众消费者产品/服务以自动化控制、安防为核心、配合影音娱乐的成套系统提供较完善的设备安装、调试服务价格相对较高单品少数产品组合套装提供有限的安装服务，更多由用户DIY基于自有产品的智能家居平台价格相对较低渠道与建材渠道类似，以代理商、开发商/酒店、系统集成商为主线下直营店为辅与消费电子销售渠道类似，包括电商及线下零售终端为主以与开发商等B2B渠道为辅纯平台

模式用户资源中对智能家居有需求的消费者开放的、整合已有服务的智能家居平台，以平台体验为核心通过第三方提供智能家居产品，产品售后服务也由产品厂商提供第三方产品厂商的销售渠道自身已经与用户建立的产品/服务纽带品牌/营销面向B2B渠道建立品牌知名度较少开展面向最终用户的品牌营销活动近期以互联网营销为主，配合线下体验等方式提升知名度通过提升体验强化忠诚度品牌知名度一般已经很高，在此基础上提升在智能家居领域的知名度通过提升体验进一步强化忠诚度Control4通过提供更好的使用体验、更具优势的价格和优秀的经销商体系赢得了美国市场10%份额Control4重点建立体验、价格与渠道优势……销售收入与经销售份额迅速增长提升用户体验以control4主机为核心提供个性化情境控制整合“onetouch”及“allinone”功能提供定制化系统、模块化产品，便于控制预算与未来功能扩充支持多屏控制，第一个推出电视屏幕控制家居提供有线与无线方案，简化安装过程持续升级操作系统C4OS在2004年即与开创性的建立基于Zigbee的系统开放C4OS的API，打造兼容性极高的系统建立价格优势在Control4之前，一套家居自动化系统造价6万美元，Control4平均造价2.6万美元模块化产品，用户无需购买全套产品打造优秀的经销商体系在87个国家拥有3000个活跃经销商设立control4University对每个经销商进行培训和考核，保障产品、服务体验营业收入柱状图亿美元增长率折线图%Control4销售收入，2009～2014三大品牌在经销商体系中的占比，2009～2014Nest凭借实用的功能、出色的设计并与能源公司合作建立创新业务模式赢得了市场，创立4年后被Google以32亿美金收购Nest智能Nest智能烟感器创造实用的功能体验：通过内置一系列传感器、设计精密的算法及融入某著名企业互联网全面提升体验自我学习：不需要手动设置不同时间段，记住并学习用户习惯自行设置自动调节/关闭：综合考虑节省20%电费节能报告、远程控制出色的产品设计外观时尚：圆盘形设计与传统大不相同安装简便：一般人30分钟可以完成安装操作简便：某著名企业金属外壳操作，省去复杂按键创新业务模式：大数据为支持的家庭能源管理系统与近20家能源管理公司达成协议，能源公司每年每个支付30～50美元以通过Nest管理用户能源需求被Google收购后，Nest开放API吸引梅赛德斯奔驰、Jawbone等公司共同打造智能家居平台120万台Nest市场份额1%公司成立四年后赢得了市场份额2014年Nest被Google以32亿美金收购Broadlink早期定位于为企业提供智能化交钥匙方案，受挫后转向由单品切入智能家居消费者市场，进而开放API及硬件模块吸引更多合作伙伴共建智能家居平台智能化交钥匙服务商消费市场智能家居单品品牌智能家居开放平台Broadlink策略转变过程定位：产品/服务：渠道：市场结果：给企业提供智能化交钥匙解决方案设备厂商负责电控并提供接口，broadlink提供智能化模块、云服务、APP等直接面向设备厂商的B2B渠道厂商接受度低、市场开拓困难化整为零、以解决存量住宅的智能化为目标，通过智能热水器插座切入智能家居消费者市场，随后推出远程遥控器等产品线上众筹线上各大电商网站线下经销商2013年8月，智能遥控器上市一个月销量超过1万台，智能插座月销量5000台通过BroadlinkDNA整合更多家电厂商共同推出智能家居产品推出硬件“IFTTT”功能，用户可以自行设定各种触发规则以实现更加智能的家居控制与各合作厂商共享线下渠道及体验店2014年4月已有超过40家企业加入Broadlink的平台某著名企业试图通过收购与整合，在推出各种智能家电/家居产品基础上联合其它厂商打造智能家居服务平台基于云的智能家居服务器平板电脑可穿戴设备智能电视智能手机整合的

某著名企业智能家居

服务平台空调智能LED照明数码相机吸尘机器人洗衣机冰箱定制化的设备控制智能化的客户服务家居现场通过一个整合的APP控制单个或多个家庭设备当家电需要被清洗、维护或寻求售后服务时得到实时提醒通过家居设备上自带的摄像头获取实时家居影象与思科签订专利协议

2014年2月与思科签订十年全球专利议，包含大量连接相关专利发布SmartHome应用

2014年1月公布、4月正式发布SmartHome应用，借助自行开发的智能家居软件协议（SHP）连接自有及第三方家居产品，使用户可以通过智能手机、智能电视、平板电脑、可穿戴设备来控制家居设备收购SmartThings

2014年8月，某著名企业收购智能家居控制设备平台SmartThings，该公司通过一个基站帮助用户解决不同智能家居产品联网标准不兼容的问题，使某著名企业的智能家居平台能够整合更多设备制造商与Nest等企业合作建立Thread标准

2014年7月，与Nest、ARM、飞思卡尔、BigAssFan及SiliconLabs推出基于Ipv6的无线网络标准Thread强化物联网研发能力

2014年10月，某著名企业发布消息称将投入150亿美元用于研发物联网高级芯片，并可能从某著名企业电话事业部调配500技术人员至物联网部门某著名企业发展智能家居的重要举措Apple在2014年6月WWDC上展示了HomeKit，能够将各种家居设备利用Wifi及蓝牙连接起来，通过设置各种场景来一键管理家居设备HomeKit是一套框架，它允者开发软件来发现家居设备并进行配置和信息沟通以及控制这些家居自动化设备。各种操作可以组合在一起，并能够借助Siri来启动。用户在使用HomeKit之前，需要先设置一个“家”，在其某著名企业立不同的“房间”，还可将几个“房间”组合为一个“区域”在空间设置完成后再将家中各种设备添加到各个“房间”用户可以将各设备的状态设置为一个“场景”进而通过选择一个“场景”来控制所有的设备对用户……各家设备厂商的产品要加入HomeKit必须使用Apple认可的蓝牙/Wifi芯片开发符合Apple要求的产品APP，并通过Apple的审查设备厂商的产品可以支持HomeKit的同时支持其它智能家居平台目前已有某著名企业、Tado、霍尼韦尔、某著名企业等品牌宣布支持HomeKit对设备生产商……HomeKit预计在2015年面世，经Apple认证的芯片已经出货HomeKit目前还没有实体的Hub作为控制中心，有消息称AppleTV可能成为HomeKit的控制中心近期进展从HomeKit已公开的信息来看，Apple正建立底层数据交换与控制平台，而设备、软件及服务则由第三方完成，与数字音乐、APP市场领域的策略类似iTunesStoreAPPStore唱片公司等内容商消费者/最终用户软件公司、游戏公司、零售商、独立开发者家电、照明、家居自动化企业Apple的生态系统模式特点搭建平台基础设施建立用户体验的标准制定平台参与者需要遵守的原则及详细的指导材料设计适当的利益分享机制设计/调整自己的产品/服务以符合Apple的标准和要求有足够的空间发挥自己的创造力和想象力为最终用户提供更好的产品与服务遵守Apple的标准就能达到基本的用户体验水准推出突出设计与用户体验的硬件以承载/连接生态系统参与者的产品/服务获得丰富的产品与服务和无缝衔接的用户体验参与者Google通过收购整合了互联家居相关产品与团队，并借助收购的Nest与惠而浦、奔驰等企业合作，建立互联家居及更宏大的物联网（IoT）生态系统Nest智能、烟雾识别Dropcam智能探测、摄像头Deepmind人工智能公司GoogleNow语音识别BostonDynamics等8家机器人公司智能中控设备消费者/最终用户Google自有或收购生态系统参与者2010年推出PowerMeter服务，供用户远程监控智能电表数据，首次涉足智能家居，但已于2011年9月关闭2011年5月宣布计划，希望利用Android设备控制智能家居，但后续没有持续推动2013年底，重新开始通过收购整合积极进入智能家居市场Google发展智能家居的简要历程及模式特点GoogleGlass控制及查看设备某著名企业基于自身渠道优势，投资创业企业、搭建技术平台并提供智能家居增值服务，从而打造自己的智能家居生态链众筹

互联互通Misfit推送

控制

+Broadlink硬性孵化

快速实现智能化

与某著名企业互惠共赢硬件厂商

战略合作

软性孵化

传统

硬件智能硬件

JD智能

芯片

大数据分析云计算/云存储/云托管

吸引厂商和用户

智能生态大赢家

渠道服务

某著名企业电商平台

云技术平台

超级APP某著名企业

智能云

用户群体

载体(手机平板等)完美智能

生活体验单品互联互通大数据服务孵化器生态建设者智能产品链布局

智能产业链布局DigitalLife提供了一套基于无线网络的家庭网络平台，能够管理家居照明、安防、自动化与能源，以收取服务费的方式出售给用户AT&T推出的DigitalLife监控界面DigitalLife是一套简单的、端到端的家居安防与自动化服务提供包括视频监控、水电控制等智能家居服务以硬件+服务的形式出售给消费者，例如消费者如果需要简单的监控服务、则需要支付每月29.99美金的服务费以及149.99美金的硬件费用AT&T在提供DigitalLife服务时会与第三方合作，但所有的客户体验都由AT&T控制与其它模式的区别在于，DigitalLife是一套端到端的服务，而不是智能家居产品或者平台建筑配套模式主要通过线下代理/经销渠道成套销售，消费电子模式则更多通过互联网渠道进行销售智能家居厂商代理商房地产开发商酒店系统集成商电商网站官方商城用户房客中国智能家居主要销售渠道模式消费电子模式主要渠道建筑配套模式主要渠道体验店/专卖店目前市场仍以传统模式为主，从消费者需求来看，过去侧重控制的“智能家居”不能满足消费者对智能家居的期望，消费者期待更智能的产品你认为以下描述哪个算智能家居？家电可以与用户进行交互不同家电之间可以共享数据家电可以学习用户的习惯N=50338你听到的、看到的或者用过的智能家居产品与你之前的预期有怎样的差距？N=50338低于预期占比达87.5%可用手机或电脑控制家电家电可感应用户自行设置较低的预算、直接与消费者接触的品牌更容普通消费者家庭你愿意花多少智能家居？1万元以下占55.3%提到智能家居你会想到哪些品牌*？N=50338N=50338创新的产品与持续深入的用户互动，是现阶段智能家居赢得消费者市场的关键你选择一个智能家居品牌有何要求？美誉度高产品基于的平台有大量其他产品产品创意十足从产品能感觉到人文关怀有很多人在用的产品公司有可持续发展的前景非常知名产品不断迭代关于智能家居你最担心什么？被机器控制组建太费事太贵实用性差非常知名N=50338N=50338UMS市场洞察分享中国人工成本升高、自动化和信息技术的发展，推动了中小型制造企业采用新技术提升效率随着劳动力工资持续增长，制造业人工成本不断升高，中国劳动力成本的优势正逐渐消失此外，自动化和信息技术的发展，互联网和工业4.0时代的到来，给中国制造业带来了冲击迫使中国中小型制造企业加强信息化建设提高生产自动化和管控，提升运营产效率提升产品市场反应能力和产品附加值互联网经济带来消费行为的巨大变化，要求制造企业快速应对市场需求，由以产品制造为核心转向以服务为核心工业4.0强调制造业与(信息通信技术)ICT的紧密结合；如不能紧跟这一趋势，终将被淘汰欧美国家致力于发展先进制造业，皆在巩固各自的全球领先地位，给中国制造业带来创新压力2011年11月将“工业4.0战略方案”列入“高科技战略2020行动计划”2013年4月成立工业4.0工作组并发布相关战略建议书(《保障德国制造业的未来：关于实施工业4.0战略的建议》)，该小组获得德国政府2亿欧元的研发经费2013年底由BITKOM(信息通讯新媒体协会),VDMA(德国机械设备制造协会)和ZVEI(电子工业中央联盟)成立“工业4.0研讨平台”，出台更细化的实施办法，并协调已有和计划中的研究项目2014年8月通过了“2014至2017年数字议程”，旨在通过加强数字技术设施建设，助推经济增长，为工业4.0体系建设提供动力德国工业4.0的进程2011年，美国投入5亿元推出先进制造伙伴计划（AMP，advancedManufacturingPartnership），旨在通过研究积极的产业政策鼓励制造业回归。其主要内容1.强化关系国家安全的关键产业本土制造能力2.缩短先进材料从开发到推广应用的时间3.投资发展新一代机器人4.研究开发创新型的节能制造工艺2012年，GE提出“工业互联网”概念，并投资15亿美元打造传感器+大数据业务，通过在其产品中增加更多传感器来获取海量数据，帮助公司提高其机车飞机引擎、核磁共振仪器等设备的能源效率美国AMP计划英国HVM战略中国2025计划自2008年起，英国政府就推出“高价值制造”战略(HighValueManufacturing)，希望鼓励英某著名企业业在本土生产更多世界级的高附加值产品(如：如海运及其他交通、制药、航天航空、计算机等)目前，“高价值制造”战略已进行到第二期（2012-1015年）2013年工信部，联合发改委、科技部和国资委着手制定《中国制造2025》。计划于2015年颁布。规划将借鉴德国版工业4.0计划，旨在2025年中国实现从工业大国转型为工业强国。主旨内容:“四大转变+一条主线”四大转变:由要素驱动向创新驱动转变；由低成本竞争优势向质量效益竞争优势转变；由资源消耗大、污染物排放多的粗放制造向绿色制造转变；由生产型制造向服务型制造转变。一条主线:将体现信息技术与制造技术深度融合的数字化、智能化制造作为今后发展的主线主要领域：项目组分机械、运载、能源、冶金化工、信息电子、轻工纺织、仪器和制造服务业8个领域课题组进行编制美国、英国、德国和中国做出相对应的战略规划对策,德国提出目前广为人知的工业4.0,内容主要包括”智能生产”、”智能工厂”和”智能物流”三方面工业4.0概览：“工业互联网”是德国工业4.0战略规划的主旨思想，其核心目的是确保德国的制造业在全球中掌握话语权1.工业4.0的定位是IOT+serviceinMFG继前三次工业革命（机械化、电子和信息技术）之后，将物联网IOT及其服务应用到制造业将引发第四次工业革命。

企业将建立全球网络，把他们的机器、存储系统和生产设备融入到虚拟网络-实体物理系统(CPS)中。3.德某著名企业业预测工业4.0

将在2030年得以实现,

并认为网络安全非常

重要2.工业4.0的核心目的是确保德国制造业的

全球领先地位

战略目的:争夺新一轮技术与产业革命的话语权产业意图:

向基于大数据分析与应用基础上的智能

制造模式转型工业4.0的核心内容是:

一个网络+两大主题+三项集成+八项计划,透过信息化网络,打造智能工厂,贯穿产业线,达到资源整合,做到个性化制造八项计划1.打造智能工厂2.实现智能生产二大主题(制造配合信息化)网络信息物理系统网络

(CSP平台)1.

标准化和参考架构

2.

管理复杂系统

3.

综合的工业宽带基础设施4.

安全和保障 5.工作的组织和设计

6.培训和持续的职业发展7.监管框架 8.资源利用效率“横向集成”:透过信息网络,企业之间价值链整合

“纵向集成”

:智能工厂中网络化,实现个性化订制“端对端集成”

:贯穿价值链的工程化集成,实现基

于价值链与不同公司的整合,实现

最大程度个性化订制全面集成每个工人都有一台电脑屏幕，屏幕上会显示即将需要执行动作图示，图示提醒他该做什么。所以工人不需要提前准备很多东西，也不需要之前做很多工作，只要对着电脑屏幕做就可以。4.0时代的智能工厂雏形：德国安倍格“数字工厂”

安贝格工厂目前实现了三种关键制造技术的整合，即产品生命周期管理(PLM)、制造执行系统(MES)以及工业自动化，从而实现虚拟与现实的结合，这是4.0时代智能工厂的基础特性。研发设计部门把虚拟的研发产品同步给生产部门来生产，两部门有着统一平台，并时刻保持着协调的一致性。真实工厂生产时的数据参数、生产环境等都会通过虚拟工厂来反映出来，而人则通过虚拟工厂对现实中的真实工厂进行把控。

德国安倍格数字工厂展示图使用了大量的微型化处理器、存储装置、传感器和发送器。工厂内超过3亿个元器件都有自己的身份识别，保证了每个元器件都有基础信息。

工厂内所有设备都装有扫描器和读码器，产品和组件的所有信息都可以被记录下来。

采用Siemens

PLMsoftware实现产品全生命周期管理。

PLM、MES系统整合关键性技术C4.0智能工厂的差距数字和物理世界无缝衔接”的场景仍有很大差距。未实现通过物联网与远程监控技术实现智能型自动控制工厂。（安贝格工厂目前生产过程的自动化率达到75%）“制造业互联网化”的发展趋势，为企业级软件市场注入新的活力。目前中某著名企业业软件市场规模占全球比重与中国经济占全球比重相差很大，市场存在发展空间

2013年中国国内生产总值（GDP）占比全球12.3%1.27%中某著名企业业软件市场规模中国国内生产总值截止2014年企业软件市场的规模增长到了3200亿美元，而目前中国的企业软件市场规模仅占到了全球规模的中某著名企业业软件市场的发展与中国经济发展相比存在一定差距，中某著名企业业软件市场有很大的发展空间目前企业级应用市场存在向云、某著名企业化及系统集成化等发展趋势企业软件市场向云方向迅速发展，Salesforce、Yammer、Slack等Saas企业的成功更肯定了这一发展方向某著名企业信息化市场规模极速增长云计算SaaSASP200020042008futureASP,(Applicationserviceprovider)

,实现了互联网平台为企业提供管理服务。但ASP提供一对一服务，服务层面多停留在软件授权、维运或代管等范畴。企业服务平台发展历程SaaS出现带来了不同的理念，它实现一对多服务，节省IT资源，并且把服务从软件授权、售卖等方式彻底转变为为企业提供服务，实现了服务方式的变革2008年后云计算概念兴起，使得不的SaaS概念以新的面貌受到了市场的关注。随着企业互联网化的不断发展以及某著名企业互联网的兴起，SaaS逐渐开始面临新的机会根据摩根斯坦利对大企业CIO的调查，在这些主管企业信息化人士所关心的问题中，如何将众多企业应用系统集成起来，是他们最为关注的热点Salesforce利用Saas模式推出围绕CRM的产品迅速获得市场认可

产品特点产品及收费模式创建于1999年，一家基于云计算的客户关系管理（CRM）软件服务提供商，提供所需应用的客户关系管理(On-demandCRM),其产品允与独立软件供应商定制并整合其产品，同时建立各自所需的应用软件2004年在纽约证券交功上市2014年收入达到50亿美金，同比增长35%，成为第一家收入突破50亿美元的SaaS云计算厂商2009年获《福布斯》杂志选为发展最迅速的科技公司，排名仅次Google现全球CRM与企业云计算的领袖总体来看，面向中小型企业的企业软件市场存在三大特点，面向中小企业提供整合的、低成本、体验佳的管理系统是潜在的市场机会

软件供/需方市场零散产品体验差,整合性不高大厂关注度低,小厂能力弱由于中小企业需求特性,

产品以满足基本管理需求为主，系统之间相对独立,可分别购入使用。但会造成未来系统整合、升级和不兼容困优只有6成企业表示,

管理软件达到“基本预期要求”。对于不合用的软件,有

65%的企业会考虑重新购买供方:

(1)

有大量面向中小企业的

软件产品

(2)在集成解决方案软件方

面,没有絶对优势供方

(3)个别专业模块领域,有少;

数领先厂商,但整体而言

,市场仍于多头竞争

(4)市场上,

各类管理软件均有需求,市场较为零散,

产品价格不高需求方/市场:

(1)单个企业的需求量小,对

对软件要求为能解决现

有问题

一线企业应用软件厂商

:

(1)主推集成解决方案,配合

个别业务模块销售,销售

主力放在大客户。(2)对中小型企业关注度较

低,产品价格高。二/三线的软件供货商:

(1)个别专业软件做得好,

且价格相对便宜。(2)集成整合能力较弱,无

法提供体验良好、功能

完善的产品空白市场空间:一线大厂的软件质量和良好软件体验,二线厂商的价格机会:没有优势供方,相对切

入市场机会较高机会:

提供更好用户体验软件

与整合性软件平台机会:

以高性价比软件切入市场中小企业管理水平不高,流程不规范，缺乏信息化规划能力。在业务发展压力大情况下,购买企业管理软件时,

通常优先引入业务相关度较高的模块而非系统性推进信息化

普遍管理水平不高,主要关注在业务直接相关的模块,如销售、生产、库存、财务等,需求较为零散。另外中小企业对于管理的全面性和敏感度不足,在大型企业比较重视的客户管理、供应链管理、某著名企业商务、网站和网店管理等需求趋势并没有太大的关注。中小企业管理水平特点中小企业常见问题调查(2013年)首次购买的软件/模块软件选型中小企业首次购买的软件以进销存模块、ERP、财务软件和CRM软件为主,我们可以发现偏好业务功能型模块,对于一次性投资较高的整合性套装管理软件(整合性和功能性强)

,需求较低。中小企业自身的管理能力与业务实际需求,

导致购买行为具有五个特征:

(1)没有计划和准备,出现问题才购买(2)购买决策时间短25%“财务账目混乱”“库存数据不准”25%15%“业务流程不规范”“销售业绩统计不及时”“异地分支机构管理需要”12%12%企业出现具体问题的时候，才会购买管理软件12有近一半企业,在评估买企业软件时,在1个月内进行购买中小企业组织规模小,管理决策速度相对快,对软件供货商进行评估后,即作出决定。决策快,往往延伸出几个问题:

没有系统性规划,未来在整合各部门软件数据使用时,会造成困扰。适合性和满意度不佳。决策时间短购买行为特征:

(3)期望价格不贵,预算空间大

(4)简单良好体验是重要因素70%中小企业预期价格区间在10万以下左右。超过100万以上也有8%企业愿意购买。由于中小企业的涵盖面(中型/中小型/小型企业)较大,可以发现50万似乎是一个转折点。3期望价格低,高价仍可接受预算范围4选择软件供货商时,品牌