注会预习考点-战略

15注会预习考点一战略

目录

第一章导论...................................................................4

公司战略的定义.......................................................4

公司的使命、目标与公司战略的功能.....................................4

公司战略的层次.......................................................5

战略管理过程.........................................................6

战略变革的含义.......................................................8

战略变革的动因.......................................................9

战略变革的种类.......................................................9

战略变革的时机选择..................................................10

战略变革模式........................................................11

企业战略变革的主要任务..............................................11

战略变革的实现......................................................12

第二章战略分析...............................................................13

宏观环境分析........................................................13

产品生命周期........................................................14

产业五种竞争力......................................................15

成功关键因素分析....................................................19

竞争环境分析........................................................20

市场需求分析........................................................22

企业资源分析........................................................22

企业能力............................................................24

企业的核心能力......................................................24

价值链分析..........................................................26

波士顿矩阵..........................................................28

通用矩阵............................................................31

SWOT分析的基本原理...............................................32

SWOT分析的应用....................................................33

第三章战略选择...............................................................34

发展战略............................................................34

稳定战略............................................................39

收缩战略............................................................39

发展战略的主要途径..................................................41

业务单位战略的选择..................................................47

基本竞争战略的综合分析..............................................49

市场营销战略........................................................50

研究与开发战略......................................................56

生产运营战略........................................................56

采购战略............................................................58

人力资源战略........................................................59

财务战略............................................................59

信息战略............................................................64

企业国际化经营动因..................................................70

国际市场进入模式....................................................74

国际化经营的战略类型................................................77

第四章战略实施...............................................................78

组织结构的构成要素..................................................79

纵向分工结构........................................................79

横向分工结构........................................................81

横向分工结构的基本协调机制..........................................85

企业战略与组织结构..................................................87

企业文化的类型......................................................89

文化与绩效..........................................................90

战略稳定性与文化适应性..............................................91

战略控制的过程......................................................93

战略控制方法........................................................96

企业主要的利益相关者...............................................100

企业利益相关者的利益矛盾与均衡.....................................10()

权力与战略过程.....................................................102

第五章风险与风险管理........................................................103

风险的定义.........................................................103

外部风险...........................................................104

内部风险...........................................................106

企业风险管理的特征.................................................108

风险管理的概念.....................................................109

风险管理成本与效益.................................................110

风险管理的文化.....................................................111

风险管理的目标.....................................................112

收集风险管理初始信息...............................................113

进行风险评估.......................................................115

制定风险管理策略...................................................115

提出和实施风险管理解决方案.........................................116

风险管理的监督与改进...............................................117

风险管理策略.......................................................117

风险管理组织体系...................................................123

头脑风暴法.........................................................125

德尔菲法...........................................................126

失效模式影响和危害度分析法.........................................127

流程图分析法.......................................................127

马尔可夫分析法.....................................................128

风险评估系图法.....................................................129

情景分析法.........................................................129

敏感性分析法.......................................................130

事件树分析法.......................................................131

决策树法...........................................................132

统计推论...........................................................132

第六章风险管理框架下的内部控制..............................................133

内部控制的目标.....................................................133

内部控制的原则.....................................................134

内部控制的要素.....................................................134

内部环境类指引.....................................................135

内部控制活动类指引.................................................141

内部控制手段类指引.................................................151

内部控制评价.......................................................156

审计委员会在内部控制中的作用.......................................159

公司治理...........................................................161

风险管理、内部控制、公司治理三者的关系.............................162

第一章导论

公司战略的定义

（一）公司战略的传统概念

美国哈佛大学教授波特对战略的定义堪称公司战略传统定义的典型代表。他认为，“战

略是公司为之奋斗的•些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”它强调了公司

战略的计划性、全局性和长期性。

（二）公司战略的现代概念

加拿大学者明茨伯格将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括

刻意安排（或计划性）的战略和任何临时出现（或非计划性）的战略。许多学者也开始研究有限

理性。

从字面上看，现代概念与传统概念的区别：现代概念认为战略只包括为达到企业的终点

而寻求的途径，而不包括企业终点本身；而从本质区别看，现代概念更强调战略的应变性、

竞争性和风险性。

事实上，公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。战略制定的任务包括制订一

个策略计划，即预谋战略，随事情的进展不断进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内

外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。

公司的使命、目标与公司战略的功能

（一）公司的使命

公司的使命是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面：

1.公司目的

公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。组织按其存在理由可分为两大

类:营利组织和非营利组织。以营利为目的而成立的组织，其首要目的是为其所有者带来经

济价值。相反，以非营利目的成立的组织，其首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变

革，而不是营利。一般而言，企业是最普通的营利组织，红十字会是最普通的非营利组织。

2.公司宗旨

公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事

的经营业务范围.美国学者德鲁克认为，提出“公司的业务是什么”，也就等同于提出了“公

司的宗旨是什么”。公司的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术等

几个方面。

公司宗旨反映出企业的定位。定位是指企业采取措施适应所处的环境。定位包括相对于

其他企业的市场定位，如生产或销售什么类型的产品或服务给特定的部门，或以什么样的方

式满足客户和市场的需求，如何分配内部资源以保持企业的竞争优势，等等。

3.经营哲学

经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化

的高度概括。经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和

目标以及管理风格等方面体现出来。经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果。

（二）公司的目标

公司目标是公司使命的具体化。

公司目标是一个体系。建立目标体系的目的是将公司的使命转换成明确具体的业绩目标,

从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。

从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以

及和战略业绩有关的标准。

财务目标体系表明公司必须致力于达到下列结果：市场占有率、收益增长率、满意的投

资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度，等等。

财务目标体系和战略目标体系都应该从短期目标和长期目标两个角度体现出来。短期目

标体系主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果;长期目标体系则主要是促使公

司的管理者考虑现在应该采取什么行动，才能使公司进入一种可以在相当长的一段时期内经

营得好的状态。

目标体系的建立需要所有管理者的参与。公司中的每一个单元都必须有一个具体的、可

测度的业绩目标，其中，各个单元的目标必须与整个公司的目标相匹配。

（三）公司战略的功能

1.公司战略指明了企业的发展方向；

2.公司战略是整合和优化企业资源能力的依据和动力；

3.公司战略是提升企业管理效能的前提和保障.

公司战略的层次

公司战略分为三个层次：总体战略、业务单位战略（或竞争战略）和职能战略。

（一）总体战略

总体战略又称公司层战略。在大中型企业中，特别是多元化经营的企业，总体战略是企

业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业

经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及整个企业的财

务结构和组织结构方面的问题。

（二）业务单位战略

业务单位战略,是在总体战略指导下,•个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。

“业务单位”被赋予一定的战略决策权力，可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略

规划并进行战略决策，其目标是取得竞争优势。业务单位经理人员的主要任务是将公司战略

所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本'也务单位具体的竞争与经营战略。为了

保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源分配和使用。对于一家单业务公司来说,

总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一;只有对业务多元化的公司来说，总体战略

和业务单位战略的区分才有意义。

（三）职能战略

职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行总体战略

和业务单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。主要涉及企业内各

职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，其主要职责是如何更好地

配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。

战略管理过程

战略分析、战略选择和战略实施共同构成了企业的战略循环。

（一）战略分析（回答的问题是“企业的目前状况”）。

战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步

骤中的具体影响因素。

战略分析的内容主要包括两个方面：

1.外部环境分析。

2.内部环境分析。

（二）战略选择（回答的问题是“企业走向何处”）。

企业在战略选择阶段要考虑可选择的战略类型和战略选择过程两个方面的问题。

1.可选择的战略类型

（1）总体战略选择。总体战略选择包括发展战略、稳定战略和收缩战略三种基本类型。

（2）业务单位战略选择。业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集

中化战略三种基本类型。

（3）职能战略选择。职能战略包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人

力资源战略、财务战略、信息战略等多个职能部门的战略。

2.战略选择过程

约翰逊和施乐斯在1989年提出了战略选择过程的四个组成部分：

(1)制定战略选择方案。在制定战略过程中，可供选择的方案越多越好。企业可以从对

企业整体H标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多

个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

【提示】三种战略制定方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。企业

可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥，以及企业各部门战略方案

的协调等多个角度考虑，选择适宜的战略制定方法。

(2)评估战略备选方案。

一是适宜性标准，即考虑选择的战略是否发挥了企'也的优势，克服了企业的劣势，是否

利用了外部环境提供的机会，将外部威胁削弱到了最低程度，是否有助于企业实现目标；

二是可接受性标准，即考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受；

三是可行性标准，即考虑企业是否有相应的资源和能力来实施该战略。

(3)选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个

战略方案的评价产生不一致的结果，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：①根据企业目

标选择战略。②提交上级管理部门审批。③聘请外部机构。

(4)制定战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源等部门的政策和

计划。

(三)战略实施(回答的问题是“如何将战略转化为实践”)。

战略实施就是将战略转化为行动，为了将战略付诸实施，需制定一些关键的决策。

(1)为使战略成功，企业需要有一个有效的组织结构。制定组织结构涉及如何分配企业

内的工作职责范围和决策权力，需要做出如下决定：①企业的管理层次数目是高长型还是扁

平型结构;②决策权力集中还是分散;③企业的组织结构类型能否适应公司战略的定位;等等。

(2)人员和制度的管理颇为重要。

(3)公司政治扮演着重要角色。

(4)战略实施涉及选择适当的组织协调和控制系统。

(5)要保证战略实施成功，必须要协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面。不同的

战略和环境对企业的要求不尽相同，所以要求要有不同的结构设置、文化价值观和控制体系。

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅

是战略成功的前提，有效的战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企

业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施过程中，能够克服原有战略的不足之处，

也有可能最终导致战略的完善与成功。

【提示】战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作，要不断监控和评价战略实施

过程。修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。

战略变革的含义

根据变革的程度不同，目前理论界比较普遍认同的变革有渐进性变革和革命性变革两种。

渐进性变革认为，企业的变革要适应人们的接受能力，变革应该在适当的范围内逐步进

行。而革命性变革则认为彻底的组织变化不可能零碎地、间断地完成，企业的变革必须迅速

展开，要在短时期内建立新的运作规则和流程。

渐进性变革与革命性变革的区别

1.渐进性变革。渐进性变革的提倡者把变革看作是一个过程，通过这个过程，组织在某

一段时期内以一种渐进的方式应付面对的问题或达到组织的目标。在一段较长的时间内，以

这种渐变的方式对企业内在和外在的环境压力作出反应，从而逐渐使组织发生变革。

2.革命性变革。革命性变革的支持者认为，变革需要失败或危机来激发。只有当人们面

临着现有组织无法克服的困难时，他们才会去创造和接受新的解决办法。要解决危机，必须

要先打破现有系统的惯性，利用现有的资源创造新的工作方式，所以要想变革在更大范围内

被接受，出现或创造危机是必须的。

渐进性变革与革命性变革的比较

渐进性变革的特点革命性变革的特点

在企业生命周期中经常发生在企业生命周期中不经常发生

稳定地推进变化全面转化

影响企业体系的某些部分影响整个企业体系

战略变革的发展阶段

从长远来说，企业可能会发展，改变其战略。约翰逊和施乐斯在1989年指出，这种变

化是渐进的。因为从企业的角度来说，渐进的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比

革命性的变化要小（见下图）

1.连续阶段:在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化,仅有一些小的修正。

2.渐进阶段:在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也

可能是系统性的。

3.不断改变阶段:在这个阶段中，战略变化呈现无方向或无重心的特点。

4.全面阶段:在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的

变化。

战略变革的动因

在企业中，随着时间的流逝，将会发生一些变化。变化可能来自外部环境或内部环境。

大多数情况下，以下几种变化可能会成为公司战略变革的主要动因：

企业变化的动因阐释

竞争者业务的变化、消费者消费目标和方式的变化、政

环境的变化策和法律的变化、社会行为和态度的变化、经济发展状

况的变化等。

在技术和工作方法这些变化也可能是环境变化所造成的，如新技术的出现

方面的变化和关于工作安全的新法规的出现。

这是由于消费者需求、竞争者行为、新技术的出现等所

产品和服务方面的导致。例如，一家移动电话制造商从以产品为中心转向

变化以客户为导向时，服务方式的转变可能不会导致公司产

品的变更，却可能需要对组织文化做出重大改变。

管理及工作关系的例如，领导风格与员工工作方式的改变，以及教育培训

变化方式的改变，等等。

组织结构和规模的包括设立新的部门、更多的授权或集权、计划方式的改

变化变、管理信息的提供和控制的执行等等。

未来的管理层希望改善现有结构并将公司整合到新的

母公司结构和体系中。这将包括名称和标志的变化，也

并购

包括组织结构、文化工作角色、员工数量和管理体系等

更深刻的变化。

战略变革的种类

戴富特在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分

类，共有四种类型：

1.技术变革

技术变革往往涉及企业的生产过程，包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能。

这些变革旨在使企业生产更有效率或增加产量。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等

生产产品和服务技术。比如，一个污水处理厂，其技术变革是指设计出高效的污水再生系统，

它还可以采用先进的信息技术在组织内传播技术知识。

2.产品和服务变革

产品和服务变革是指企业输出的产品或服务的变革，包括开发新产品或改进现有产品，

这在很大程度上影响着市场机会。例如：某机床公司面对激烈的外部竞争，将自己转变为一

个全面的服务供应商。它不仅提供机床，还提供所有的工业塑料、流体、化学制品。现在，

机床业务只占该公司全部利润的四分之一。新的产品与服务帮助它扩展了市场与顾客群，使

它在这个行业中成功地生存了下来。

3.结构和体系变革

结构和体系变革是指企业运作的管理方法的变革，包括组织结构变化、企业政策变化和

控制系统变化。结构和体系变革即指组织管理领域的变革，组织管理领域涉及到组织的监控

和管理。结构与体系变革通常是由上而下地进行，也就是说，由最高管理层下令进行变革。

而产品与服务变革则通常是由下而上进行。比如企业裁员就是一个由上而下结构变革的例子。

4.人员变革

人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努

力工作，完成企业目标。人员变革即指企业文化的变革，文化变革是指价值、态度、期望、

信念、能力、员工行为的改变。例如：某公司是一家为化学行业供应特种金属的公司，它本

来的文化特征是怀疑与不信任。管理人员经常不征询员工意见就强制进行变革，有时候还会

突然改变管理方法和政策。后来该公司改变了它的文化，开始尊重员工的价值，鼓励员工的

参与，对管理也有了新的认识。这使得公司的产品质量得到了很大的提高。

战略变革的时机选择

战略变革时机有三种选择，有远见的企业应该选择第一种，这样能避免为过迟变革付出

代价。

变革时机选择内容阐述

管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。能及时地进

提前性变革

行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。

在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革

反应性变革

付出了一定的代价。

这时企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破

危机性变革产。危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革

的成效。

战略变革模式

战略变革按性质可分为两种类型：渐变性变革与革命性变革。

相应的，对变革的管理方法也可以分为积极主动和消极被动两种。根据变革性质的类型

和管理层的作用的不同组合，战略变革的模式可分为四类。

1.协调。当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是渐变性的，该种变革是一个协

调变革。

2.计划。当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是革命性的，该种变革是一个计

划变革。

3.接受。当管理层的作用是消极被动的，而变革性质是渐变性的，该种变革是一个被动

接受的变革。

4.迫使。当管理层的作用是消极被动的，而变革性质是革命性的，该种变革是一个被迫

使的变革。

企业战略变革的主要任务

1.调整企业理念

企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的，体现企业自身个性特征的，促使并保

持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体系。它是企业统一化

的可突出本企业与其他企业差异性的识别标志，包含企'也使命、经营思想和行为准则三部分。

2.企业战略重新进行定位

如何实施战略定位是战略变革的重要内容，根据波特的观点，帮助企业获得竞争优势而

进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围

三方面进行定位的选择过程。

3.重新设计企业的组织结构

在进行组织结构设计时，要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨度。在设

计组织结构时，还要充分考虑企业各部门顺利完成各自目标的可能性，以及在此基础上的合

作协调性、各自分工的平衡性、权责明确性、企业指挥的统一性、企业应变的弹性、企业成

长的稳定性和效率性、企业的持续成长性。通过重新设计企业的组织结构，理清各部门的管

理职责，改变指挥混乱和权责不对等的现象，从而提高管理效率。

战略变革的实现

在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。因此，要保证战略变革的实现

需要从变革的支持者、抵制者两个方面入手做好工作，克服变革的阻力，以保证战略变革的

实现。

1.变革模式的支持者对变革的广泛认同

无论是自上而下的变革，还是自下而上的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同。如

果得不到企业大多数员工的支持，变革不可能取得成功。要使变革得到广泛的认同，必须在

变革实施之前进行有效的沟通。首先，变革必须在最高领导层内部形成共识;其次，变革得

到中层管理者的支持;最后，变革得到一般员工的支持。

2.变革受到抵制的原因与实施障碍

变革可能会产生重要的影响：生理变化、环境变化、心理变化。基于上述的不同因素,

变革会面临的障碍：

①业务活动惯性；②管理体系惯性；③内部团队抵抗变革：

文化障碍

④缺乏经验和能力；⑤整个组织的保守主义

私人障碍①习惯；②经济收入；③未知的恐惧；④信息不对称

3.克服变革阻力的策略

在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式

和变革的范围。

以时间交换空间：即使不存在对时间的抵制也需要时间来完成变革。组织成

变革的节奏员需要时间来适应新的制度，排除障碍。如果领导没有耐心，加快速度推行

改革，对下级会产生一种压迫感，产生新的抵制。

即使是非常优秀的变革计划，如果不能有效执行，必定难以成功。在变革计

划比较完善的情况下，变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决

定了变革的成败。

应对变革阻力的常见策略：

变革的管理(1)做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见。

方式(2)让员工参与到组织变革的决策中去。

(3)大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新

精神的人才。

(4)采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作生活和出路。

(5)在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施。

变革的范围应当认真审阅变革的范围。大转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。

第二章战略分析

宏观环境分析

宏观环境要素阐释

一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律

法规会间接影响企业的活动。

政治和法律环境1.政治和法律环境因素分析包括以下方面：（1）政局稳定

(Political状况；（2）政府行为；（3）路线方针政策；（4）各政治利益

factors)集团；（5）法律法规；（6）国际政治法律因素。

2.政治法律因素特点：（1）不可测性；（2）直接性；（3）

不可逆转性。

经济环境因素分析包含以下方面：（1）社会经济结构（最

经济环境重要的是产业结构）；（2）经济发展水平（国家经济发展的规

(Economical模、速度和水平）；（3）经济体制（国家经济组织的形式）；

factors)（4）宏观经济政策；（5）当前经济状况；（6）其他一般的经

济条件。

社会和文化环境因素分析包含以下方面：（1）人口状况；（2）

社会和文化环境

社会流动性；（3）消费心理；（4）生活方式变化；（5）文化

（Socialfactors）

传统；（6）价值观。

技术环境技术因素分析包含以下方面：（1）国家科技体制：（2）科技

(Technological政策；（3）科技水平；（4）科技发展趋势。

factors)

【提示】政治环境分析包括以下四个方面:

（1）企业所在地区和国家的政局稳定状况。

（2）政府行为对企业的影响。政府如何拥有国家土地，自然资源（例如，森林、矿山、土

地等）及其储备都会影响一些企业战略。

（3）执政党所持的态度和推行的基本政策（例如，产业政策、税收政策、进出口限制等），

以及这些政策的连续性和稳定性。政府要通过各种法律、政策及其他一些旨在保护消费者、

保护环境、调整产业结构与引导投资方向等措施来推行政策。

（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。一方面，这些集团通过议员或代表来发挥

自己的影响，政府的决策会去适应这些力量;另一方面，这些集团也可以对企业施加影响，

例如诉诸法律，利用传播媒介等。

产品生命周期

产业要经过四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增

长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形。

当产业走过它的生命周期时，竞争的性质将会变化。波特总结了常见的关于产业在其生

命周期中如何变化以及它如何影响战略。

L导入期

导入期的产品用户很少，只有高收入用户尝试新的产品。产品虽然设计新颖，但质量有

待提高，尤其是可靠性。

只有很少的竞争对手。为了说服客户购买，引入期的产品营销成本高，广告费用大，而

且销量小，产能过剩，生产成本高。

产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但

是销量小使得净利润较低。

企业的战略目标是扩大后场份额，争取成为“领头羊”。这个时期的主要战略路径是投

资于研究开发和技术改进，提高产品质量。

导入期的经营风险非常高。

2.成长期

成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的销售群已经扩大。此时消费者会接受参差不

齐的质量，对于质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较

大，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并

建立大宗分销渠道。由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间开始争夺人才和资源，会出现兼

并等意外事件，引起市场动荡。由于需求大于供应，此时产品价格最高，单位产品净利润也

最高。

企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。成长期的主要的战略路

径是市场营销，此忖是改变价格形象和质量形象的好时机。

成长期的经营风险有所下降，主要是产品本身的不确定性在降低。但是，经营风险仍然

维持在较高水平。

3.成熟期

成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大，但是已

经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化，差异不明显，

技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。产品价格开始下降，毛利率和净利润

率都下降，利润空间适中。

经营战略的重点转向巩固市场份额的同时提高投资报酬率。主要的战略路径是提高效率,

降低成本。

成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。

4.衰退期

衰退期产品的客户大多很精明，对性价比要求高。各企业的产品差别小，因此价格差异

也会缩小。为降低成本，产品质量可能出现问题。产能严重过剩，只有大批量生产并有自己

销售渠道的企业具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只

有到后期，多数企'也退出后，价格才有望上扬。

企业的在衰退期的经营战略目标首先是防御,获取最后的现金流。战略途径是控制成本，

以求能维持正的现金流量。

经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。

产业五种竞争力

1.竞争优势的外生论（产业组织理论）

外生论认为，企业是同质的，企业的竞争优势是由外部环境和产业结构决定的。

典型代表：以波特为代表的产业组织理论是竞争优势外生论。

包括：潜在进入者威胁;购买者讨价还价能力;供应者讨价还价能力；替代产品或者替代

服务的威胁;本产业现存企业之间的竞争等5种力量在内的产业结构分析模型。他认为产业

内企业是同质的，5种竞争力量的综合作用随着产业不同而各异。波特认为现有产业组织结

构特征或产业吸引力是企业形成竞争优势的唯一来源。在产业结构稳定的前提下，企业的竞

争优势取决于企业在产'也中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的

战略，主要是成本领先战略和差异化战略。

波特的产业分析模式认为产业内的企业是同质的，过分强调外部环境对竞争优势的影响,

这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏运作经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略

上的盲目多元化。

2.竞争优势的内生论（资源基础理论）

内生论则认为企业是异质的，企业的竞争优势取决于企业内部的资源与能力的差异，内

生论认为产业对竞争力的影响不是决定性的，只是全部影响的一部分。即使在缺乏吸引力的

产业中，只要企业在长期积累中形成了独特的、不可模仿和替代的资源或能力，同样可以取

得竞争优势。

企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。

它以两个假设作为分析前提：（1）企业所拥有的战略资源是异质的（所以某些企业因为拥

有其他企、也所缺乏的资源而获得竞争优势）；（2）这些资源在企'也之间不能完全流动，所以，

异质性得以持续（也就是竞争优势得以持续）。

资源基础理论认为，企业只有具备了核心能力，才能很快适应迅速变化的市场环境，不

断地满足顾客的需要，才能在顾客心目中将企业与竞争对手区别开来，才能获得和保持持久

竞争优势。

内生论告诉我们应从企业内部资源能力，而不是从企业外部条件来寻找企业在产品市场

上获得竞争优势的根源，它的应用价值在于使管理者把目光集中于企业自身的力量上，帮助

管理者识别那些能够产生持续竞争优势的资源与能力，并建议他们从资源与能力的角度制定

企业战略和进行决策。

1.波特五种竞争力分析

（1）潜在进入者的进入威胁。

对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现

有在位者的反击。他们统统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障

碍”。

进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因

素。

①结构性障碍。波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成

本、分销渠道、其他优势及政府政策。如果按照贝恩的分类，这七种主要障碍又可归纳为三

种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。

1）规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，

其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模

经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。

2）现有企业对于关键资源的控制。现有企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专

利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如

果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。

3）现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化

的结果，产品差异化是指山于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同而形

成的产品之间的差别。

②行为性障碍（或战略性障碍）o行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成

的进入障碍。报复手段主要有两类：

D限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别

是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后

包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比

一种会吸引进入的较高价格条件的收益要大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低

成本的，进入将是无利可图的。

2)进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消

进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。

(2)替代品的替代威胁。

研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。产品替代有两类，一

类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。

①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。

前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品。

②间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如人工合成纤维

取代天然布料。波特在这里所提及的对某产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。

老产品能否被新产品替代，或者反过来说，新产品能否替代老产品，主要取决于两种产

品的“性能-价格”比的比较。如果新产品的“性能-价格”比高于老产品，新产品对老产品

的替代就具有必然性，如果新产品的“性能-价格”比低于老产品的“性能-价格”比，那么

新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。

(3)供应者、购买者讨价还价的能力。

①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。

②产品差异化程度与资产专用性程度。

③纵向一体化程度。

④信息掌握的程度。

【注意】劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力。许多经验表明，

短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜

力。将劳动力作为供应方来考虑其潜在实力的基本方法与上面的讨论十分相似，在估计供应

方实力时,需要补充的关键一点是其组织起来的程度，以及短缺种类劳动的供应是否会增加。

当劳工紧紧地团结起来或者稀缺劳动力的供应受到某些限制无法增加时，劳务供应方的势力

就会很强大。

(4)产业内现有企业的竞争。

产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：

①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。

②产业发展缓慢。

③顾客认为所有的商品都是同质的。

④产业中存在过剩的生产能力。

⑤产业进入障碍低而退出障碍高

2.应对五种竞争力的战略。

五种竞争力分析表明了产业中的所有公司都必须面对产业利润的威胁力量。公司必须寻

求几种战略来对抗这些竞争力量.

首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异化优势把公司与五种竞争力相隔离，

从而能够超过它们的竞争对手。

其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是

波特提出的“集中战略”。

最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战

略联盟，以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威

胁，等等。

哈佛商学院教授大卫•亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提

出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。

亚非认为，任何一个产业与其相关产业都存在不同程度的互补互动(指相互配合一起使

用)的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括

控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。互补互动可以使

产品或服务增值(硬件与软件、住房与住房贷款、电力供应与家电生产、买车与保险等)，扩

大市场需求。

根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定

位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行'业结构，包括提高行、也、企

业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业

的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业提供培训、共

享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。

3.五力模型的局限性

波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境忖是有效的，但它也存在着局限性，具体

包括：

(1)该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能

从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。

(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能

是错误的。

(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理

分析结果，但这只是一种理想的方式。

(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信

息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息

既不可能也无必要。

（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、竞争企业之间可能建立长期合作关系

以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不

一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。

成功关键因素分析

成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。一个产业的

成功关键因素是指那些影响产业内企业在市场上最大限度获利的关键因素。企业的经营就如

同体育竞技项目，也需要找到自己所在产业的成功关键因素。例如，打篮球需要一定的身高

和良好的弹跳能力;踢足球需要速度和团队的配合;棋类则需要敏捷的思维和良好的心理素

质;企业作为一个产业的一个分子，必须把握所在产业的成功关键因素。总之，成功企业的

实践表明：企业要想在竞争中获胜，必须在成功关键因素上比竞争对手做得更好。

成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。下面三个问题是确认产业的成功关键因

素必须考虑的：

1.顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么（市场共性）？

2.产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力（资源能力共

性）？

3.产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施（竞争动态）？

例如，在啤酒行业，其成功关键因素是充分利用酿酒能力（以使制造成本保持在较低的

水平上）、强大的批发分销商网络（以尽可能多地进入零售渠道）、上乘的广告（以吸引饮用人

购买某一特定品牌的啤酒）；在服装生产行业，其成功关键因素是吸引人的设计和色彩组合

（以引起购买者的兴趣）以及低成本制造效率（以便定出吸引人的零售价格和获得很高的利润

率）。

【提示1】成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱

动因素和竞争环境的变化而随时间变化。对于某个特定的产业来说，在某一特定时候极少有

超过三四个成功关键因素。甚至在这三四个成功关键因素之中，其中也有一两个占据较重要

的地位。

【提示2】即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有着不同的

侧重。例如，在零售业中，沃尔玛是全球500强之一，且是全球零售业老大;但是在中国零

售业中家乐福却是老大。两家企业对零售业的成功关键因素各有侧重。沃尔玛侧面于卫星定

位系统支持下的系统、高效、完善的物流配送体系，以及在此基础上的与供应商的良好发展

关系;而家乐福则侧重于鲜明的市场布局策略、兼有廉价性和综合性大卖场的业态选择以及

对消费者心理的准确把握等。

成功关键因素是产业和市场层次的特征。

竞争环境分析

竞争环境分析包括两个方面：一是从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力(用显微

镜观察)；二是从产业竞争结构视角观察分析企'也所面对的竞争格局(用放大镜观察)。

(一)竞争对手分析

对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和

潜在能力。

L竞争对手的未来目标

对竞争对手未来目标的分析与了解,有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务

状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。

对竞争对手未来目标分析可以从以下三个方面展开：

一是竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用；

二是分析竞争对手业务单位的目标的主要方面；

三是多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响。

(1)竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用。制定战略的一种方法是在市场中

找到既能达到自身目的又不威胁竞争对手的位置(相安无事)。了解竞争对手的目标，就有可

能找到每个公司都相对满意的位置。竞争对手的目标分析非常关键，因为这能帮助公司避免

那些可能威胁到竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动(避免激化竞争)。

(2)竞争对手业务单位目标分析。

(3)母公司对其业务单位未来目标的影响分析。即分析竞争对手战略在母公司总体战略

中的重要性和匹配性。

2.竞争对手的假设

对竞争对手的假设分析，目的在于揭示竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企

业的评价和看法，是企业各种战略行为取向的最根本动因。

(1)竞争对手假设分析对本公司制定竞争战略的作用。

竞争对手的假设分为两类：一是竞争对手对自己的假设;二是竞争对手对产业及产业中

其他公司的假设。

竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法可能存在误区和盲点，

这些误区和盲点可帮助公司把握一些战略契机，同时辨识立即遭到报复的可能性，并有针对

性地采用行动以使竞争对手的报复失灵。

(2)分析竞争对手假设的主要因素

3.竞争对手的现行战略

对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。

通过对竞争对手现行战略的分析，可以帮助公司了解竞争对手目前是如何进行竞争的，

如果将来竞争结构发生了变化，竞争对手进行战略调整的力度。

4.竞争对手的能力

竞争对手的目标、假设和现行战略会影响其进行战略反击的可能性、时间、性质及强烈

程度。

对竞争对手能力的分析，目的在于揭示竞争对手的强项和弱点在哪里，而其优势与劣势

将决定其发起战略反击行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。竞争性行动在本

质上分为战略性和战术性两种，战略性行动需要获取大量的资源，并难以被成功地执行和改

变。相反，采取战术性行动需要较少的资源，相对来说更容易执行和改变。

竞争对手的能力分析，主要围绕竞争对手以下几方面的能力：

(1)核心能力。

(2)成长能力。

(3)快速反应能力。

(4)适应变