中国对外建设总公司工程项目管理手册

中国对外建设总公司工程项目管理手册

一、适用范围

本办法适用于中国对外建设总公司所有项目管理体系过程和相关活动的管理，是内

部评价的依据。

二、项目管理宗旨

项目运行以规范管理为目的，以精细管理为手段，使总公司项目管理规范、制度化。

三、总则

（一）为提高项目管理水平，落实项目经理责任制和项目成本核算制，规范项目承

包管理行为，提高项目管理质量和经济效益，充分发挥激励机制，结合总公司实际情况,

特制定本办法。

（二）工程项目实行风险抵押责任制，模拟股份化管理模式，以项目经理为核心的

项目班子对工程项目负全面管理责任。

（三）项目管理的标志是总公司法定代表人或委托代理人与项目经理签订《项目管

理目标责任书》，项目经理与项目经理部其他人员签订《项目管理人员成本岗位责任书》。

（四）项目管理坚持遵循“标价分离、包死基数、风险抵押、过程控制、监督到位、

超额分成、风险共担、兑现及时”的原则。

（五）工程项目管理实施风险抵押承包，其归口管理部门是工程管理部，企业管理

部、合约报价部、资金财务部、人力资源部，基础设施部、海外业务部、党群工作部、

审计部等部门负责相关工作的实施和管理。各项目管理责任单位应明确实施项目风险抵

押承包的主管、相关部门及职责，并建立考核制度。项目管理是总公司的基础管理工作,

相关工作应围绕项目管理制定配套管理办法。

（六）所有工程项目的管理一律按照本办法执行。

四、项目经理

（一）项目经理是总公司法定代表人在工程项目上的委托代理人，是工程项目管理

的第一责任人，对工程项目实施全方位、全过程、全面的管理；项目经理接受总公司法

定代表人或委托代理人的领导，接受总公司管理层、业主和监督机构的检查与监督。工

程项目从开工到竣工期间，在项目正常运行下，不随意更换项目经理，特殊原因需要更

换项目经理时，应进行审计。项目工作全面完成或项目经理的职责已经完成，总公司将

解除项目经理职务，另行安排工作。

（-）项目经理基本条件

1、根据建设部规定经过培训考核注册，并取得《全国建筑施工企业项目经理资质证

书》（建造师资质证书通行后按国家统一规定执行），其资质等级符合所承担工程项目的

规模。

2、具有一定的工程专业技术、管理、经济、法律和法规知识，有较高的政策水平和

丰富的实践经验，有较强的管理、决策、组织、指挥和协调能力，有及时、果断处理现

场突发情况的应变能力。

3、具有较强的事业心和高度的责任感，有开拓进取、吃苦耐劳、创优争先的精神，

有严肃认真、脚踏实地、团结协作、真抓实干的作风。

4、具有良好的职业道德和团队精神，办事公道，不谋私利，知人善任，严于律已，

实事求是，以身作则；善于搞好团队建设。

5、身体健康，精力充沛。

（三）项目经理选择方式

1、通过内部招（投）聘，公开、公平、公正的原则竞争上岗。

2、总公司法定代表人或委托代理人委任。

3、业主考察提名，由总公司法定代表人或委托代理人委任。

4、群众推荐或本人自荐，经考核由总公司法定代表人或委托代理人决定。

(四)项目经理权责

1、项目经理职责：

(1)遵守国家建设工程管理的法律法规，认真执行地方有关部门和总公司的规章制

度，履行总公司与业主签订的工程施工合同，接受监督，确保完成工程项目管理的目标。

(2)履行《项目管理目标责任书》确定的责任目标，负责项目经理部人员的岗位职

责和管理制度的建立、健全，与项目经理部管理人员签订《项目管理人员成本岗位责任

书》。

(3)按“质量、环境和职业安全健康管理体系”程序文件规定，开工后21天内组

织完成编制工程项目施工组织设计与施工方案，制定工程项目工期、质量、安全、环境、

成本、文明施工等管理目标和措施，并全面组织实施。

(4)组织编制工程项目年、季、月、旬、周施工计划，编制劳务、材料、周转工具

(材料)、机械设备、构配件、资金等生产要素的使用计划，并组织落实。

(5)按《项目管理目标责任书》组织编制完成工程项目施工图预算。

(6)及时组织审定总包结算和初审分包结算。

(7)按时结算工程款，及时回收资金。

(8)参与总包、分包合同签订与分包招标工作。对分包工程的进度、质量、安全文

明施工、资金拨付等进行有效的控制与管理，认真履行总包的职责和义务。做好与业主、

监理之间的工作，协调好各分包之间的关系，及时解决施工中出现的问题。

(9)经授权组建项目经理部并主持工作。

(10)加强项目成本管理，真实准确的核算项目成本，及时认真组织项目成本分析。

(11)严肃认真地组织好项目统计报量工作，做到报表及时、准确、全面，并做好

分析。

(12)组织工程项目验收，负责各类经济、技术资料收集、整理和编报工作，对工

程施工进行综合性的专题总结。

(13)对设计变更、地质与设计不符，工程量变化、施工方案改变、政策性价格调

整、业主责任影响、不可抗力因素等造成的工期延误或经济损失，要向业主提出工期变

更、经济索赔、工程造价调整。

(14)组织实施CI形象，达到中建总公司和总公司(区域公司(分公司))要求。

(15)定期召开项目经理部管理会议，通报工程项目的管理及成本运行情况。

(16)接受总公司(区域公司(分公司))职能部门的监督、检查、指导，定期向总

公司(区域公司(分公司))职能部门报告施工进度、质量、成本、安全、环境、文明施

工等各项管理工作情况。遇到重大问题、紧急情况、突发事件要及时报告。

(17)积极协助总公司(区域公司(分公司))进行工程项目的鉴定和评奖申报工作。

(18)对项目目标进行全面管理，对资源进行动态管理，建立专业管理体系，并组

织实施。

(19)做好新材料、新工艺、新技术在项目上的应用，并做好总结。

(20)加强精神文明建设，切实加强项目管理人员和施工人员的政治思想工作，教

育全员遵纪守法，照章办事，防止和纠正违法违纪行为。

(21)在工程施工中，要顾大局识大体，树立总公司形象，为承揽业主后续工程打

好基础。

2、项目经理权限：

(1)经营决策和施工生产指挥权：

A有权以总公司法定代表人或委托代理人的授权身份与业主及相关单位洽商与工程

项目有关的业务，在总公司规定的范围内签署业务文件。

B对施工现场的生产要素有统一调配和使用权。

C对工程施工范围内的分包单位，实施总包管理权.

（2）劳务选择和专业分包权：

在劳务队伍的选择上有建议权、参与权；有参与对劳务合同的签订权，有对劳务和

专业分包的考评、奖惩和建议撤换权。

3物资采购和设备租赁权：

在总公司规定允许的范围内有组织物资、合约、技术等有关人员进行物资采购、设

备租赁招议标选择权。

4组织人事权：

对项目经理部组成人员（含借用人员）的选择、使用、奖惩、撤换的建议权。

5技术管理权：

工程项目的一般技术方案、技术措施由项目经理组织，由项目总工程师主持编制；

对总公司工程管理部门或程序文件规定应由总公司编制的重大技术方案和技术措施，项

目经理有建议权。

6进度计划控制权：

确保工程总工期和各专业分包施工项目工期的前提下，对工程项目阶段性工期计划

的调整权。

7利益分配权：

根据按劳分配、多劳多得和效益优先的分配原则，在总公司规定的薪酬标准范围内，

有决定项目经理部人员薪酬分配权。

8资金分配权：

根据本办法及总公司其他有关规定，有确定分包、物资采购、设备租赁等资金的合

理分配权。

9经济处罚权：

在工程项目施工中，对项目经理部人员和分包单位因违反有关规定而造成经济损失

的，有经济处罚权。

10其他权力：

在授权范围内，协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系，行使企业法定代表

人授予的其他权力。

五、项目经理部

（一）项目经理部由项目经理领导。项目经理部班子由总公司批准的项目经理、副

经理、总工程师、商务经理、材料主管等成员组成。

1、总公司直管项目经理部

《项目管理目标责任书》由总公司与项目经理部签订，由总公司直接管理。总公司

直接管理的项目经理部所完成的产值、利润、上缴款等直接上报和上缴总公司。

2、委托管理的项目经理部

《项目管理目标责任书》由总公司与项目经理部签订，委托项目经理部所在地区域

公司（分公司）管理，项目经理部完成的产值、利润等归区域公司（分公司），上缴款通

过区域公司（分公司）足额上缴总公司。

3、区域公司（分公司）管理的项目经理部

《项目管理目标责任书》由区域公司（分公司）与项目经理部签订，区域公司（分

公司）自行管理，项目经理部完成的产值、利润、上缴款等上报和上缴区域公司（分公

司）o

（二）项目经理部设立

1、根据工程项目情况，大中型工程项目在施工现场设立项目经理部，小型工程项目

由总公司法定代表人或委托代理人委托某个项目经理部兼管，但不削弱其项目管理职责。

一个项目经理部最多同时管理两个工程项目。

2、根据工程规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围，为满足项目管

理工作需要，本着精干高效和一专多能的原则，由总公司（区域公司（分公司））工程管

理部门推荐、人力资源部门确定项目经理部人员。项目经理部人员要持证上岗。项目经

理部人员由项目经理、副经理、总工程师、商务经理（预算员）、成本会计（成本员）、

工长（群体工程中专门负责一个以上单体工程的施工管理与技术）、材料主管（材料员）、

施工员、质检员、安全员、保管员、放线员、试验员、资料员等组成。

（1）包清工工程项目经理部人数配备标准：

建筑工程安装装饰工程

合同价款编制人数合同价款编制人数

3000万元以下11人以内500万元以下4人以内

3000（含）-5000万元11—13人500（含）-1000万元4-5人

5000（含）-7000万元13—15人1000（含）-2000万元5—6人

7000（含）-10000万元15—17人2000（含）-3000万元6—8人

10000（含）—20000万元17—20人3000（含）—5000万元8—10人

20000（含）万元以上视情况确定5000（含）万元以上视情况确定

备注：1、总承包项目合同价款：自行完成部分按实计算造价，总承包管理部分（非自行

完成，仅负责总承包管理）按20%计算造价。

2、群体工程在上述编制人数的基础上每个单体工程可增加1人。

3、工作年限不满一年的员工每人按0.5的系数计算。

基础设施工程

序号合同价款编制人数

11500万元以下8~15A

21500（含）-5000万元12—18人

35000（含）-10000万元15—20人

410000（含）-15000万元18—25人

515000（含）万元以上20以上

备注：1、总承包项目合同价款：自行完成部分按实计算造价，总承包管理部分（非自行

完成，仅负责总承包管理）按20%计算造价。

2、群体工程在上述编制人数的基础上每个单体工程可增加1人。

3、工作年限不满一年的员工每人按0.5的系数计算。

（2）包工包料工程项目经理部根据项目管理需要，配备人数标准按包清工工程项

目人数配备标准的80%以内执行。各岗位职能都要到位。

(3)合作经营施工工程项目经理部根据项目管理需要，配备人数标准按包清工工

程项目人数配备标准的50%以内执行。各岗位职能都要到位。同时，确认项目管理团队

内不同人员的工作岗位，对应执行不同的工资级别档次。

3、区域公司(分公司)签订《项目管理目标责任书》的项目经理部人员由区域公司

(分公司)自行选定。对于紧缺的少数专业技术人员，由总公司人力资源部统一选聘。

4、工程交、竣工后，区域公司(分公司)签订《项目管理目标责任书》的项目经理

部人员由区域公司(分公司)安排。

5、项目经理根据《项目管理目标责任书》进行目标责任分解，组织项目经理部有关

人员细化目标责任和奖惩制度。

6、项目经理部应执行的规章制度：

(1)管理人员岗位责任制度。

(2)工期管理制度。

(3)技术管理制度。

(4)质量管理制度。

(5)职业健康安全与环境管理制度。

(6)成本管理制度。

(7)资金管理制度。

(8)物资与机械设备管理制度。

(9)现场管理制度。

(10)分配与奖惩制度。

(11)分包与劳务管理制度。

(12)合约与预结算管理制度。

(13)风险管理制度。

(14)信息管理制度。

(15)印章管理制度。

(16)其他管理制度。

7、总公司规章制度能满足项目管理工作需要的，项目经理部不得再制定规章制度;

因工程项目特殊不能满足需要的，项目经理部可自行制定规章制度，但必须符合国家的

法律法规和行业规定，并报总公司批准。

(三)项目经理部运行

1、项目经理要组织项目经理部人员学习总公司规章制度，检查落实执行情况和效果,

并根据反馈信息改进管理。

2、项目经理要认真组织项目经理部人员熟悉《项目管理目标责任书》和工程总分包

合同约定的内容。

3、工程总包项目经理部为工程项目的总承包单位，对分包单位实行合同管理，行使

总包职责。总公司内部专业施工单位应服从工程总包项目经理部的统一组织和管理。

4、项目经理根据项目管理人员岗位责任制度对其目标责任进行检查，考核和奖惩。

5、项目经理部在项目经理领导下，编制施工组织设计、施工方案和工程项目的预结

算等工作。

6、大型工程的施工组织设计、施工方案，高大脚手架方案，大型基坑支护方案必须

经专家论证报总工程师批准。

(四)项目经理部解体

1、《项目管理目标责任书》履行完毕，完成工程交付、总分包结算至保修期满，并

与总公司(区域公司(分公司))办妥各种交接手续后项目经理部解体。

2、项目经理部解体后，工程项目的拖欠款在总公司(区域公司(分公司))协助下

仍由原项目经理负责清收。

六、项目经理部利益

（一）项目经理部人员的薪酬由岗薪、绩效薪（平时预发0%,预50%考核后发放）、

年功工资、兑现奖（超额效益分成）和其他奖金组成。

（二）项目经理部人员月岗薪、绩效薪

1、项目经理部人员月岗绩薪在《项目管理目标风险抵押责任书》核定的范围，按

照附件一《中国对外建设总公司项目员工月工资标准表》执行。与总公司签订《项目管

理目标风险抵押责任书》的项目经理，月岗绩薪预发由总公司决定；委托区域公司（分

公司）管理或与区域公司（分公司）直接签订《项目管理目标风险抵押责任书》的项目

经理，月岗绩薪由区域公司（分公司）决定，项目经理部其他人员月岗绩薪应根据责任

大小、工作负荷程度综合考虑确定，原则上按上限标准计发的人员不大于50%,中限标

准计发的人员不大于30%,下限标准计发的人员不小于20%,具体由项目经理根据岗位

并结合实际情况决定。包清工的工程，依据工程建筑面积或工程合同价款，采用“就高

不就低”，按照附件二《中国对外建设总公司工程项目等级划分参考标准表》确定项目整

体工资标准执行级别；合作经营工程不按建筑面积，按工程收取管理费比例折算后的合

同价款确定项目整体工资标准执行级别。合作经营工程按以下规定将工程合同价款折算

后执行。

（1）收取管理费在5%以下的工程项目，其合同价款按60%折算；

（2）收取管理费5%（含）~7%的工程项目，其合同价款按80%折算；

（3）收取管理费在7%（含）以上的工程项目，其合同价款按100%计算。

（4）合作经营施工单位向区域公司（分公司）缴纳管理费之后，又承担的项目经理

部人员薪酬等均要上缴区域公司（分公司）。

2、项目经理部人员在结算清欠、停工、歇业期间月岗薪标准：

（1）工程停工、缓建和工程交竣工后两个月以内，按工程项目的月岗绩薪标准执行。

（2）工程开工后，因业主或不可抗力因素引起的停工、缓建在两个月以上四个月以

内按月标准工资（岗级薪、预发绩效薪及年功工资之和的70%）执行；超过四个月由总

公司另行安排工作.若无岗位安排,则按待岗处理.

（3）由于甲方变更或资金不到位等原因造成工程延期，项目部提供由甲方认同并加

盖公章的书面资料，经分管领导同意后，可按规定发放工资。

（4）工程交竣工两个月以上至四个月，工程项目结算清欠人员（土建3~5人，项

目经理、技术、结算、材料、成本等，安装1~2人）按月标准工资执行，其余应在责任

工作完成后，由总公司工程、合约部门考核验收，视工作质量完成情况一次性结算发放。

其他人员按歇业期间月岗薪执行（标准工资的70%）。工程竣工四个月以上，结算人员若

未完成结算审计，又没到新项目的，写出书面申请，写明推迟原因，经分管领导签批意

见后，根据具体情况决定。

（5）停工、歇业由项目经理部向总公司报告，总公司再无法安排的人员，按总公司

有关规定由停工、歇业转为待岗。

（6）工程停工、缓建、结算清欠期间月岗薪由项目经理部承担。

（7）歇业、待岗期间的月岗薪由公司承担。

3、项目经理部承担的甲工程项目尚未竣工，又承担乙工程项目施工任务的，该项目

经理部的月岗薪标准，按甲乙工程项目建筑面积（合同价款）之和所对应的标准执行，

待其中一个工程项目竣工后，从次月起再改按在建工程项目建筑面积（合同价款）对应

的月岗薪标准执行。

4、经总公司批准，总公司管理人员兼任项目管理岗位工作的，在其现岗薪待遇的基础

上，另行享受兼职项目岗薪待遇的20%,同时缴纳风险抵押金的，按项目风险抵押承包合

同进行分红。

5、工程项目开工后，应在两个月内签订《项目管理目标风险抵押责任书》，未签订的

项目经理部，其月岗薪执行结算清欠期间月岗薪标准，待《项目管理目标风险抵押责任书》

签订且风险抵押金缴清后，按《项目管理目标风险抵押责任书》确定的月岗薪标准执行。

风险抵押金在规定期内缴清的，原未发的月岗薪予以补发；逾期缴清的人员和项目经理在

逾期期间，执行结算清欠期间月岗薪标准，从缴清当月起按《项目管理目标风险抵押责任

书》确定的月岗薪标准执行，欠缴风险抵押金期间的月岗薪不再补发。第一次按《项目管

理目标风险抵押责任书》核定的月岗薪标准上报总公司人力资源部编制工资表时，必须附

项目经理部人员缴纳风险抵押金收据复印件。逾期未报者,从上报当月起执行核定的月岗薪

标准。

6、项目经理部项目经理个人或部分人员缴纳风险抵押金，其他未缴纳风险抵押金人

员的月岗薪执行其相应的月岗薪下限。

7、没签订《项目管理目标责任书》的项目经理部，其月岗薪按标准工资执行。

8、项目经理部成立后，工程尚未开工，项目经理部人员月岗薪执行标准工资。

9、项目经理部外聘人员的月薪酬标准依据总公司深化工资制度改革方案附件五《中

国对外建设总公司企业内部劳动力市场价位参考表》，由项目经理和人力资源部共同商

定，签定劳动合同后发放。

10、项目经理部人员病假、事假、产假、探亲假等假期的月岗薪按《中国对外建设

总公司劳务人员工资支付管理暂行规定》的有关规定执行。

11、在项目经理部的见习生，见习期间的月岗薪按总公司有关规定执行，现场经费

中未包括的由总公司承担。

12、项目经理部人员负责多个岗位工作的，其月岗薪按最高岗位相应的月岗薪执行。

13、成本员同时承担2个以上工程的财务成本管理与核算工作的，其月岗薪始终按

其中在建最大一个工程相应的月岗薪标准执行。月岗薪及相关费用由区域公司（分公司）

按项目标准发放，并由区域公司（分公司）承担。成本员承担在建工程2个以下的按项

目“十一大员”下限标准执行，同时承担在建工程3~4个的按项目“十一大员”中限标

准执行，同时承担在建工程5个以上的按项目“十一大员”上限标准执行。

14、施工期间对应工程节点、责任目标和成本控制指标等考核结果，完成《项目管

理目标风险抵押责任书》确定的各项目标，可发放预留的50%绩效薪。

（三）项目经理部兑现奖

1、项目经理部兑现奖必备条件是必须交纳风险抵押金，根据风险抵押金交纳情况进

行兑现，按以下两部分兑现：

（1）施工期间分阶段成本分析考核《项目管理目标责任书》确定利润目标超额完

成部分计算的兑现奖；

（2）工程交竣工后最终按《项目管理目标责任书》约定兑现的兑现奖。

2、项目经理部在工程项目施工期间分阶段成本分析考核计算的兑现奖，作为项目经

理部预发兑现奖，在最终按《项目管理目标责任书》兑现时，全部还原为利润考核计算，

并从最终兑现奖中扣减。合作经营（向分包收取管理费、分包让利）的工程项目在施工

期间不予计算此兑现奖。

3、未完成《项目管理目标责任书》确定的工程总价利润目标，不予计算兑现奖。未

全面完成项目挂钩考核指标的，按合同规定的条款扣减兑现奖。

4、施工期间分阶段成本分析考核《项目管理目标责任书》确定利润目标超额完成部

分计算的兑现奖，按《项目管理目标责任书》确定超额完成利润目标部分计算的兑现奖

比例50%执行.

5、项目经理部兑现奖由总公司审批。总公司工程管理部根据总公司成本分析考核小

组对项目经理部各项指标完成情况提出的兑现意见，填制《兑现考核书》，由总公司分管

领导审核，报总公司薪酬管理委员会研究通过，经总公司总裁签批后，项目经理部提出具

体分配方案，报总公司人力资源部制表，财务部发放。

6、项目经理部施工期间的兑现奖分配：

(1)项目经理部施工期间的兑现奖，按缴纳风险抵押金占60%与工作业绩贡献占

40%的权重分配。

缴纳风险抵押金工作业绩备注

岗位职务

比率得分

区域公司

项目经理按实缴比率0—100

(分公司)批

项目副经理、总工、商务经理按实缴比率0-95

准项目设执行

商务执行经理及各业务负责人按实缴比率0-80

经理，其工作

商务主办及其他十一大员、资料员按实缴比率0—70

业绩由项目经

办事员及未具备十一大员资格的其他

按实缴比率0—60理部自行确

人员

定。

见习生0项目经理部确定

合计100%

(2)项目经理部对有特殊贡献的人员应给予特殊奖励，特殊奖励从项目经理部兑现

奖中优先提出发放。

(3)项目经理部人员工作业绩评分，按工作岗位重要程度和完成本岗位目标责任情

况确定，完成好的得高分，完成的得平均分以上，完成一般的得平均分以下，未完成或

造成损失的不得分。

(4)项目经理部按风险抵押金分配的60%兑现奖乘以个人所缴风险抵押金比率再

乘以在项目工作时间即为个人应得的该部分兑现奖；按工作业绩分配的40%兑现奖除以

项目经理部人员总得分，得出分值奖乘以个人得分再乘以在项目工作时间即为个人应得

的该部分兑现奖。

(5)见习生实习期满，由本人申请，经项目经理部考核，上报总公司批准，兑现奖

根据责任大小，由项目经理部确定兑现。

7、工程交竣工后最终兑现的绩效薪：

(1)根据《项目管理目标责任书》确定的利润目标，超额完成利润目标的部分，全

额或按比例给项目经理部计算兑现奖。此兑现奖按项目经理部人员缴纳风险抵押金比率

并结合在项目工作时间发放。

(2)合作经营工程计算的绩效薪：

从合作经营施工单位收取管理费总额中扣除项目现场经费与其他开支费用后按5%

计算兑现奖。此兑现奖按项目经理部人员缴纳风险抵押金比率并结合在项目工作时间发

放。

8、安全文明、质量、工期及其他奖金：

(1)总公司给予的按总公司有关规定执行。

(2)业主给予的列入工程结算收入，总公司另行决定。

(3)此奖金奖励应突出专业人员的作用。

9、项目经理部人员风险抵押金未缴清的，不予计算兑现奖。

(四)项目经理部人员补助补贴

1、工程项目在施工过程、结算、清欠期间，项目经理部成立、工程尚未开工期间，

项目经理部人员的伙食补助补贴，按总公司有关规定标准发放。

2、工程项目在停工、缓建期间，项目经理部留守工地人员的伙食补助补贴，按总公

司有关规定标准发放，其余人员不予发放。

3、项目经理部人员在歇业期间的生活补助补贴不予发放。

4、项目经理部人员的其他补助补贴等按总公司有关规定执行。

七、项目风险抵押

(-)所有项目均实行风险抵押责任制。

1、项目风险抵押方式：

(1)项目经理部全员缴纳风险抵押金。

(2)项目经理部以项目经理为核心的部分人员缴纳风险抵押金。

(3)项目经理个人缴纳风险抵押金。

(4)模拟股份方式(除项目经理必须持一定比例的抵押金外，其他人员认交，并享

有相应的分配权利)。

2、项目人员缴纳的风险抵押金不计利息。

3、项目人员按缴纳的风险抵押金权重与工作情况承担经济风险。

(二)项目经理部风险抵押金缴纳

1、建筑、安装、装饰工程项目风险抵押金缴纳标准：

建筑工程安装装饰工程

合同价款自行施工合作施工合同价款自行施工合作施工

万元万元万元万元万元万元

2000以下10至153500以下3至53

2000（含）至400015至305500（含）至10005至104

4000（含）至600030至4061000（含）至150010至155

6000（含）至800040至5081500（含）至200015至206

8000（含）至1000050至60102000（含）至300020至257

10000（含）至1500060至80123000（含）至400025至308

15000（含）至2000080至90154000（含）至500030至409

20000(含)以上90至100205000(含)以上40至5010

2、基础设施工程项目风险抵押金缴纳标准:

基础设施工程

合同价款自行施工合作施工

万元万元万元

2000以下10至153

2000（含）至400015至305

4000（含）至600030至406

6000（含）至800040至508

8000（含）至1000050至6010

10000（含）至1500060至8012

15000（含）至2000080至9015

20000(含)以上90至10020

3、项目缴纳风险抵押金权重:

项目经理部全员风险项目经理部部分人员风项目经理个人风险抵

岗位职务备注

抵押金比率(%)险抵押金比率(%)押金比率(%)

项目经理30%至50%40-60%100%

副经理9%以上

总工程师9%以上

一、“项目经理

商务经理9%以上部全员风险抵

材料主管押金比率”中

的有关说明：

施工员

1、在此比率范

预算员围内，由项目

经理部确定。

质检员

二、总公司批

部分人员60-40%0

安全员准项目设书

记、执行经理

材料员

的比率应高于

试验员总工程师，具

资料员体由项目经理

部确定。

放线员

保管员

其他人员

合计100%100%100%

4、项目人员风险抵押金缴纳：

(1)项目人员的风险抵押金用现款缴纳抵押。

(2)原工作单位欠项目人员的款项，确认无争议的通过财务部门办理转帐抵缴。

(3)项目人员的风险抵押金在《项目管理目标责任书》签订后300内缴清。

(4)区域公司(分公司)签订《项目管理目标责任书》的项目人员风险抵押金，由

区域公司(分公司)有关部门拟定，总经济师审核，经理批准，财务部门收取和催办，

并足额上缴总公司统一管理。

（5）《项目管理目标责任书》确定缴纳风险抵押金的人员，对在规定的时间内不缴纳风险

抵押金的人员，必要时由总公司（区域公司（分公司））人力资源部门调整。

5、项目风险抵押金返还：

（1）项目交竣工后，区域公司（分公司）签订《项目管理目标责任书》的项目经

理部，由区域公司（分公司）评审。符合下列全部条件的返还风险抵押金50%。

A总包结算已审定；

B分包结算已经区域公司（分公司）审核；

C实际成本费用已核准，债权债务已确认，并取得确认凭据；

D项目实现利润率达到《项目管理目标责任书》约定目标；

E竣工资料已归档。

（2）符合兑现绩效薪时，全部返还所缴风险抵押金。

6、项目经理部人员在甲项目缴纳的风险抵押金尚未具备返还条件，又进入乙项目工

作，可将其在甲项目缴纳风险抵押金的50%转入乙项目，但转抵的额度不大于乙项目应

缴纳的风险抵押金。

7、项目尚未竣工，自行离开或被辞退、工作需要调出、合同到期不续签、升学离开

的项目人员，风险抵押金暂不予返还，待符合项目风险抵押金返还规定时返还。兑现奖

惩时，按实际缴纳风险抵押金权重和在本项目工作时间分配兑现奖或承担风险。

8、在项目经理部工作的见习生，不缴纳风险抵押金。

9、项目经理部经人力资源部批准聘用的人员，根据工作岗位与本人意愿，可缴纳风

险抵押金，由项目经理部根据其工作岗位确定。

10.参加工作未满三年的大中专毕业生，在《项目管理目标责任书》签订后30日内

风险抵押金缴纳不低于50%,其余部分在工程项目合同工期进行到一半时缴清。

八、项目管理运行

（一）工程项目施工组织管理采用多种方式。

1、区域公司（分公司）与项目经理部签订《项目管理目标责任书》，确定管理目标

责任，实行项目风险抵押责任制。

2、《项目管理目标责任书》包括委托人（甲方）与受托人（乙方）名称、工程概况、

施工范围、管理方式、目标责任、风险抵押、薪酬标准、委托人（甲方）与受托人（乙方）

责任、奖惩考评兑现等内容。具体见附件《项目管理目标责任书》。

3、区域公司（分公司）与项目经理部签订的《项目管理目标责任书》报总公司工程

管理部审核，经总公司领导批准后备案。

（二）项目管理组织方式

1、直接组织劳务包清工。

2、按建筑面积实行平方米单价分包。

3、按实物量分包。

4、包工包料（包定额工日，包定额材料消耗）。

5、合作经营，收取管理费。

6、其他形式的分包。

（三）项目策划

1、工程项目施工管理策划

区域公司（分公司）管理的工程项目开工前，由分管施工的主管领导召集工程、质

量安全环境等部门负责人参加的专门会议，对工程项目进行工期、质量、安全与环境等

策划，工程施工中进行项目管理工作检查指导。

2、工程项目成本管理策划

区域公司(分公司)管理的工程项目，由分管施工主管领导召集项目管理、财务、

合约报价、工程等部门专人参加的专门会议，对工程项目进行成本控制、物资采购与保

管、经济风险防范等策划，工程施工中分阶段进行成本分析、考核、指导.

(四)项目经理部主要工作

1、工期管理：

(1)工期管理是项目经理部的重要任务，应在保证工程质量的前提下，运用科学组

织、技术措施，合同、经济措施和信息管理措施，思想政治工作等方法，加快施工进度,

确保合同工期。

(2)不断优化施工方案和计划，利用网络技术控制关键工序，对进度进行动态管

理，适时调整、采取多种措施，保证工期总目标实现。

2、质量管理：

(1)要建立健全技术质量保证体系，实行技术质量责任制，质量责任到岗到人。

(2)坚持走质量效益型道路的方针，坚持“过程精品，动态管理、目标考核、奖

惩兑现”，确保质量目标实现。

(3)实行质量目标管理和品牌战略，编制项目质量创优计划和质量控制要点。

(4)认真贯彻《建设工程质量管理条例》和«GB/T19000质量管理体系》标准要

求，积极推广应用新技术、新工艺、新材料，争创科技示范工程项目。

(5)工程竣工后28天内，将工程竣工资料完整的提交给业主和有关部门并报区域

公司(分公司)一份，在此规定期限内未完成，且无正当理由的，扣除项目经理部5%

的风险抵押金。

3、成本管理：

详见本办法“十一、项目成本管理”。

4、职业健康安全管理：

(1)按照《建设工程安全管理条例》和《GB/T28000职业健康安全管理体系》标

准要求，建立健全职业健康安全管理体系。

(2)建立健全职业健康安全保证体系，加强安全基础建设，配齐安全管理人员，认

真贯彻国家、地方标准规范及总公司的安全施工规章制度，把好“教育、措施、交底、

防护、验收、检查”等关口，杜绝死亡事故；严控重伤事故，减少一般事故。项目各类

人员认真做到时时事事讲安全，防患于未然。

(3)认真落实安全生产责任制，与各类人员和分包单位签订安全责任书，并纳入施

工全过程管理。

(4)有条件的工程项目，可对施工现场实行网络远程视频监控和闭路电视监控。

5、合同管理：

(1)项目经理和商务经理是合同管理的主要人。商务经理负责合同管理的具体工

作，项目经理部所有人员是合同履行者；各有关人员应认真熟悉总、分包合同，把握条

款，吃透内容，运用自如。

(2)合同签订后，项目经理要组织项目部全体人员认真学习，吃透合同精神内涵。

(3)合同签订后，必须坚决履行，并以此来规范业主、监理、分包和自身行为，

在履行过程中，定期对照合同条款，及时办理变更签证，保证合同顺利履行。

6、预结算管理：

(1)项目经理部收到工程施工图纸，工程造价在5000万元以下的45日内完成预算；

工程造价在5000万元以上的60日内完成预算；工程造价在20000万元以上的90日内完

成预算，在此规定期限内未完成，且无正当理由的，对项目经理、商务经理、副经理、

总工程师和相关人员下浮20%月岗薪，直至完成后为止，下浮期间的月岗薪不再补发。

(2)总包结算资料，工程竣工项目经理部在总包合同约定的时间内完成，并报区

域公司(分公司)；区域公司(分公司)5天内审核完毕返给项目经理部，项目经理部确

保28天内报送业主，并与业主办理书面确认送达手续。在此规定的期限内未完成，且无

正当理由的，扣除项目经理部20%的风险抵押金.

(3)分包结算资料，工程竣工项目经理部在45天内初审完毕，并报区域公司(分

公司)，在此规定期限内未完成，且无正当理由的，扣除项目经理部10%的风险抵押金。

7、信息管理：

(1)工程项目信息包括各种台帐、报表、图纸、签证、资料、网络、电话、会议

记录、原始凭证、照片、录像、录音及与本项目有关的报刊、杂志、合同、标书、报告、

文件等。

(2)项目经理应组织有关人员及时、准确、完整地记录、收集、上报、保存、使

用、管理好各种信息资料，为项目完成计划、统计、索赔、调价、结算、交验、总结、

考评等提供依据。

8、环境管理：

(1)按照«GB/T24000环境管理体系》标准的要求，建立环境管理体系。

(2)根据工程规模、技术复杂程度、施工现场情况、文明施工要求，建立现场管理

责任制。

(3)按照文明施工的要求，开展创建安全文明工地活动，现场临设和场地按施工平

面图布置，物资、机具堆放有序安全，作业区工完场清，成品堆放保护完好。

(4)积极实施CI形象，实现“过程精品，CI形象”的有机结合，塑造规范的现场

形象。

9、物资管理：

(1)区域公司(分公司)负责项目大宗材料(如钢筋、商品混凝土等)的采购，项

目部负责零星材料的采购和负责组织进货和验收把关。

(2)项目物资采购工作应符合施工合同、设计文件规定的数量、技术要求和质量标

准，符合工期、安全、环境和成本管理的要求。

(3)项目物资采购资料必须真实、有效、完整，并具有可追溯性。

(4)项目物资采购采用招标或限价的方式。

10、资源管理：

(1)项目应编制资源管理计划，包括人力资源管理、物资管理、机械设备管理、技

术管理和资金管理。

(2)项目资源管理的全过程包括项目资源的计划、配置、控制和处置。

(3)资源管理应按合同要求编制资源配置计划、投入资源的数量与时间，以及做好

资源的供应工作，并根据资源的特性采取科学的措施进行有效组合，合理投入，动态调

控。对资源投入和使用情况定期分析，总结经验并持续改进。

11、风险管理：

(1)项目风险管理过程应包括项目实施全过程的风险识别、风险评估、风险响应和

风险控制。

(2)项目风险损失主要指工期损失，费用损失，资金损失，物资损失，工程质量、

功能、使用效果等方面的损失。

(3)项目在整个过程中，组织收集和分析与项目风险相关的各种信息，获取风险信

号，预测未来的风险并提出预警，纳入项目管理。并对可能出现的风险因素进行监控，

根据需要制订风险规避、风险转移等应急预案。

12、沟通管理：

(1)项目沟通的对象是项目所涉及到的有关组织及个人。

(2)项目沟通的内容包括项目各相关共享的核心信息、项目内部和项目相关组织产

生的有关信息。

（3）项目沟通计划与项目管理的其他各类计划相协调。

13、收尾管理：

（1）项目收尾阶段是项目管理全过程的最后阶段，包括竣工收尾、验收、结算、清

收尾款等方面的管理。

（2）项目经理部全面负责项目竣工收尾工作。

（3）项目竣工验收的交工主体是区域公司（分公司），具体工作由项目经理部实施。

（4）竣工验收的项目要具备规定的交付竣工验收条件。

（5）项目竣工验收后，项目应在约定的期限内向业主递交完整的工程结算资料，以

及办理项目移交，并按总公司（区域公司（分公司））规定及时与业主确认工程结算，及

时回收工程款。

（6）其它按总公司（区域公司（分公司））有关规定执行。

14、项目回访保修管理：

（1）总公司（区域公司（分公司））是工程项目回访保修的责任主体。工程项目维修

原则：工程项目移交业主后，前3个月由项目部负责；3个月后，维修内容减少，由项目

部移交给总公司（区域公司（分公司））工程管理部负责实施。由项目经理提供参与工程

施工的分包方、供应商详细的单位名称，联系电话，施工内容等。总公司（区域公司（分

公司））有关部门建立工程项目交工后的回访与保修制度，听取用户意见，提高服务质量,

改进服务方式。

（2）总公司（区域公司（分公司））要与业主建立服务联系网络，及时取得信息，

并按计划、实施、验证、报告的程序，搞好回访与保修工作。

（3）保修工作必须履行施工合同的约定和“工程质量保修书”的承诺。

（4）项目经理部在总公司（区域公司（分公司））有关部门的组织和监督下，进行

工程保修工作。工程维修后必须办理经业主确认的工程维修记录。

15、项目其他管理：

（1）工程工期延期、停工、缓建，区域公司（分公司）管理的项目经理部，由区域

公司（分公司）向总公司工程管理部提出书面报告，并附业主出具的工期延期、停工、

缓建证明资料，经总公司工程管理部审核，并报领导批准确认后书面通知人力资源部和

工程管理部。工期延期增加的现场经费由工程管理部审核并报领导批准。

（2）业主指定分包的工程，在分包施工前，工程总包项目经理部应要求业主、分包

与区域公司（分公司）签订三方协议，明确业主、总包、分包各自的责、权、利；工程

款应由总包单位统一收取，并按三方协议规定的拨款比例扣除总包管理服务费、规费、

税金后拨付给分包单位。考核总包项目经理部对业主工程结算总价时，扣除业主指定分

包单位施工的工程结算价。工程工期、质量、安全、文明施工等由总包项目经理部负责

统一组织、管理与协调。

（3）工程施工范围内总公司内部单位施工的安装、装饰等专业工程，工程总包项目

经理部不报产值，其施工的专业工程产值由专业施工单位报量，考核总包项目经理部对

业主工程结算总价时扣除专业单位施工的专业工程结算价。总包管理服务费按专业施工

工程结算价的3%计取。工程款由工程总包项目经理部统一对业主收取，按总公司与业主

签订施工合同拨款比例拨付给有关专业施工单位。

（4）工程项目对业主的工作由工程总包项目经理部代表总公司对接，其他施工单位

一律不准以本分包单位的名义对业主。

（5）区域公司（分公司）为项目经理部编制工程项目预算的酬金与审定分包结算，

按审减值计算的奖金，由项目经理部承担。审减值在3%以内的部分归项目经理部，超

过3%的部分归区域公司（分公司）。

（6）项目经理部要积极协助区域公司（分公司）向业主、地方有关部门催收劳动保

险费。区域公司（分公司）按有关规定给予奖励。

九、项目标价分离

（一）项目标价分离是中标（预算）价与项目责任成本的分离，签订《项目管理目

标责任书》的项目都要进行标价分离，以确定工程项目责任成本和利润目标。

（-）总公司直管和委托区域公司（分公司）管理的项目标准成本和经营效益由负

责投标报价部门提供资料，工程管理部分析确定。责任成本、管理效益、现场经费、工

程总价利润目标等也由工程管理部分析确定；区域公司（分公司）管理的项目由区域公

司（分公司）进行，并报工程管理部审核。

（三）项目标准成本是根据投标资料、定额、成本管理制度、资源市场价格等信息

和工程实际情况测算的施工项目责任成本开支上限。

（四）项目责任成本是在既定市场环境和条件下，根据总公司实际施工管理水平，

在项目标准成本的基础上，按下列有关规定要求项目经理部通过采用先进的管理手段和

技术组织措施进一步降低后的目标成本。

（五）项目利润是项目中标（预算）价减去项目责任成本、规费和税金的收益。

（六）工程项目中标或《建筑工程施工合同》签订后，区域公司（分公司）有关部

门依据:招标文件、答疑、投标书、预算、施工组织设计与施工方案、有关承诺；合约

报价部门提供的总包和分包合同；物资部门提供的采购物资、机械、周转工具租赁合同

与价格信息进行标价分离，确定项目的标准成本和经营效益（未减现场经费）。填列“工

程项目标价分离经营效益确认书，

（七）工程中标后，区域公司合约报价部门40日内完成劳务招标与劳务分包合同

签订工作，并提交工程管理部门一份，区域公司合约报价部门45日内完成标准成本和

经营效益确定，并在40日内确定责任成本、管理效益、现场经费、工程总价利润率，

并与项目经理部完成《项目管理目标责任书》签订工作。

（八）项目责任成本与利润

1、包工包料项目责任成本：

（1）经营效益：

项目中标（预算）价减标准成本为项目经营效益。

（2）管理效益：

根据施工管理经验，结合当地市场情况，工程总包与分包结算量差在1~3%与项

目自购材料采购成本按业主已认价和市场价价差计算管理效益。未认价的自购材料成本

降低按2~5%