销售的革命培训资料

销售的革命培训资料2销售的革命

目录渠道的价值创造交易型销售顾问型销售的中国命运交易型销售的中国策略新销售新销售的中国视角销售的流程销售的渠道渠道创造价值的潜力中国企业型销售现状对变革的忠告销售的队伍采购的中国视角三种新销售模式需要哪些手段考核销售队伍流程特征设计个体流程流程思考法简介利益（感知+真实利益）—成本=价值渠道类型销售模式关系的本质客户的决策标准客户类型内在价值销售的流程销售的渠道区域市场分析渠道潜力销售的本质创造有效的销售愿景销售的变革手段外在价值战略价值创造有效的组织结构销售能力的培养销售的考核措施企业型顾问型交易型销售的模式客户的类型内在价值型外在价值战略价值型减少成本及采购努力问题的重要性方案是否合适对价格/性能的权衡通过销售工作创造新价值为少数大型客户创造额外价值利益—成本=价值顾问型销售企业型销售客户决策标准关系的本质销售的本质交易型销售完成交易以利益为基础客户和建设者的关系合作价格获得的风险采购的难易平台是否合适价值观是否一致合作能否带来快乐以信任为基础业务平等的关系双方对进行深度变革以陈本为基础买卖关系对立解决问题买方和卖方界限模糊采购过程采购过程26采购的过程采购过程1识别需求顾问型销售创造价值的阶段方案评价消除顾虑采购实施交易型销售实现价值的阶段企业型销售价值创造的阶段制定战略和议程找出执行落差研究建立关系的可能性创造共同愿景建立企业关系7销售流程交易型销售过程惠普公司销售流程顾问型销售过程销售人员与客户互动企业型销售过程8销售渠道按渠道控制者或所有者划分1.自有2.特约经销商3.共有4.独立按目标客户划分1.直接延伸渠道2.零售—大众市场渠道改进现有渠道1.使渠道适应现有市场2.使渠道成员生存并成长3.改善供应商渠道4.改善渠道客户界面直接为最终客户增加价值增加渠道或转向更好的渠道1.电商2.渠道共享3.进入新渠道渠道的潜力销售渠道渠道的类型销售变革的手段创造有效的销售愿景重视指导工作技巧指导战略指导以客户、产品或行业为基础的直销队伍高层管理形成了跨职能部门和跨企业工作的团队变革的手段1交易销售对销售流程的测量对销售团队的测量对客户创造价值的测量销售电子商务采购的按地域建销售队伍跨职能的工作的能力根据客户来选择团队通过共同的价值创造模型整合追踪双方投入追踪双方价值创造合作的可持续性发展寻找高覆盖率的低成本的方法转向低成本的渠道顾问型销售企业型销售变革的手段2变革的手段3变革的手段4创造有效的组织结构销售能力的培养销售的考核措施每笔交易的成本投入-产出比每笔交易所耗时间目录渠道的价值创造交易型销售顾问型销售的中国命运交易型销售的中国策略新销售新销售的中国视角销售的流程销售的渠道渠道创造价值的潜力中国企业型销售现状对变革的忠告销售的队伍采购的中国视角三种新销售模式需要哪些手段考核销售队伍流程特征设计个体流程流程思考法简介销售的特点认为的销售和我们通常的理解的不同。要有三个条件1.必须有一定的时间过程；2.买卖双方认识；——所以商场收银员和顾客不是买卖关系；——中国购车大部分是熟人，符合销售，让顾客有收获，符合价值创造，同理，阿里巴巴、健身房拦截销售或咨询公司的电销，介绍知识，符合销售定义；3.买方得到信息，做出了购买决定，并实施了行动。11价值创造销售的类型是交易型，还是顾问型，不一定由客户决定，至少还有很多可能性由销售员决定。销售员通过创造性的介绍、创造性的产品展示来影响买方的价值判断，这就是所推崇的价值创造。12销售的变迁销售职位将逐渐减少；按地域划分的组织结构正在消失；按规模划分也不在行之有效；电子商务，是由于因特网的激增和采购方案的多样性；13案例将时间花在诸如系统专家、培训人员等这些独立的解决方案提供商的组织和激励上。在帮助绘制动植物的基因图谱。(嘉信理财)是在中介服务业中率先采用销售的，现在开始用全电子化无人销售。生产芯片制造机械，和战略合作。电力公司帮助企业节电；14营销短视症营销——通过产品创新和品牌建设创造价值；销售——传递价值现在差异化越来越难，如何创造价值？15从何处创造价值？购买便利定制购买这种产品能得到哪些支持？交货时间缩短存货量能否减少?供应商除了提供现有的产品和服务之外，还能为我们做什么?16公式利益—成本=价值利益=感知+真实利益成本=货币+风险+纷扰+不便利益包括:更多的支持；提高买方解决问题的能力；花更多时间解决对客户有重要价值的问题；通常，销售队伍创造的价值足以弥补因此增加的成本。17更多的利润还是更少的成本规模收益1987年，1071%;1997年，1040%;.18销售的模式客户的类型内在价值型外在价值战略价值型减少成本及采购努力问题的重要性方案是否合适对价格/性能的权衡通过销售工作创造新价值为少数大型客户创造额外价值利益—成本=价值顾问型销售企业型销售客户决策标准关系的本质销售的本质交易型销售完成交易以利益为基础客户和建设者的关系合作价格获得的风险采购的难易平台是否合适价值观是否一致合作能否带来快乐以信任为基础业务平等的关系双方对进行深度变革以陈本为基础买卖关系对立解决问题买方和卖方界限模糊价值创造策略20.

通过销售工作创造新的价值为少数大型客户创造非同寻常的价值减少成本及花在采购上的精力外在价值型客户购买的是超出产品本身的价值内在价值型客户购买的只是产品本身的价值战略价值型客户利用供应商的企业竞争力为能在销售中增加价值而进行投入按客户规模划分销售队伍失效，一家保险公司的客户可能三种都有；与客户的投入相匹配；包装材料制造商的客户90%是价值型；小型顾问公司提高客户生产力，顾问型；容器制造商和仪器公司是企业型；21风险易受竞争威胁浪费过度投资顾问型创造新价值客户的投入供应商的投入企业型创造巨大价值交易型消减成本采用错误的价值销售模式是致命的错误采购过程采购过程222采购的过程采购过程1识别需求顾问型销售创造价值的阶段方案评价消除顾虑采购实施交易型销售实现价值的阶段企业型销售价值创造的阶段制定战略和议程找出执行落差研究建立关系的可能性创造共同愿景建立企业关系采购视角采购过程越长，销售员越有机会创造价值，价值点也越多人，如核电机组引进要一年时间谈判；非标准化的产品采购，适合顾问式销售，要早参与，影响标准制定；最近5年，财富500强平均将其供应商的数量减少一半，未来还将大幅减少30%，马太效应；福特从75000家减少到5000家，施乐从18000家减少到500家沃尔玛将其杂志供应商从280家，减少到3家；敢作敢为的财务师将自由现金流而不是权益比作为偿债指标，举债能力被重新衡量。23三种采购观念产品所以权的生命周期成本使用寿命，维护成本，修理成本，培训时间，部件导致汽车召回，隐形成本，如波动加大库存，批量订货增加库存，耗时，也许最初成本只占产品所有权总成本的25%。供应商减少细分供应商24零售品牌忠诚度在下降最近趋势会员店生活必需品+超市熟食+外出就餐1970年，美国人均0.6平米零售空间，96年，1.8平米；种类杀手的三个特征:大型零售店，是传统店的2倍，销售人员知识丰富，价格低20%，“”，-2030,特价品售完即止，不再进货。46%的商品是小企业买走的。目录销售，过去十年，从300亿美元增加到900亿，原因是，800和信用卡，便利的报告降低了风险，占4%市场份额；2526变化对销售的影响序号环境的变化对买方的意义1对价格日益敏感1、必须了解真正的价值水平2、必须更注重成本的控制2出现新的渠道1、为了提高市场覆盖率，必须使用多种渠道2、必须对渠道冲突进行管理3信息充分的精明消费者1、必须改进可比较、可衡量的特征2、必须避免过分依赖形象和越来越无效的软性差别3、必须承认价值传递已经远远不够为能在销售中增加价值而进行投入、27经营风险特色化学用品专业设备利用重要原料设备采购获得替代品或可选择品的难度产品对供应商的重要性合作高端芯片特殊零件独特金融或信息产品选购容易替代便宜、不重要如办公用品企业型顾问型交易型销售模式模式是一连串动作形成的习惯中国销售主管不习惯从书中学习前人总结的、广为流传的结论，而是自己实践并总结，效率低。如促销员在商超推荐洗发水，错用了顾问型模式。用对的如：加拿大的庞巴迪用为基础的程序，对自己的飞机自行配置，模拟在机中行走，模拟客户财务状况，过去是差异化的产品，现在可能已经同质化了，如抽水机（适应极限温度，超静音设计，特别可靠），因为：厂家变成6家；信息透明5分钟上网浏览网站，获得产品信息；可口可乐（中国）为超市提供顾问型销售，但卖场顾客是交易型购买2829设别需要方案评价消除顾虑采购实施如何增加价值用新的或不同的方法帮助客户识别问题，确定需要。使客户明确问题的严重性，需要解决。拿出客户还未曾了解或考虑到的更好的解决方案、提供特殊商品、服务或更多的信息在采购过程中增加价值帮助客户克服并排除采购上的困难。消除方案的副作用或执行障碍。使采购变得便利，紧急发货、保证供货、有新意的付款方式。。向客户展示如何安装及使用产品、培训、执行建议或支持。30设别需要方案评价消除顾虑采购实施很少或没有机会创造价值。很少或没有机会创造价值。在交易型销售中增加价值很少或没有机会创造价值。。很少或没有机会创造价值客户已经完全确定需要及问题客户已经完全明白这种备选方案客户已经没有问题或顾虑客户通常知道如何使用产品卖方能使采购变得便利，没有麻烦的产品，合适的价格31设别需要方案评价消除顾虑采购实施。顾问型销售人员在销售中增加价值为客户定制解决方案并帮助客户做出最终选择能为客户提出忠告并帮助他们消除顾虑能提出建议帮助客户界定需求，解决方案，创造出更大价值顾问型适用高科技产品，不熟悉产品的客户，初次购买者32制定战略和议程找出执行落差研究建立关系的可能性创造共同愿景开始建立企业关系供应商能影响并改进议程供应商能提供有关落差和机会的见解。在企业型销售中增加价值供应商要为研究重大关系中的利益和成本提供资源。作为经营主体，供应商能建立目标、评估手段及指导系统供应商投入资源、以确保早期成功每种销售类型价值创造的机会销售价值创造交易型销售顾问型销售企业型销售传达有关产品或应用品的最新消息——*@针对有关客户的难题、问题和需要，提出见解——**做客户的支持者、建议者和客户化方案的提供者——*@简化采购交易*@——较低的采购成本*————帮助客户降低或规避风险*————利用各职能部门的能力@*利用企业的全部资产为客户创造方案——@*有创意地利用第三方的资产@@*30备注：*=创造价值的机会很大创造价值的机会中等

34销售模式的比较交易型顾问型企业型产品或服务的特征充分理解容易替代标准产品不同的客户化隐形性能战略地位高或成本重要替代品有限买方决策标准价格获得的风险采购的难易问题的重要性方案是否合适对价格—性能的权衡平台是否合适价值观是否一致替代性合作能否带来价值。时间事件采购流战略计划关系的本质以成本为基础买卖关系对立以利益为基础客户和建议者的关系合作以信任为基础业务平等的关系局中人双方都进行深度改革成功的前提接触到决策者接触到影响者接触到战略销售的本质完成交易解决问题议程设定界限模糊——不清楚谁是买方，谁是卖方35信任的含义交易型顾问型企业型信任什么信任产品信任个人信任企业如何做为我提供可靠的、不费劲的、低廉的商品明白并解决我的问题共享企业未来以什么为基础以产品性能及个人关系个人专业知识、跟踪记录、及解决问题的能力企业价值和核心竞争力不同客户类型的销售投资回报、36内在价值型客户总的销售投资回报率交易型顾问型企业型收支平衡点外在价值型客户战略价值型客户交易型销售的中国策略交易型的三个表现1、同质化竞争导致，进入门槛较低所有的家电行业，移动通信，甚至旅游、日用食品、日化，如茶叶，手机，家具2.买方缺乏鉴别能力，也不愿提高自己的鉴别能力。3.卖方对买方无法施加额外的影响。交易型将会继续增长37的四个核心策略创造价值，消减成本，开辟新市场，退出市场21演变成三种实用策略，分别是：1.产品多样化，价格复杂化从每半年投放5个新品，发展到每个月投放5个新品，新品多，严重降低客户买方简单比较价格的能力。宝洁在30个，10亿美元，每周出新。也是每周出新品可口可乐全球有148中包装2.客户化层次，建立体验中心温州定制化衬衣，05年成立，第一年就有了700万订单，利润高，能耗小，没流水线和大厂房ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．Ｂｅｙｏｎｄｔａｉｌｏｒｓ．Ｃｏｍ／ｔａｉｌｏｒ．Ｐｈｐ、3、网络比价，Ｅｂａｙ，淘宝ＡＢＢ将同质化程度高的开关、垫片、导线类发到网上，便于客户比价，提高物流、仓储服务和人员相应速度。38ＢｅｙｏｎｄＴａｉｌｏｒｓ39理解策略策略往往是中国企业最薄弱的环节需要深刻的思考方法，以及决策模式；一定的远见，并在近期推动落实的能力。美国运通充值卡的差异化很成功，不是从研究充值卡本身，而是从研究目标客户所遇到的问题开始。然后发明一种新的信用卡来解决这个问题，成了高端卡。保留订的房间，２４小时不卡，租车自动投保，飞行里程自动累计。航空公司“省钱大礼包”——不允许退票，限周末，争夺休闲客。降价和账期不能创造价值，只是让渡价值，等量转移，不能长久。必须能量化利益，且利益－成本＞０40消减成本是对交易型销售的最好诤言：

消减销售职能转向低成本渠道大幅度削减目前销售队伍的成本。41消减销售职能通用土星自动售货亭，降低成本和简化采购过程砍掉销售队伍，失去与客户的关系保留销售队伍，高成本，失去客户ＤＥｌｌ，直销，低１５％ＭＣＩ长话，“亲属和朋友”直销７美元Ｔｅｌｃｏ直邮１.５美元，密码贴固话机ＭＣＩ改直邮＋航空公司共同方案８０:２０用于拜访客户，５０％的费用产生５％时间管理，减少会议，旅行、行政报告等。增加客户、提建议、客户化演示时间，只有２０％的时间收益性。、电邮4243结论一将交易型销售本身视为利润的一个来源，而不是方法。通过管理交易而不是成本来赚钱。结论二Ｆａｓｔｐａｒｔｓ，电子元件电商，８％佣金结论三ＦｒｅｅＭａｒｋｅｔＯｎｌｉｎｅ铸件和注塑件，竞标，省１５％的费用结论四结论五开辟新市场ＡＭＲ的ｓａｂｒｅ提高了可获得性和价格，结果９６年，ＡＲＭ的利润５１％来自销售自己和其他公司的机票。交易型市场是不会改变的，只会恶化，卖方对买方形成持续性的压力。44顾问型销售在中国的命运起源93年，金融事业部，向中国的银行销售大型电脑主机；平均31.8岁，本科，清华为主，理工科，初见到简单27周，见12次，每次3.2小时。正式谈话3.9小时，卓越的1500万美元/年，投入的时间，次数远远超出平均值。中国方案第一，强化高级销售顾问对客户的价值能力，让客户愿意交往，并主动交往，设立了一系列测量表格，关系衡量表，帮助顾问认清自己与客户的发展阶段，层级等。第二，设计了成套的销售工具，并且配合一切以实战为核心的培训系列课程。第三，落实了顾问的严格淘汰的管理体系，并通过淘汰制来建立高级销售顾问长久发展的机制。素质和魅力个人素质和个人魅力，先要让顾客愿意交往，能够在交往中认可销售人员的价值，然后才有机会转移为认可产品的价值，同时在交往中能够帮助对方提升对产品的认识，对生活的品味，成功的大客户需要以下三方面系统性培养。系统培养销售顾问1、每次拜访回来要填客户关系进展三维图。每次回来要在原图的基础上添加新的元素。《大客户销售实战策略》2、除了具体的工具三维图，还有关系衡量的参数表格，训练沟通能力，话题的控制和把握上，八个主题，健康、子女教育、吃、喝、玩、理财、风水、日用科技，15分钟以上的讲解。参加《用脑拿订单》3、与顾问成长配套的淘汰晋级体系。销售法定义是指在营销的过程中运用实情探寻、问题诊断、启发引导、和需求认同四大类提问技巧来发掘、明确和引导客户需求和期望，从而不断推进营销过程，为营销成功创造基础的方法。是情景性（）探究性（）暗示性（）解决性（）45与传统销售法的区别针对高层销售研究中得出的从客户需求着手而不是从供应商的产品着手主要适用于B2B销售队伍涵盖了解决问题的元素和增进双方关系的销售观念产生的原因是产品复杂化+竞争导致的销售以客户为中心46顾问型销售的三种重要组成顾问型销售人员能以新的或不同的方法帮助客户理解存在的难题、问题和机遇（供应商资源+市场特殊需求）。顾问型销售人员能向客户提供解决其问题的新的或更好的方案。（营销和广告、技术支持、产品开发和产品管理）顾问型销售人员能在供应商组织内扮演客户保护者的角色（客户支持）。47顾问型销售何时起最佳作用产品或服务与竞争产品有所差别产品或服务能适应客户需要或按客户需求定制客户对产品或服务如何提供解决方案或增加价值并不是完全了解产品或服务的发送、安装或使用需要得到卖方同等支持产品或服务存在能证明顾问型销售相对较高的成本是合理的总之，产品或服务越复杂，越有可能通过顾问型销售来增加价值。48客户关系进展三维图、49密切高职位低与销售人员的关系疏远张刘王张王是利益共同体，刘王是中立关系，张刘是对立关系50顾问型销售有何不同柯达话术拜访客户15分钟，交易型介绍产品，第二次会介绍有哪些新品。顾问型主要将时间用于提问题，了解客户的问题、难题、需要。结果，发现了多数“麻木”客户新的需要，这些需要是他们自己和客户都未曾想到的，非推销式的拜访带来了100万美元。对比启示，首先，销售人员习惯于交易型销售，在确认顾问型销售中创造价值的机会时经常失败；其次，顾问型销售始于对了解客户的时间投入。在顾问型销售中投入的资源不足，而在交易型销售中投入的资源过多。交易型销售要“能说回道”，传播价值关键词“产品和关心客户利益”；顾问型的关键技巧是发问，创造价值，关键词“以客户为中心，了解客户问题和需要，提供解决方案”。考核交易型考核拜访活动量和30天的销售量，顾问型考核客户关系和销售周期（如9个月）。错误假设依靠,即摇滚明星式的的销售员是危险的。“猎人和农夫模式停留在交易型假设上。猎人投入的时间和对客户的了解不是农夫短时间可以掌握的，猎人从新客户哪里得到的收益大于从老客户哪里得到的。”这种假设在以下的情况下是合理的。现有客户已经到了其生命周期的终点，或有一个广阔的新市场等待猎人。移交的费用高昂；销售职能的其他人很少创造价值；销售天才依赖个人价值顾问型销售需要的投资和回报、51销售1高投资低销售2销售4销售3顾问型销售所需要的资源投入销售1高回报（%)低销售2销售4销售3而出现的回报却较晚0%52从个人价值到企业价值定义销售职能部门或类似的组织的存在能使销售人员创造更多的价值。三种方法指导（增加17%的业绩）和培训——帮助客户理解新需求，从而更好地解决问题，并作为客户的保护者。指导能增加17%的业绩；一线经理没有有效指导下属的原因，顾问型管理层的幅度应该6-9人，交易型可达20人；一线销售经理忙；观念和方法不对，先要和影响者一起工作，做好准备，然后再见决策者。支持、工具、信息生产定制办公家具，设计出软件支持系统，三维视觉模型图，并能随意更改。不再依赖经验丰富的销售人员了；的包裹全球定位系统；改进内部系统和提高工具。趋势：从拜访后报告工具转向拜访前计划工具——；从产品传递工具(说明书/手册视频、)转向价值鉴定工具(诊断客户问题或深入理解客户问题的工具，如咨询公司的诊断系统和工具，金融服务的金融分析工具，能源分析工具)。销售程序——销售人员提供行动方案重新设计销售工作，让普通销售人员达到销售目标，减少对顶级销售人员的依赖。53新的企业型销售举例至今没有，本来适合企业型销售的，但没有做，如华为和三大电信，电信和四大银行。中国任何一个企业没有和沃尔玛形成企业型销售沃尔玛和宝洁，沃尔玛免进场费、上架费和其他额外的费用。沃尔玛提供场地+大规模的市场活动，宝洁提供店内促销+价格+销售量+关联商品销售量的分析报告。让沃尔玛更加清晰掌握顾客，这是沃尔玛在意的价值了。斯通容器和贝克斯特制药厂也是企业型销售。一个制造专用分组电话交换机的部门对一家大型医院进行企业型销售。三个核心和两个基础2个基础：1.平等意识，这一点高层起决定作用2.企业文化匹配。这一点由中层交往得到反应的。如效率、对沟通反应的习惯、对合作关系的成熟看法等。3个核心：高层启动、中层融合、基层执行产品企业即是产品，真正的产品却是次要的。客户所购买的是供应商组织所具有的全部的价值创造能力。特征一些特征：工牌、电话薄、信息共享、产品开发战略、参加战略会议合作通常是某个部门，更狭义、更严格的界定。如研发外包、维修外包。平等关系无论我们送多贵重的东西，都被视为低等的，直到我们解决了客户的客户的问题，我们才被客户平等对待了。在企业型销售的早期，建立平等的业务关系是至关重要的。54企业型销售在交界处创造价值原因通过重新设计供应商和客户的界限或界面来创造价值。再造理论：当存在着连续的、需要从一个部门传递到另一个部门才能完成的任务时，生产力可能在部门间的交界处得到很大的提高。交界处往往出差错。推理到企业和客户，也适用。改善点1.生产计划和客户要求不符，过剩和短缺并存。电力和电缆，电力公司将自己使用的电缆从27种降到9种。生产和需求吻合2.每一方都有自己的物流系统，包括文字、运输、和仓储。造成重复建设和浪费。沃尔玛而后宝洁。3、客户有些工作不如供应商来做更有效率或很便宜。生产医疗器械，有400辆卡车送货，和合作后，每年节约200万美元。“‘前提70%的美国企业型销售协议在12月内结束，？1?2??3?4‘s??产品企业即是产品，真正的产品却是次要的。客户所购买的是供应商组织所具有的全部的价值创造能力。特征一些特征：工牌、电话薄、信息共享、产品开发战略、参加战略会议合作通常是某个部门，更狭义、更严格的界定。如研发外包、维修外包。平等关系无论我们送多贵重的东西，都被视为低等的，直到我们解决了客户的客户的问题，我们才被客户平等对待了。在企业型销售的早期，建立平等的业务关系是至关重要的。五个前提必须同时具备1?需要事前郑重承诺放权一己之见。2??“对企业关系的作用进行质疑是每个人的义务”3?必须知道客户在他们的整条价值链是如何运作的，还有产品、技术、流程、程序、系统4‘s?进入客户的战略议程才能出售有效的企业方案。5

55在客户的采购链上增加价值、56制定战略及议程对战略问题的选择与界定考虑到了买方目前及将来提供价值的能力客户采购链评判成功我们必须进行的根本性的战略变革是什么客户的典型问题卖方的价值目标改进议程确定执行落差变革的参数以及优先级别的确定能为卖方增加价值是什么使我们停止不前？找出业绩差距及机会明确问题及采购需要明确了卖方提供价值的领域存在的紧急问题及相应机会我们必须要对现有的系统升级吗？揭示问题并明确需求确定解决方案在卖方有能力提出问题答案或改进措施的领域，解决方案已经被明确定义是改进现在的系统还是建立一个新系统提出新的或改进的方案选择供应商卖方被当做最有能力满足具体需要的人我们要选择五个供应商系统中的哪一个说明该方案是怎样满足明确的需要的企业型销售顾问型销售交易型销售其他企业型销售案例,(20000)

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57代表型的订单获取流程。58发展引导营销整体需求的产生产品管理改进产品和产品支持销售销售人员客户定制方案技术支持产生引导改善交接工作的想法所具有的吸引力不能不令人称奇。正对流程任务链上交接点而开展的工作，出现许多术语，界面再设计、边界再划分、消除界限、突破樊笼、交接透明化、无缝的流程设计、步骤最小化，传达同样的信息——“消除界限”。流程改造（迈克儿.哈默）企业的核心流程有两个：59产品开发流程研发设计工程生产订单执行流程接单材料采购工业工程产品交付客户服务订单获取流程产品管理营销电话销售销售人员技术支持

2000年19%的公司都已经围绕客户中心的流程模型加强了一项调查。49%的公司计划在未来五年建立起以客户为中心的销售流程。6061结论一IBM认为就价值创造而言，功能方法所提供的价值不及流程方法。所以，“矛盾出现的时候，流程管理优于功能管理”。结论二合并客户和供应商的流程，并且使二者之间的界限日益透明化。Bose开发的JITII模，型，客户和供应商的差别已经变得模糊不清。结论三在任何跨职能的销售工作中，营销和销售部门之间的隔阂是困难的永恒源头。结论四结论五开辟新市场交易型销售流程改进目标是便利性和降成本；对特定顾问型销售，流程再造有效果，如定制、安装和持续支持的销售中；对其他效果不明显，因为价值创造在于与客户的互动。交易型市场是不会改变的，只会恶化，卖方对买方形成持续性的压力。强生的子公司在任何跨职能的销售工作中，营销和销售部门之间的隔阂是困难的永恒源头。征兆通常是产品投放问题出现后，营销说销售“未跟进计划”。销售说营销“对现实一无所知”。病根是“缺乏共享的业务规划流程。在旧的功能型组织里，有15种各自为政的流程，成立以客户为基础的小组。如女性保健部门认为就价值创造而言，功能方法所提供的价值不及流程方法。所以，“矛盾出现的时候，流程管理优于功能管理”。流程驱动的()从94年至今仍在继续。客户满意度96年开始，据榜首惠普最大的分公司是电脑，三种类型的销售都有。采用了交易型标准做法：1.简化程序或用更便宜的方法和渠道降低交易成本。2.增加客户购买的便利性和灵活性。订单收入每一美元的成本降低了40%，97年50%订单通过直销，50%通过渠道，工具是,10000..62传统流程必须打破界限、顾问型销售流程必须设置界限签订合同63生产部每个销售员或销售团队都参与了从接触客户到签订合同的整个销售周期，其中没有传递。没有要打破的界限。因为不存在界限，也就会没有衡量销售周期的清晰手段。以路标的形式设置界限，是流程进展的重要原因。设计部每个职能部门承担一项工作，然后传递到下一个部门。传递是效率低下的源头，必须解决。设计无缝的界限，是流程进展的主要原因。工程部过程销售顾问型销售流程和传统流程的区别顾问型销售流程必须设置界限接触客户签订合同三个层次的流程区分64流程订单获得流程个体流程订单获得流程子流程订单获得流程个体流程设计原则设计个体流程的三原则1、以流程路标的形式设置界限2、将销售步骤和采购流程联系起来。3、设计能增加客户价值的流程销售步骤。65个体流程设计的中心问题增加收益缩短周期为客户价值创造更大的价值66销售路标（石化行业控制仪和软件）、67销售周期平均13个月，高手6个月销售2技术测试销售3客户合同销售4安装成功销售1合作研究团队提成的10%提成的25%提成的35%提成的30%控制仪和软件销售石化行业控制仪和软件，周期12个月，高手6个月。合作研究团队：邀约客户一定级别的工程师出席一天会议，收集客户目前在仪表使用中碰到的问题提成10%。技术测试：在客户厂里测试，一定时间，这一仪表要解决客户问题的性质和严重度等，25%客户合同：签单35%安装成功：客户满意30%施乐大型复印件，周期13个月，研究高绩效者（）的与客户接触层次和顺序、产品推荐方案的切入点、对施乐其他资源的利用方式。当销售队伍面向跨多行业的零散客户时，难以找到缩短周期的清晰模式销售模型对交易性的销售员的提升达17%销售是针对顾问型的销售效益模型进行研究的结果。路标一定是成果而不是活动。流程要求活动，活动要求结果效果：周期缩短2个月，业务总量增长60%路标法是人为创造界限，而传统法的中心是打破界限。好的流程能增强不断改进的能力。生动活泼，带来光明。好的流程是基于对客户采购流程的透彻理解的基础上发展的。68简单的采购流程，69识别需求方案评价消除顾虑实施买方意识到了问题寻找解决方案买方确定决策标准评估备选方案消除已觉察的风险和购买障碍实施所选的方案购买决策销售流程中的传统路标70探究打流程中探究和打这两个活动的目的每周达成25次引导打10个与决策者会谈2次与决策者会谈示范品与企业拜访说明书价值判断流程71探究打被价值判断流程所取代细分建立价值假设价值定位确认我们能为之创造价值的客户价值行动规划并实施价值细分细分成功的衡量标准是，销售人员根据能否影响细分客户业绩，并对如何为细分客户增加价值做出假设价值定位为达到下一个路标，销售人员必须从细分市场中，选择可能性价值假设中收益的潜在客户或现有客户，研究客户，验证潜在价值。还必须对将创造和获取的价值进行原始估计。价值行动找出大潜力客户后，把普遍性价值假设转化出适合特定客户的具体假设，识别客户重要人物，一起对价值假设进行核实和量化。72结论一是否体现了客户的采购流程？结论二能否自我改善？结论三能否创造价值？结论四结论五优秀销售流程的七大特征能否使人成功？结论六结论七能否不断前进、复制、缩放？他能使更快、更确定的业绩成为可能，而这些业绩又使得增长成为可能。疏远客户采购方式的苛刻销售程序就是反例。路标是可以客观衡量的？砍掉像“演示”、“提交方案”之类的，客观标准代之，如“完成3周的产品试销”、带客户的现场。“能否提供效率？价值流程法的好处对许多企业，特别是顾问型销售企业来讲，流程法最切实的好处是，流程把个体价值转化成了企业价值。让普通销售人员也可以做那些一度是销售天才独占的工作。抑制销售天才有恃无恐地索要薪酬。73重新思考渠道定义：供应商和用户间的销售交易、产品物流或服务的任何组织或组织物流。制造商首先应该为渠道商增加价值——渠道商对用户的价值有三：方便服务保障、信任保障渠道应该首先对终端用户有价值——中国企业成长缓慢有一个原因，就是不能通过阅读来掌握知识，尤其是美日已经有明确结论的知识。在透彻掌握知识的基础上寻找运用的机会。通过尝试，也许就可以实现将知识转化为实战的技能。74渠道商对用户的价值渠道商对用户的价值有三：1.方便。时间、地点、产品信息、样品、体验实际的产品。2.服务保障。在中国人眼里，谁收钱谁负责。制造商责任就远一些。3.信任感。经销商在身边。所以，制造商真正要提供的价值是对经销商的。经销商具备价值后，将制造商提供的价值经过融合、升华并最终落实到终端客户那里。而不是隔着渠道研究向终端用户提供价值。75案例一汽奥迪的经销商是各地的4S店员，系统培训4S店的销售人员，从而让经销商的价值提高。如，客户心理分析、行为习惯、与潜在客户有步骤、有策略的沟通训练。创维销售电视机，在2004年，对800个临时促销员普及客户心理知识、购买电视21个常见问题、、赢得信任的四种方式、产品知识。当年销售超百亿。其他厂家只有产品知识培训。在中国，通过分析渠道的方式设计的渠道商价值增加策略也得到了大量的实践检验。方法论是永恒的，不能简单地模仿成功实践。要结合所有的变量，通过不变的方法论来设计、实施、并最终获得成功的渠道策略。7677结论一产品能容易获得日益重要结论二对产品差别明显的消费品，渠道仍然起决定性作用，选替代品。方便、快捷比品牌影响力大。WoodyAllen“80%的成功是碰巧得到的”。结论三对无差别商品或难以差别化商品（无论是销费品，还是工业品），渠道起决定作用。结论四结论五渠道作用结论六结论七渠道分类78传统直销队伍订单执行流程电话销售因特网外网第三方中介零售商分销商经纪人按渠道所有者分类79自有渠道直销队伍商店特约经销代理商特约经销商独立渠道零售商分销商经纪人另一家公司的销售或分销渠道，比如关联商品厂家借用渠道承诺和控制力降低80找客或等客户自有特约经销共有独立直接延伸渠道（主动找客户）直销队伍内网电话销售电子目录代理商专营分销商经纪人厂商代表合资企业/共有市场批发商分销商独立代理商能增加价值转售商零售——大众市场渠道（等客户上门）企业所有的零售商店网站特约经销商经销商授权经销商直邮和目录销售独立的零售商因特网中介关于渠道的两个错误观念供应商一直考虑渠道为自己创造价值，很少考虑渠道为客户创造价值。供应商认为无需投入管理时间和注意力。81开发渠道创造价值的潜力提高渠道运营能力和业绩转到成本更低的渠道，更低成本或业绩更高直接为终端客户增加价值。82供应商客户渠道改进渠道界面改进操作改进客户界面1.改进现有的渠道2.直接为最终客户增加价值3.增加渠道或转到更好的渠道83渠道价值创造机遇——改进现有渠道1使渠道适应市场变化加油站+汽车修理+超市+快餐2让渠道成员最终能够生存并最终可能成长，双方是共生关系。烘焙食品生产商—特许线路送货员。送货员收入低，对超市服务下降，破卡车、兼职、减少注意力、货架空间减少、没钱投资分类管理的技术设备。改进：收回一些特许经营权，重划分区域，开发线路管理系统，合资投设备，业务管理培训。结果：流转了下降趋势。3改善供应商渠道电子数据交换，每一笔订单、账目。加快流程、减少人工操作、降低系统成本。共同管理库存，降低库存。4改进渠道的运转从效率和效果两方面改进，买卖双方开始是顾问型，后来是交易型，日常活动改成低成本模式，如电子邮件或电话。5改善渠道——客户界面银行，电子账户，自动电话应答技术，84渠道价值创造机遇——直接为最终客户增加价值1在第三方的零售商，如食品、杂货店、大卖场，通过广告、或详细的商业信息直接接触最终客户，解释差异，理解产品应用和利益，发优惠券，示范。2转销商（),外包安装、维修给当地的。3800电话，回答问题，提供信息，发现并解决故障。4自建网站，处理客户问题。5培训用户，或设计用于安装的产品。85渠道价值创造机遇——增加渠道或转到更好的渠道11电子化渠道出售专业音频元器件的公司发现，自己产品被顾客看成越来越同质化产品，销售费用没法负担，该用电话销售，成本降了30%，业务没有明显下降。另一家正好相反。产品复杂后，该成专业分销商，技术和专业知识，销量上升28%。销售类型是增加或转渠道时主要考虑因素。GＥＩＣＯ改用电话销售汽车保险，取得巨大成功低成本的顾问型卖方针对需要顾问型销售的小客户，他们需要得到符合他们特殊化需要的方案。Ｍｏｎｔｓａｎｔｏ通过退休农场主兼职做代理，销售增加奶牛产量的产品。电子化渠道对交易型有效，对顾问型至今无效，ＨｏｍｅＡｃｃｏｕｎｔＮｅｔｗｏｒｋ就尝试开发这样一个系统，自动财务计划和建议产品，客户跟据自己的财务状况、目标、风险承受能力，自我诊断就能开发网上顾问型销售的潜力。2共享渠道共享渠道和另一个供应商联合起来，共同占用某个渠道，从而以低于独占渠道的成本获得较高的销售覆盖。服务收费协议，减少供应商和中介之间的冲突。如专利药需要迅速铺开市场，让其他公司的销售代表也推。学习曲线，节省时间。小企业借用大企业的销售队伍。与(烘焙)共享卡夫的销售队伍。.;慈善团体、大学、非盈利性组织+信用卡=认同卡（一种信用卡名字）满足感，不拖欠自己支持的慈善团体合作的信用卡欠款；86解决渠道冲突的案例每家提供不同产品11920s是单一品牌，多渠道出售家用30元，建筑用150美元电动工具，建筑商不接受150美元，因为和30元的家用放在一起。1991年，推出建筑专业品牌“”，夺回建筑第一品牌头衔，只许经销商用，折扣店仍旧老品牌的“”，93年对推出“”品牌，针对客户。2.李维斯：501水磨+银标+百货店+专营店；高档商场；中档零售；休闲3、;银行的理财产品用两种品牌在网上（出售简单的、标准化的）和自己的咨询销售渠道出售（复杂的）。缓解效益影响签订财务协议，缓解经济效益对渠道成员的影响。高档电子音频设备生产商，通过独立专业经销商。后要找代理商，保护专业经销商的措施：执行营销政策，全品项展示，有奖；出资试听室；直销计划，用数据库营销技术将客户带到传统经销商处。电气部门：1990s,折扣率给自己的渠道，应对零售商的竞争；在经销商经营场所安装计算机系统处理物流，提高经销商周转率；利用兄弟部门理财能力，为经销商贷款开店、购设备、改造；通过交换电信计划，为渠道商提高共同的电话费用；让的财务人员帮组渠道成员制定商业计划和战略。敢于接受风险利用强大的竞争地位，敢于接受风险。美国航空公司对抗旅行社代理机票，高额的佣金成了航空公司第三大费用，将佣金从93年的11.3%，降到了8%。渠道未来在渠道管理中，将渠道资源集中投入到有价值的地方，为最终客户创造价值。第九章改变销售队伍加快变革的新时代8788渠道价值创造机遇——改进现有渠道1使渠道适应市场变化加油站+汽车修理+超市+快餐2让渠道成员最终能够生存并最终可能成长，双方是共生关系。烘焙食品生产商—特许线路送货员。送货员收入低，对超市服务下降，破卡车、兼职、减少注意力、货架空间减少、没钱投资分类管理的技术设备。改进：收回一些特许经营权，重划分区域，开发线路管理系统，合资投设备，业务管理培训。结果：流转了下降趋势。3改善供应商渠道电子数据交换，每一笔订单、账目。加快流程、减少人工操作、降低系统成本。共同管理库存，降低库存。4改进渠道的运转从效率和效果两方面改进，买卖双方开始是顾问型，后来是交易型，日常活动改成低成本模式，如电子邮件或电话。5改善渠道——客户界面银行，电子账户，自动电话应答技术，89改变销售队伍——加快变革的新时代绩效只有销售人员明确知道他们要做什么，怎么做，使用什么工具后可以使工作更有效，唯一使他们停下来的是他们不想做，这样，新的奖励方案才会解决问题。绩效只是答案的一部分。单一的行动难以产生变革。举例《培训与发展》：在销售人员接受培训一个月后，学到的87%新技巧忘掉。奖励方案的改变在交易型销售中很可能会成功，对90%的顾问型销售不起作用告诫1.变革时间比你想得要长。通过剥离交易型销售的成本提高效率较容易，提高顾问型销售的技巧和效果较难。2、没有提高业绩的魔弹。提高业绩要采取联合行动，要联合培训、薪酬体系、指导部门、招聘、销售工具、销售过程，单一行动没有什么效果。3.只凭雇佣新人，不可能提高销售能力。原因：高手少；B2B要学一年。相反，新人被同化的概率更高。工具+技巧；部门目标+个人目标；个人行动与战略一致。4.不提高销售管理的水平，就不可能提高销售人员的业绩。销售主管系统化、高质量的指导作用，是提供顾问型销售业绩最重要的手段，也是变革的关键。策略、计划90四种变革的手段——持续、系统的变革1对市场上的哪一部分创造价值以及如何创造价值有清晰的洞察力。2以价值创造策略为中心的新机构3取得价值创造的能力4与价值创造策略一致的评估和薪酬体系91四种变革手段1价值创造愿景，有效的愿景是一种强有力的变革手段。2以价值创造策略为中心的新机构3取得价值创造的能力4与价值创造策略一致的评估和薪酬体系92变革手段1：价值创造愿景1价值创造愿景，有效的愿景是一种强有力的变革手段。1.揭示了现有销售队伍在价值创造能力上的差距。2.为企业日常决策提供指导方向。日常决策塑造了销售队伍的未来。3.一个清晰的愿景能把未来情景传达给销售人员和客户。2如何才能形成愿景？首先判断销售类型：1.交易型：产品价值只存在于内在价值，2.顾问型：价值在于卖方的建议、及引导购买者的要求并定制满足这些特殊需求的产品之中。企业型：价值存在于长期的企业能力中，且企业具备很强的跨职能工作的能力3交易型：简化产品设计、标准化生产、整合物流以便低成本送货、减少销售费用、转向更便宜的销售渠道。从交易型销售转为顾问型销售也许会更加困难。4大公司通常要同时用两种类型的销售方法。只有具备基于深层承诺的专注的销售投入、高层管理者的参与以及多个部门的努力等条件，企业销售才有可能成功。93变革手段2：适合价值创造的组织结构1组织结构一直是变革的有力手段。最好的情况是，业务系统和结构是从调查客户需要哪种产品和服务开始的。2从客户的价值需求和期望开始，向后倒推。使得业务系统中的各个要素服务于为客户创造价值这一目标。3产品和服务越来越难以差异化，也难以保持。4从客户的价值需求和期望开始，设计满足需求的销售队伍结构、经过订单的完成，到生产，最后到研发。这是从销售开始的设计顺序好一个引人注目的正确思路。服务于交易型客户和顾问型客户的双重业务系统94内在价值型客户外在价值型客户95建立销售结构的原则销售类型主要目标典型的销售结构组织关联/联盟交易型卖掉产品成本最小化，注重效率使采购容易、便利、快捷电话销售电子商务间接渠道按地域建立销售队伍低成本生产高效地执行订单部门必须精简标准产品——服务组合设计标准化、低成本顾问型出售问题的解决方案支持不同的客户创造价值更注重效益以客户、产品、或行业为基础的直销队伍灵活的设计和交货客户化的能力围绕客户来组织，业务中的其他因素必须有效地整合。混合型目标客户多于一个类型，如同时具有交易型和顾问型两种类型的客