战略导向岗位设计与业绩评价

战略导向岗位设计与业绩评价

目录

第二十六章岗位设计概述及其与战略的关系.....................................7

第一节岗位设计概述......................................................7

一、岗位和岗位研究的概念.............................................7

二、岗位研究的作用....................................................7

三、岗位研究方法.....................................................10

四、岗位研究相关概念.................................................11

五、岗位研究的产生和发展.............................................12

第二节岗位设计与战略的关系.............................................16

一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系..............................16

二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系..............................17

第二十七章岗位调查.........................................................18

第一节岗位调查的目的和有关内容........................................18

一、岗位调查的目的...................................................18

二、岗位调查的有关内容...............................................18

第二节岗位调查的方法方式和方法........................................19

一、岗位调查的方法方式...............................................19

二、岗位调查表设计...................................................20

三、工作日写实.......................................................21

四、测时.............................................................24

五、工作抽样法.......................................................25

第二十八章岗位分析.........................................................26

第一节岗位分析的概念和历史............................................26

一、岗位分析的概念...................................................26

二、岗位分析的作用...................................................27

三、岗位分析的历史...................................................28

第二节岗位内涵分析.....................................................30

一、岗位名称分析.....................................................30

二、岗位任务分析.....................................................30

三、岗位职责分析.....................................................31

四、岗位关系分析.....................................................31

五、岗位劳动强度分析.................................................32

六、岗位劳动条件和环境分析..........................................32

七、岗位劳动资料和劳动对象分析......................................33

第三节岗位有关人员素质相关要求分析....................................33

一、岗位相关要求知识水平分析........................................33

二、岗位工作经历相关要求分析........................................34

三、岗位相关要求职业道德分析........................................34

四、岗位相关要求能力相关要求分析....................................34

五、岗位身体素质相关要求分析........................................35

第二十九章岗位设计.........................................................36

第一节岗位设计的相关要求和原则........................................36

一、岗位设计的概念...................................................36

二、岗位设计的相关要求...............................................36

三、岗位设计的原则...................................................37

第二节岗位规范.........................................................38

一、岗位规范的有关内容...............................................38

二、岗位规范范例.....................................................39

第三节工作说明书.......................................................43

一、工作说明书的概念.................................................43

二、工作说明书范例...................................................45

第三十章岗位评价...........................................................51

第一节岗位评价的概念和作用............................................51

一、岗位评价的概念...................................................51

二、岗位评价的作用...................................................51

第二节岗位评价指标和评价标准..........................................52

一、岗位评价指标.....................................................52

二、岗位评价标准.....................................................53

第三节岗位评价方法.....................................................58

一、序列法...........................................................58

二、分类法...........................................................58

三、评分法...........................................................59

四、因素比较法.......................................................60

第三十一章业绩评价概述及其与战略的关系....................................63

第一节受托责任及其分析.................................................63

一、会计学家对受托责任关系的分析....................................63

二、经济学家对委托代理关系的分析....................................66

三、本书的几点认识...................................................71

第二节关于业绩的各种观点及其评述.......................................74

一、关于企业业绩组成有关内容的各种观点及其评述......................74

二、关于公共机构部门业绩组成有关内容的各种观点及其评述.............77

第三节业绩：管控管理目标及其实现过程.................................79

一、管控管理的本质...................................................79

二、业绩的有关内容：管控管理目标及其实现过程........................84

三、管控管理目标.....................................................84

四、管控管理过程.....................................................90

第四节业绩评价与战略的关系............................................90

一、从预算的本质看战略、预算和业绩评价三者的关系....................91

二、从预算的作用看战略、预算和业绩评价三者的关系....................92

三、从预算的编制看战略、预算和业绩评价三者的关系....................93

四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评价三者的关系...............94

第三十二章企业整体业绩评价.................................................96

第一节企业整体业绩评价概述.............................................96

一、企业整体业绩的概念...............................................97

二、企业整体管控管理过程的有关内容..................................99

三、企业整体业绩评价标准体系........................................99

第二节企业整体管控管理过程评价标准之一：战略管控管理评价标准..........103

一、企业战略管控管理评价标准的基本思路.............................103

二、战略管控管理概念结构............................................105

三、战略管控管理指南................................................109

第三十二章企业整体业绩评价...............................................112

第三节企业整体管控管理过程评价标准之二：企业治理评价标准...............112

一、企业治理概念结构................................................112

二、企业治理结构指南中的企业治理要素................................117

第一节企业整体管控管理过程评价标准之三：企业组织评价标准...............119

一、企业组织概念结构................................................119

二、组织管控管理指南中的组织管控管理要素...........................123

第五节企业整体管控管理结果评价标准之一：现行模式评述.................124

一、财务模式........................................................124

二、综合模式：平衡计分卡............................................138

第六节企业整体管控管理结果评价标准之二：因果客观模式.................140

一、因果客观模式的基本思路..........................................140

二、财务业绩评价标准................................................142

三、原因业绩综合评价标准............................................145

第三十三章单位业绩评价...................................................147

第二节营销管控管理评价标准...........................................147

一、营销管控管理过程评价标准.......................................147

二、营销管控管理结果评价标准.......................................157

第三节生产管控管理评价标准...........................................161

一、生产管控管理过程评价标准.......................................161

二、生产管控管理结果评价标准.......................................165

第四节设备管控管理评价标准............................................166

一、设备管控管理过程评价标准.......................................166

二、设备管控管理结果评价标准.......................................170

第五节质量管控管理评价标准...........................................171

一、质量管控管理过程评价标准.......................................172

二、质量管控管理结果评价标准.......................................176

第六节供应管控管理评价标准...........................................180

一、供应管控管理过程评价标准.......................................180

二、供应管控管理结果评价标准.......................................184

第七节人力资源管控管理评价标准.......................................185

一、人力资源管控管理过程评价标准...................................185

二、人力资源管控管理结果评价标准...................................190

第八节财务管控管理评价标准...........................................191

一、财务管控管理过程评价标准.......................................191

二、财务管控管理结果评价标准.......................................198

第九节会计管控管理评价标准.............................................199

一、会计管控管理过程评价标准.......................................199

二、会计管控管理结果评价标准.......................................208

第三十四章岗位业绩评价...................................................210

第一节岗位业绩评价的一般方法.........................................210

一、岗位业绩评价的概念.............................................210

二、岗位业绩评价的原则..............................................211

三、岗位业绩评价要素................................................212

四、岗位业绩评价主体................................................214

五、岗位业绩评价的程序..............................................216

六、岗位业绩评价的方法..............................................218

七、业绩评价的准确性................................................223

第二节岗位业绩数量化评价..............................................224

一、岗位业绩评价标准概述...........................................224

二、岗位管控管理过程评价标准.......................................228

三、岗位管控管理结果评价标准.......................................238

战略导向岗位设计

公司治理、公司组织和业务相关流程从战略的相关要求出发，确定了企业

应该干什么和怎么干。但是，这些问题讨论是只见“事"，不见''人"，只讨论

要做什么事和怎么做，而不讨论谁去做。岗位设计就是要解决由谁做的问题。

它将公司治理、公司组织和业务相关流程所确定的事项和程序落实到岗位。本

篇从战略实施的角度来讨论岗位设计，主要有关内容安排如下：

★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系。

★岗位调查：岗位调查的目的和有关内容、岗位调查的方法方式和方法。

★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位有关人员素质相关

要求分析。

★岗位设计：岗位设计的相关要求和原则、岗位规范、工作说明书。

★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方法。

第二十六章岗位设计概述及其与战略的关系

事是人为之，没有人，企业中的事也就是空中楼阁。在企业内部，人总是

处于一定的岗位，所以，岗位设计也就是研究人在企业中如何发挥作用的问题。

组织设计要落实到岗位，相关流程也要落实到岗位。所以，岗位是企业所

有事项最终的指向。本章的主题是岗位设计概述及其与战略的关系，对岗位设

计作一个概括性的介绍，并讨论岗位设计与战略的关系。主要有关内容如下：

★岗位设计概述：对岗位设计的相关概念及方法作一个简单的介绍。

★岗位设计与战略的关系：讨论岗位设计与战略的关系。

第一节岗位设计概述

一、岗位和岗位研究的概念

（一）岗位

岗位是特定的组织中，在一定的时间内，有有关员工承担完成若干项工作

任务，并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。职位一词，其含义

与“岗位”基本相同，专指一定组织中具有一定职责的有关员工的工作位置，

它与职务的区别是：职位强调承担某类工作任务的有关人员数量，以及具体的

劳动地点（位置）。不过，职位一词多见于机关、团体、事业单位人事管控管

理中。而在我国企业人力资源管控管理中，更广泛使用的是岗位一词。在一定

时间、空间内，岗位是企业赋予每个有关员工所应完成的工作任务、应负担的

责任、应具有的权限的统一。或者说，岗位是一定的技术或行政职务、工作任

务、责任和权限的统一；岗位是以“事”为中心，将工作任务、责任、权限分

派给每个有关员工。

（二）岗位研究

岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价等活动的总称。更

确切的说，它是以企业各类劳动者的岗位为对象，采用科学的方法，经过系统

的岗位调查和岗位分析和岗位评价，制定出岗位规范等管控管理文件，并对岗

位做出评价，为有关员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提供

客观依据的过程。

二、岗位研究的作用

岗位研究是企业人力资源管控管理中一项重要的基础工作，它同企业人力

资源管控管理各项工作存在着不可分割的联系，从这些联系中可以看出岗位研

究的必要性和重要性。

（一）岗位研究与有关员工招聘和选任

企业有关员工的招收、选拔和聘任是企业开发、利用人力资源的重要措施。

努力实现招收和选拔有关员工工作的科学化，对于加强企业有关员工队伍的组

织建设、提高有关员工队伍的总体素质、保证企业生产任务的完成、推动企业

的发展，具有十分重要的意义。而岗位研究是企业有关员工招收、选拔、任用

的基本前提。岗位研究所形成的人事管控管理文件，如工作说明书，对某类工

作的性质、特征，以及担任此类工作应具备的资格、条件，都作了详尽的说明

和规定，这就是人事管控管理有关人员明确了招收的对象和标准，在组织有关

人员招收、选拔和聘任的考评时，就能够准确的选择科目和考核有关内容，避

免盲目性，从而保证''为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人

（二）岗位研究与企业定编定员

岗位研究与企业组织机构的设置以及劳动定有关员工作有着十分紧密的

联系。所谓定编，就是按照一定的程序，采用科学的方法，从企业生产技术组

织条件出发，合理确定企业组织机构的结构、形式和规模，以及有关人员配置

数额；所谓定员，是在定编的基础上，严格按编制名额和岗位地质量相关要求,

为企业每个岗位配备合格的有关人员。定编定员是企业重要的基础工作，只有

不断的加强这项工作，才是企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝

有关人员浪费，实现劳动者与生产资料的最佳配置，促进企业的经济效益的提

高。据有关统计资料显示，目前仍有相当多的企业没有定员标准，普遍存在机

构臃肿、有关人员膨胀、效率低下的现象。究其原因，一个重要的方面就是这

些企业至今还没有建立起岗位评价与分类的制度规章，机构的设置缺乏真实可

靠的客观依据，有关人员安排和使用没有统一严格、详细具体的质量相关要求。

值得欣慰的是，岗位研究的理论和方法已经开始受到企业的重视。

（三）岗位研究与劳动定额

劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某

种生产产品或完成某项工作任务或劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理

论渊源、研究对象和范围、研究有关内容和方法，还是从其基本功能来看，岗

位分析、岗位评价与劳动定额之间都存在许多共同点。例如，企业劳动定额定

员管控管理所采用的工作日写实、测时、工时抽样等技术测定方法，在岗位分

析中也得到了广泛应用，而岗位评价的结果又是确定工序（或工种）劳动定额

水平，以及标准工作长度的重要依据之一。

（四）岗位研究与岗位职务培训

企业岗位职务培训是指为了满足岗位的需要，队就有一定的文化素质的在

岗在职有关人员，进行有针对性的专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训

作为企业有关员工培训的重要组成部分，除具有有关员工培训的一般特征外，

还具有以下特点：（1）岗位职务培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的

是为了帮助有关员工获得岗位必需的专业知识和技能，具备上岗任职的资格，

不断提高有关员工胜任本岗工作的能力。因此，岗位职务培训的有关内容必须

从岗位的特点和相关要求出发而加以规定。（2）岗位职务培训还具有长期性、

全员性和效益性。（3）岗位职务培训的前提是岗位规范化。岗位规范包括岗位

任职标准和岗位培训规范。岗位职务培训的上述三个特点说明：岗位研究的结

果，如岗位规范等项文件，是岗位职务培训必不可少的客观依据。

（五）岗位研究与业绩考核

有关员工的业绩考核是按照一定标准，采用科学的方法，对企业有关员工的心

理品质、职业道德、工作能力、劳动态度、工作业绩等方面所进行的全面考察、

评定和审查。业绩考核与岗位研究的对象和目的有所不同、岗位研究是以岗位

为中心，分析和评价各个岗位的功能和相关要求，明确每个岗位的职责、权限,

以及承担该岗位职责的有关人员所必备的资格和条件，以便为事权人；而绩效

考核是以有关员工为对象，通过对有关员工的德、能、勤、绩等方面的综合评

价，来判断他们是否称职，并以此作为任免、培训、奖惩、薪酬的依据，促进

人适其位。虽然岗位研究与人事考核有许多不同点，但就其实质而言，这两项

活动体现了人力资源管控管理”因事择人，适才适所”的相关要求。从人力资

源管控管理工作程序上看，岗位研究是有关员工业绩考核的前提，它要为有关

员工业绩考核的有关内容和指标体系，以及评价标准的确定，提供客观的依据。

（六）岗位研究与劳动报酬

岗位研究为企业贯彻按劳分配原则及公平合理地支付工资提供了可靠的保证。

企业有关员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术的繁简及难易程

度、工作负荷、责任大小和劳动条件等，而岗位研究正是从这些基本因素出发,

建立了一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量

之后，完成岗位分级等工作的。这就有效地保证了岗位和担当本岗位的劳动者

与劳动报酬之间的协调和统一，使企业有关员工得到公平合理的工资。实际上,

许多欧美工业化国家的企业普遍实行岗位评价制度规章，其最根本最直接的目

的，正是为了使企业工资制度规章更确切地反映岗位与劳动报酬之间的对应关

系。

（七）岗位研究与劳动计划、经济核算

岗位研究所形成的人事文件为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了前

提。岗位研究完成以后，企业计划、财务机构部门对各个生产单位、职能机构

部门的工作任务总量，以及人力资源的安排和使用，有了较为精确的统计和计

量，从而为企业劳动计划的编制、生产产品成本的核算提供了可靠的依据，大

大提高了计划的准确性和可行性。

（A）岗位研究与企业劳动生产率

在调动企业有关员工生产的积极性、主动性和创造性，提高劳动效率方面，岗

位研究具有重要的推动作用。由于岗位研究能够从根本上保证同工同酬，使有

关员工明确自己的职责以及今后努力的方向，他们必然会在生产中明确目标，

服从相关领导指派，积极努力工作，不断开拓进取，其最终结果将是企业经济

效益的不断提高。

（九）岗位研究与企业劳动组织

岗位研究的重要作用还在于，通过岗位测定和分析，不断对岗位进行重新设计

和改进，推动各岗位在劳动组织中合理配置，促进劳动组织的科学化，保证生

产过程尽可能均衡、协调地进行。实现劳动力与生产要素配置的合理化、科学

化；还有利于节约生产成本，提高劳动生产率。

（十）岗位研究与现代企业制度规章

现代企业制度规章是适应社会主义市场经济相关要求的一种新型的企业制度

规章，它除了具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管控管理科学”等传统

企业所不具备的一些特点外，还是由相互联系、相互制约的一系列制度规章所

组成的一个完整的体系。这些制度规章包括：企业的法人制度规章、有限责任

制度规章、企业的组织制度规章、企业的管控管理制度规章等项有关内容。企

业的管控管理制度规章覆盖了企业运营的方方面面，包括经营管控管理的组织

模式、岗位责任制、民主管控管理制度规章、财务管控管理制度规章、劳动工

资管控管理制度规章、企业文化建设等有关内容。从广义上看，除财务制度规

章外，上述的其他制度规章都属于人力资源开发与管控管理的范畴。但为了便

于分析研究问题，进行专门化管控管理，往往从人力资源管控管理中将它们分

离出来。具体地说，人力资源管控管理制度规章主要包括两大机构部门：一是

人力资源配置的制度规章，二是有关员工技能开发的制度规章。而岗位研究的

一切最后结果，都与实现人力资源的有效配置和有关员工的技能开发有着不可

分割的密切联系。因此，岗位研究是构建现代企业制度规章的重要前提和基础。

三、岗位研究方法

（一）调查研究的方法

运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进行

整理、汇总、分析，研究各种因素及相关关系，以掌握现象的性质、特征以及

运动的规律性。它是社会科学研究的基本方法之一。调查研究方法的适应范围

很广泛，调查方法多种多样，如普查、抽样调查、典型调查、重点调查和个案

调查等等。一般常用的调查方法有：参与法、观测法、问卷法、访谈法、通信

法等等。

（二）数量分析的方法

它是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经济

过程和各种因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。在岗位分析评价的过

程中，需要采用模糊数学、概率论、数理统计以及社会经济统计分析等方法，

对岗位进行数理分析。不过，应当指出，任何事物都是质与量的统一，只有对

事物的质做出准确的定位，才能进行量的精确分析。质的分析是要判定经济现

象和过程所具有的各种因素、属性。采用数量分析的方法，并不排斥质的分析

方法，量的分析是质的分析的延伸，只有在质的分析的基础上进行量的分析，

才能加深对质的认识。

（三）心理学的方法

由于岗位研究与工业心理及其分支人力资源心理学存在着密切的联系，所以运

用心理学的一些基本原理对岗位进行分析评定时，也需要采用心理学的一些方

法。

★测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性特

征差异的方法。心理测试包括能力测验、成绩测量、品格测验等类别。主要采

用两种方法方式：一种是使用器械、实物，另一种是使用文字和图形等。

★观察法。它包括直接观察法和间接观察法。它是有计划、有目的地用感官来

考察心理现象，掌握情况，进行分析，找出规律的方法。有效地观察，除需要

有正确的理论指导外，还需要有明确具体的观察目的，有被观察对象的知识，

有对客观事务分析判断、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。

（四）评定量表法

评定量表法即采用不同的量表方法方式进行心理测量、评定的方法。具体有四

种量表方法方式：

★称名量表，亦称类别量表，以测量类别记分。

★顺序量表。这种量表既没有相等单位，也没有绝对零，只相关要求在若干本

次项目中按一定标准排列出等级次序。

★等距量表。该表测量水平高，采用相等单位但没有绝对零。它以间距相等的

记分点对心理特征做出测量，常见的是五点或七点量表。

★等比量表。该量表除含有上述三种量表的特征外，还有一个具有实际意义的

绝对零点。该表测量水平最高。

（五）其他科学方法

在现代经济科学的研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段和工具正

在大量涌现。例如，信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论,

以及微电子技术的发展应用，使经济学科的理论和方法有了巨大的进步。特别

是电子计算机的广泛应用，使经济管控管理中原来无法处理的庞大繁杂的原始

数据能够得到处理和储存，并可以随时调用。在岗位研究中，应当注意学习、

吸收和应用当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确

性、可靠性和可行性。

四、岗位研究相关概念

（一）工作研究

它是方法研究（MethodStudy）和时间研究（TimeStudy）的总称。工作研究

起源于19世纪末，由美国工程师泰勒，以及吉尔布雷斯夫妇首创。工作研究

是采用科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象，从

空间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。工作研究的步骤是:

首先，进行方法研究。通过程序分析、作业分析和动作研究，从对象的总体过

程出发，深人研究到劳动者的每一个细小的操作动作，探寻节约人力、物力和

财力消耗的最佳程序和方法。其次，进行时间研究。它是在改进工作程序和操

作方法、实现工作标准化的基础上，运用工作衡量的各种专门技术（如实地观

察、直接测时、工作抽样、预定动作时间标准法、等等），对各项标准化工作

（作业）进行时间测定，最后制定出作业的时间定额标准。总之，开展时间研

究，必须先进行方法研究，才能制定作业的时间标准。方法研究是时间研究的

前提，而时间研究又是衡量、评价方法研究成果是否经济合理的依据，二者相

辅相成；不可分割。工作研究的主要作用是：

★不需要增加有关人员、设备和其他投资，即可挖掘生产潜力，提高生产效率，

降低成本，增加企业效益；

★能建立起科学的工作标准和劳动定额标准，为企业生产、财务、劳动、计划

等项管控管理提供依据；

★有利于减少事故，实现安全生产，克服生产薄弱环节，提高生产产品质量。

工作研究的主要有关内容如图26-1所示。

图26-1工作研究的主要内容

（二）工作分析（JobAnalysis）

亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需有关人员的

资格、条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出

规范记录的过程。亦称职务描述、工作描述（JobDescription）o

（三）职位分析（PositionAnalysis）

它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。它与

工作分析的有关内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或

相似的职位。

（四）工作评价（JobEvaluation）

亦称为职位评价。在工作分析的基础上，对不同有关内容的工作，以统一的尺

度（标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。

五、岗位研究的产生和发展

（-）国外岗位研究的产生及发展过程

19世纪80年代，欧美各工业发达的资本主义国家为了解决企业组织与管

控管理同经济发展不相适应的问题，进行了各种改善企业管控管理的实验，努

力把科学技术的最新成就应用于企业管控管理，从而使企业管控管理由传统经

验管控管理阶段进入科学管控管理的新阶段。美国的工程师泰勒是企业科学管

控管理的主要倡导人、举世公认的“科学管控管理之父”，他以毕生精力，致

力于科学管控管理的实践和理论研究工作。在他的著述《计件工资制》（1895）、

《工厂管控管理》（1903）、《科学管控管理原理》（1911）,以及《美国国会的

证词》（1912）中，对科学管控管理的理论和方法有许多精辟的论述。其主要

有关内容是：

★规定标准化操作方法。通过分析工人的操作，删除多余的不合理的动作，

将先进合理的动作标准化，并相关要求工人执行。

★规定每个岗位的产量定额或以生产产品为对象规定工序时间定额。

★确定工作地布置、工作程序和工作环境的具体相关要求，并使其标准化、统

一化。

★实现差别计件工资，根据工人实际完成的生产任务，按不同的小时工资

率支付工资。

★将企业管控管理与生产作业的职能分工，使管控管理工作进一步专业

化。

泰勒提出的科学管控管理原理和方法，可概括为三定，即定标准作业方法、

定标准作业时间、定每天的工作量，形成定量化的劳动管控管理。

除泰勒以外，吉尔布雷斯夫妇也对科学管控管理的发展做出了重要贡献。

费兰克•吉尔布雷斯先生是一位建筑工程师，他一生从事”动作与时间”的研

究，重视工作效率问题；而他的夫人莉莲•吉尔布雷斯是位心理学家，更重视

采用心理学的方法，进行动作分析。吉尔布雷斯夫妇在工作研究中，发明和应

用了许多新技术，如影片动作分析法。

（二）我国企业岗位研究简况

1、岗位责任制的建立与发展

我国企业的岗位研究首先表现在岗位责任制的建立和发展上。1949年到1952

年，我国国民经济处于恢复时期。这一时期，企业在民主改革的基础上，进行

了生产管控管理的改革。其主要有关内容是：开展合理化建议活动；推广先进

的生产经验和操作方法；初步建立了生产责任制以及先进合理的劳动定额。

★1953年到1960年，这一时期，我国进行了大规模的社会主义经济建设,

在企业管控管理方面进一步完善了管控管理制度规章和管控管理办法，对企业

相关领导制度规章进行了探索，将生产责任制扩展到技术设计、工艺、设备、

安全、材料、工具保管等职能机构部门。1958年以后，由于“左”的思想路线

的干扰，忽视了客观规律，过分夸大了主观意识的作用，使高指标、浮夸风严

重泛滥，第一个五年计划时期企业刚刚建立起来的管控管理制度规章遭到否

定，在经济上蒙受了巨大损失，给企业管控管理工作带来了很大的困难。

★1961年到1965年，这一时期在党中央“调整、巩固、充实、提高”八

字方针的指引下，颁布了中国第一个工业企业管控管理试行条例《国营工业企

业工作条例（草案）》（简称工业七十条）以及《企业计时奖励工资暂行条例》、

《企业计件工资暂行条例》等指导性文件，全面恢复了第一个五年计划期间建

立起来的各种制度规章。同时，创造并推广了许多企业管控管理的好经验，例

如大庆油田的企业管控管理经验。大庆油田在岗位研究方面取得了突出的成

果，大庆人建立和健全严格的岗位责任制，其级别、层次和具体有关内容，已

经达到较高的水平。

★1966年到1976年，这一时期，由于文化大革命“左”的错误路线的干

扰，企业原有的管控管理制度规章遭到严重的破坏。1975年邓小平同志主持中

央日常工作期间，着手对企业进行整顿，并制定了《工业三十条》，相关要求

企业全面恢复和健全各级干部、工人和技术有关人员岗位责任制，做到事事有

人管、人人有专责，根除无人负责任的现象。

★1977年以后，特别是进人20世纪80年代以后，随着经济体制改革的不

断深人，我国的企业管控管理逐步纳入科学化。合理化、标准化的轨道，涌现

出一大批先进企业，创造了许多先进的企业管控管理经验。例如，首都钢铁公

司，从1981年开始，将岗位责任制发展为经济责任制，建立健全包、保、核

体系，同时把全部技术、业务工作纳人包、保、核体系，制定了明确的岗位标

准、责任、程序、时限和考核办法，保证各类岗位工作任务按质按量按时地完

成，从而把企业对国家承担的经济责任分解落实到每个有关员工身上，形成一

套完整的科学合理的管控管理网络，把企业各项工作都转移到提高经济效益的

轨道上来。鞍山钢铁公司，从1980年初开始，在岗位责任制方面总结出一套

先进的管控管理经验。20世纪80年代后期，该公司在吸收纺织系统以及其他

行业岗位研究的先进经验和方法的基础上，先后对全公司43个厂矿的7429个

生产岗位进行了岗位分析与评价，取得了大量数据和资料，为制定、修订企业

定员定额标准，合理体现岗位差别，建立科学的工资奖励制度规章，贯彻按劳

分配原则，提供了可靠的依据。

2、纺织企业的岗位研究

从我国企业管控管理的实际情况来看，纺织企业岗位研究的历史较长，效果也

很显著。纺织企业开展岗位评价工作是从推行岗位工资制开始的。1951年原纺

织工业部根据棉纺织运转工的劳动特点，在《棉纺织工人工资制度规章调整方

案》（草稿）中提出：对实行计件工资的纺织运转工人，按照各工种技术难易、

责任大小、劳动轻重和劳动条件分别确定不同的工资标准，采取一个工种拟订

一个工资标准的办法，建立“独立的工资率”，也就是岗位工资制。

建立岗位工资制的前提是岗位分析和评价，当时是采取评分的方法，对各种岗

位进行评价，然后再确定出各工种的工资等级系数和工资标准。其具体方法是:

★在实行计件的纺织运转工种中，选择代表性工种，多数是细纱挡车上或

织布挡车工。按照技术难易、责任大小、劳动轻重和劳动条件等四个因素，与

实行等级工资制的有关工种比较，找出相近的工种，并确定代表性工种的岗位

工资标准。

★对实行计件的其他工种，则按上述四个因素，与代表性工种进行综合比

较，或采用分项评分的办法，进行岗位评价。

采用评分法，分项评分，各因素所占比重不同。例如，有的地区规定，技

术难易占35%,责任大小占30%,劳动轻重占20%,劳动条件占15%。代表性工

种四项因素均按100分计，其他工种按照每项因素所评分数，乘以各自所占的

比重（权数），计算出总评价分数，再乘以代表性工种的工资等级系数和工资

标准，即求出各工种的工资等级系数和工资标准。

1956年在全国工资改革中，原纺织工业部又在岗位评价的基础上，对所属

纺织企业，分地区制定了纺织运转工人工资标准，不论计时、计件，全部纳人

统一的工资标准，进一步完善了“一岗一薪”的岗位工资制。

经过多次试点，特别是经过30多年的实践，证明在纺织运转工人中实行岗位

工资制能够适应纺织生产的特点，体现了按劳付酬原则。

1982年以后，为了使岗位工资制进一步适应纺织企业生产发展的相关要求，纠

正过去存在的一些问题和不足，原纺织工业部在岗位研究的基础上，经过多年

的努力，又分别审定和颁发了纺织企业运转生产工人的《劳动规范》，为改革

和完善岗位工资奠定了基础。

原纺织工业部还组织各地区纺织工业厅、局，制定了棉、毛、麻纺织行业

运转工人和纺织业保全保养工人的《劳动规范》。这套《劳动规范》是在岗位

分析、岗位评价的基础上形成的，具有中国纺织企业特色的，综合性很强的劳

动管控管理标准。

《劳动规范》的主要有关内容如下：

（1）工种（名称）。工种是按不同生产性质和劳动操作技术有关内容划分

的工作类别。工种的划分可粗可细，一般应根据本行业大多数企业的生产组织、

技术操作、工艺和设备的特点，在既能体现必要的专业分工，又能促进工人全

面发展的原则下进行划分。其名称的确定应力求简单、具体、明确。挡车工是

先写生产、设备特点，“挡车”指劳动特点。辅助工与此相反，如运粗纱工，

“运”是劳动特点，“粗纱”是生产生产产品特点。

（2）劳动定额。它是《劳动现范》的核心，决定岗位等级的高低和劳动

报酬。它是在一定的劳动分工、设备、工艺等条件下规定的，其水平一般以先

进企业的水平为标准，适当考虑其他企业的具体情况，并与可比用工的一档水

平相衔接，具有先进合理性和稳定性。

（3）劳动分工。它是对各工种劳动组织形式和职责范围的简要说明。

（4）设备型号与工艺条件。它是对劳动对象和劳动资料的简要说明，一

般应选择量大、面广、有代表性的设备和工艺。

（5）技术相关要求与岗位责任。技术相关要求是对本工种工人应具备的

技术水平的规定，包括技术标准、工作法、生产产品质量标准、其他有关设备

等方面的知识。岗位责任制是对工人劳动态度的规定，包括职责、劳动纪律、

安全操作规程、各项规章制度规章等。

（6）岗位顺序。它是指根据各工种的劳动数量和质量相关要求以及其他

因素确定的工作等级，作为劳动报酬的依据。

（7）技术等级与平均技术等级。在实行等级工资制工种的《劳动规范》

中，统一规定了技术等级，它是等级工资制工种的工作等级，也是工资等级。

在《劳动规范》中，这三者的关系更加明确、更加一致了。在集体作业的情况

下，《劳动规范》还规定了平均技术等级，它是两个以上的等级工资制工人集

体从事统一工作的平均工作等级、平均工资等级、例如，棉纺织企业细纱保全

队，《劳动规范》核定，三级工一人，四级工一人，五级工两人，六级工一人,

七级工一人，共六人；故规定平均技术等级为五级。按规范相关要求配备有关

人员最为合理，如工人技术水平低于标准，则工作质量达不到相关要求；技术

水平高于标准，又会造成有关人员浪费。

技术等级与平均技术等级是等级工资制工人《劳动规范》的重要有关内容。

它是以技术标准为尺度，以掌握各级技术需要的时间为基础，经过科学技术的

测定，反复核实、综合平衡以后而确定的。这一规定将劳动标准与报酬标准统

一在一起，使等级工资制在体现按劳分配原则方面又前进了一步。

总之，不同性质的工种，《劳动规范》的有关内容也不尽相同。熟练工种、各

工序主要挡车工的《劳动现范》包括：工种、岗位顺序、劳动定额、劳动分工、

设备型号与工艺条件、技术相关要求与岗位责任等6项。辅助工各工序中的简

单操作工，以及为主要挡车工服务的工种，其《劳动规范》包括；工种、岗位

顺序、劳动定额、劳动分工、岗位责任等5项。等级工资制的一般工种的《劳

动规范》有：工种、技术等级、劳动定额、劳动分工、技术相关要求与岗位责

任等5项。技术工种、各工序设备维修有技术标准考核的工种工作队（集体）

的《劳动规范》包括：工种、平均技术等级、设备型号、劳动定额、技术等

级及定员、劳动分工、技术相关要求与岗位责任等7项有关内容。

第二节岗位设计与战略的关系

从表面看来，战略与岗位好像没有什么关系，但是，事是人为之，企业战略所

确定的所有事项都需要人去操作，而人在企业组织中就是岗位。所以，岗位是

具有战略意义的。下面，我们从岗位的基础地位及岗位设计的作用这二个方面

来分析岗位与战略的关系。

一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系

现代企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业管控管理可以从两个角

度来分析，即从物的角度或从人的角度。从物的角度出发，企业管控管理可以

分为市场营销、新生产产品开发、生产产品生产、物料采购、技术管控管理、

设备管控管理、质量管控管理、财务管控管理、人力资源管控管理、行政管控

管理和信息管控管理等各种专业管控管理，这种管控管理体系是以物为中心，

人围绕着物转。从人的角度出发，企业管控管理以岗位为基础来构建，规定每

个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管控管理体系是以人为中心

的。岗位是企业的基础管控管理单元。这两种方法方式的关系如图26-2所示。

该图清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按专业来建立运行机

制这两种方法方式的关系，从纵向来看，就是专业管控管理；从横向来看，就

是岗位管控管理。按专业来建立运行机制时，只有纵向，没有横向；以岗位为

基础来构建企业运行机制，就是在纵向的基础上，再加上横向，纵横交错之处

就是每个岗位应做的工作，所有的专业事项都落实到了每一个岗位，各个岗位

的同类事项进行归纳就得到了专业管控管理体系。

岗位作为企业的基础管控管理单元，从本质上来说有以下三个特点：

★将所有的职能管控管理进行功能分解，分解成具有岗位性的作业，在此基础

上，将所有的作业分解到每个岗位，做到分工明确。

★为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法，在作业程序和方法中，重点解

决岗位之间的协调，通过作业相关流程，将各职能、各岗位协调起来。所以，

相关流程是一种协调机制。有了统一的相关流程，就能实现分工基础上的协调。

★从操作文件来说，有岗位规范和专业规范。岗位规范以岗位为对象来建立，

它确定每个岗位的作业有关内容、作业程序和作业方法。解决了职能之间、岗

位之间的分工和协调问题。专业规范是在岗位规范的基础上，合并同类项而形

成的，它给每类职能管控管理以全局观念，形成每项职能管控管理的全相关流

程，解决了岗位和职能之间的协调。

项

会计瞥理

财匏哲理

人力企诙瞥理

供应瞥理

质量瞥理

谀各铮尽

生产瞥理

管喈管理

缎织常理

洽理域拘

战略瞥理

股

董

部

东

事员

经长

理工

图26-2岗位的基础地位

二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系

本章第一节分析了岗位设计的作用。归纳起来，岗位设计的作用有以下十个方

面：岗位是有关员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗

位设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位

业绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和经

济核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动组织

的基础；岗位设计是现代企业制度规章的基础。

招聘和选任、企业定编定员、劳动定额、岗位职务培训、岗位业绩考核、劳动

报酬、劳动计划和经济核算、企业劳动生产率、企业劳动组织、现代企业制度

规章这十个方面都与企业战略有密切关系。首先，这十个方面运行机制的建立

要以战略为导向，它们要体现战略的相关要求，它们的终极目标是为战略提供

支持；其次，这些因素对战略又有反作用，如果它们与战略的相关要求相匹配,

则能促进战略目标的实现，否则，就会成为战略的噪音或阻力。

既然上述十个方面与战略有如此关系，而岗位设计又是上述十个方面的基础，

那么，岗位设计与战略的关系也就一目了然了。

第二十七章岗位调查

岗位研究的第一步是岗位调查，即搞清楚岗位现状。本章的主题是岗位调查,

介绍岗位调查的有关内容和方法。主要有关内容如下：

★岗位调查的目的和有关内容：介绍岗位调查的目的及其有关内容。

★岗位调查的方法方式和方法：介绍岗位调查的方法方式及具体操作方法。

第一节岗位调查的目的和有关内容

一、岗位调查的目的

岗位调查是以岗位为调查对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的

信息的过程。岗位调查的目的是：

(1)收集各种有关的数据、资料、以便系统、全面、深入地对岗位进行描述;

(2)为改进岗位的设计提供信息；

(3)为制定各种人事文件(如岗位规范、工作说明书等)进行岗位分析提供

资料；

(4)为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。

二、岗位调查的有关内容

岗位调查的有关内容主要包括以下本次项目：

(1)本岗位工作任务的性