人才盘点：创建人才驱动型组织

人才盘点：创建人才驱动型组织内容简介在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。《人才盘点：创建人才驱动型组织》在咨询实践的基础上，对经验进行总结提炼，既吸收西方先进的人才管理理念，又兼顾中国企业的实际情况，具有很强的操作性和针对性。从支撑企业战略目标实现的角度，本书完整地阐述了人才管理的重要工具——人才盘点的理念、方法、步骤，并结合作者多年来的咨询实践，剖析了5家优秀企业在人才盘点领域的最佳实践。

目录第一部分理论体系第一章人才盘点创造竞争优势第二章人才盘点的组织策略第三章人才盘点的三重门第四章人才盘点的运营体系第五章培养杰出继任者第二部分最佳实践案例1通用电气公司：SessionC案例2联想集团：OHRP案例3渣打银行：SPA案例4联合利华：ULI的继任体系案例5华新水泥：领导力评价/发展中心第一章人才盘点创造竞争优势在过去的几十年中，全球企业都在经历巨大的变革，我们越来越清楚地看到，许多行业竞争优势的源泉已经从高效的执行力和可靠的运作流程转向创新和变革的能力，由提供客户满意的服务转向构建卓越的客户关系。那些不思变革、官僚式的企业越来越不可能成功。一些重要的企业因此而消失：西屋公司(Westinghouse)，曾与通用电气公司一样伟大；宝丽来公司(Polaroid)，曾经是一次性成像技术的王者；数字设备公司(DigitalEquipmentCorporation)，曾在计算机领域中仅仅屈居IBM之后。对于大多数企业而言，仅仅依靠传统模式和过去的积累已经无法赢得未来的竞争优势，应对这一挑战的最佳途径就是建立以人力为资本的组织，全力以赴使人才成为竞争优势的重要来源。然而，德鲁克的担忧已成现实，擅长此道的组织确实不多，而此书的目的就是要通过阐述人才盘点体系的建立方法，帮助企业的高管们成功地解决这一难题。人在何处人才需求旺盛近几年来，中国市场上人才需求持续走高，主要受到以下两个方面因素的影响。第一，亚洲经济增长仍然保持强劲。亚洲经济在全球金融危机下并未受到重创，与欧美各国相比，亚洲发展的势头更为强劲。国内消费、国内投资和地区内出口正带动亚洲的经济增长(2010年，亚洲发展银行)。另一项调查也证明了这一观点。普华永道在20l0年第四季度对全球69个国家的1201名商界领袖进行调查，并与31名CEO进行了深度访谈。对CEO的调查发现，经济逐步复苏让所有CEO对未来3年的经济增长充满信心，其中有90%的CEO预期业务的新增长点会出现在亚洲，而中国是最重要的国家之一。与此同时，消费主体的变化将拉动国内经济持续走高。亚洲的中产阶层日益扩大，增长速度惊人：在今后20年，全球中产阶层的分布将会发生转移，到2030年，全球的中产阶层在亚洲的比例将会从2009年的28%上升至66%。不用20年，全球中产阶级将主要集中在亚洲，其消费额将占世界中产阶级消费总额的59%。经济增长与消费增长必然拉动劳动人口，尤其是智力人口的需求增加。第二，中国企业的全球化趋势加速。资本充足的中国公司越发青睐于在全球市场上寻找自己的位置。“十二五”期间，中国国际航空公司(以下简称“国航”)以实现“大型枢纽航空公司”为目标，将把50%的运力投放在国际航线；而广西柳工机械股份有限公司(以下简称“柳工”)制定的500亿目标，则要依靠其最近几年的全球布局，目前，它已经建立了印度和波兰两个重要基地，未来几年还将加速扩张。东风汽车公司制定了成为全球一流汽车制造商的宏大目标。这些公司大都发展迅速，乐于收购或直接建立自己的分支机构，拓展的方法大多是从海外发达国家和发展中国家收购品牌或资产。中国电器制造商海尔集团收购美泰克公司、中国汽车品牌吉利收购沃尔沃都引起了广泛关注。参与全球竞争的中国企业越来越多，对人才的专业要求也就越来越高。管理者们要求更加精通技术专长，对全球市场有更加深入的理解，能够在跨文化的环境中自由切换，具备创业家精神，善于建立更加广泛的人际网络，在快速扩张中持续推动组织变革等。中国很少有公司能够非常有效地培养出具有这些能力的管理者。中国企业同亚洲其他公司一样，进入了亚洲2.0时代，迫切需要具有新时代精神与能力的管理者。人才供给短缺人才的培养也有一只“看不见的手”来左右，然而并不像调控市场经济的“手”，它更加难以控制，具有更大的势能，必须要用更长的时间来准备和调整，因此常常是人才的培养速度跟不上市场的需求，这主要表现在以下三个方面。第一，在结构方面。1998年麦肯锡发表了《人才战争》一文，分析预测，到2015年，美国人口中35～44岁的人数将从2000年的最高峰降至最低点，人口结构的变化将导致美国高级管理人才的紧缺。这些预测似乎只是流行于分析家所撰写的各种分析报告中，大多数企业并没有为此做好准备应对这场战争，2010年普华永道的调查发现，有66%的CEO认为在经济复苏的同时，人才缺口将成为限制业务发展的最大制约。人口结构的问题将对人才供给产生巨大影响。到2020年，德国的劳动力数量将比2000年减少20%，而退休人口会增加50%。到2020年，中国18～22岁的人口将减少4000万，而到2030年，中国人口将进入0增长率状态，劳动力将存在1个亿的缺口。珍妮韦斯特2011年出版了新书2020Workplace：howinnovativecompaniesattract，develop，andkeeptomorrow’semployeestoday，向我们描绘了下一个10年人口结构变化对我们工作的影响。在2020年的美国，“婴儿潮”一代将“倒下”，而1977～1997年出生的“千禧一代”将成为主要的劳动力。全球化经济环境中，诸多主要国家的人口结构变化，必然导致可能的人才来源大大减少。第二，在流动性方面。在过去的30年间，全球各国的高管寻访公司的数量和规模都大大增加。每年，他们把数以万计的管理者从一家公司移到另一家或几家公司。最近几年，使用猎头公司不再是大公司的特权，很多中小型企业可以为管理人才提供比大型公司更加优越的职业平台，这些机会比《财富》500强公司提供的还要好，猎头公司就更有用武之地了。光辉国际(KornFerry)的数据显示，高层管理者的整个职业生涯中，所服务的公司数量从原来的5家变为7家。RHR咨询公司也曾在2003年预测，2010年全球高管中大约50%将流失。虽然我们无法验证结果如何，但我们不得不承认，人才流动的频率要比10年前高出不少。流动性的增加导致人才有效使用周期的缩短。这种流动不仅体现在某个区域内，而且更具有全球性。最近，海德思哲国际咨询公司(Heidrick&Struggles)联合经济学人智库(EconomistIntelligenceunit)共同发表了《全球人才指数报告：展望2015》。该报告指出，2015年美国仍然拥有全球最多的人才，它仍然吸引了全球最优秀的人才；中国目前排名33名，现有环境对于人才吸引的有效性不高，但到2015年，随着国内工作环境、开放性等因素的改善，也能够接受越来越多的全球性人才，中国在2015年的排名将提升至第31位。但距离吸引大量优秀的全球性人才的目标，中国企业还有很长的路要走。第三，在成长周期方面。领导者恐怕对搜索引擎又爱又恨，恨的是他们积累了多年经验才能回答的问题，下属只需要轻点鼠标便可以知道答案，甚至比他们知道得更多、更准确，教育下属变得更有挑战性；爱的是只要他们愿意，领导者能接触到比过去几年甚至几十年更多的信息，凭借管理经验，他们能够对事物给予更加深刻、有效的判断。对于领导者而言，技术快速发展、信息传播便利，使得大前研一提出的“魔之十五年”的时间节点相应提前。在过去，10年的经验积累，可以支撑自己和未来五六年的知识使用，但在信息爆炸的时代，可能3年就需要更新自己的知识库了。这对领导者设定目标、自我学习、坚忍不拔的自我推动力都提出了更高的要求。遗憾的是，具有这样发展动力的经理人并不多。但是，企业不愿意也不可能等待经理人慢慢地成长，所以我们常常看到毕业后工作仅仅两年的员工就被要求担任管理工作——无论你是否准备好——并被寄予了很高的管理期望。在我们对过去3年参与凯洛格领导风格测评的客户数据分析后发现，基层管理者中80%的主导风格为领跑型和指令型，这是典型的从专家到管理者转型失败的领导风格组合。人才在哪里？这不仅仅是全球性企业在关注的问题，也是中国企业关注的焦点。我们在过去几年的调研中发现，“如何弥补人才短缺”替代了“塑造市场竞争力”，成为未来几年最重要的三项挑战之一，而“领导力培养”也超越了“管理创新”，成为企业面临的最大挑战。“市场”不再是问题，“人才”成了赢的关键。要解决人才供给问题，绝非一日之功。突破中国企业的人才困境要解决人才匮乏的困境，无非开源与节流。所谓节流，是防止流失，既是对现有存量的持续保有，也是对已有业务延续的基础，但从发展的眼光来看，仅仅通过改善薪酬、福利等途径保持存量已经不能满足业务的快速增长。瞄准人才增量，就需要关注如何“开源”。源从何来？内部培养还是外部招聘？吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中的研究案例表明，那些高瞻远瞩的公司只有5%任用了外部人做CEO。而在业绩相对较差的公司中，有30%任用了外部人做CEO。哈佛大学的教授约瑟夫·鲍尔也有类似的结论，他在长达40多年对美国企业CEO的调查中发现，在对企业的回报上，内部人表现得比外部人更好。虽然数字来源于对CEO的研究，但任何空降到各个层级的管理者都会面临他们所遇到的很多挑战，我们有理由相信，任用内部人才是今天成功企业的关键特征之一。尽管董事会成员认可内部继任计划的价值，但约瑟夫·鲍尔发现，居然60%的企业根本就没有高层的继任计划，更不用说普通管理者。更要命的是，那些已经建立了继任计划的企业当中，超过2／3的董事会成员对现行的继任计划方案感到不满意，认为它们既没有对培养接班人投入足够多的时间和精力，也没有形成一套完整的体系快速培养出各个层级的接班人。既然培养内部接班人是突破人才瓶颈的关键，那么高瞻远瞩的公司又采取了什么样的“万灵丹”来解决这一困境呢？100年前，马克斯·韦伯明确提出，“那些组织之所以能够取得持续成功，并不是因为一个领导者的非凡魅力所致，而是因为这些组织能够系统化地培养领导力。”我们希望这就是卓越企业的“人才秘籍”。为了验证这一思路，我们在过去的咨询实践中不断对这一主题进行尝试和突破，并在理论研究的基础上把韦伯提出的“系统化地培养领导力”归结为四个核心模块：标准体系(competen-cy，C)、评价体系(assessment，A)、盘点体系(talentreview，R)和发展体系(development，D)。CEO要打出你的王牌(CARD)，才能赢得未来。(1)标准体系。人才培养首先要解决的是人才标准问题，什么样的人才是企业发展所急需的？在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为人才？这些标准都将随着企业战略重心的变化不断调整，比如国内不少制造型企业过去依靠高生产效率、低成本取得成功，现在依靠优秀的产品设计赢得竞争，而未来要为客户提供全面的服务才能持续领先。这些战略模式的变化对于领导者的思想、行为、能力的要求也有很大不同：原来是高效的管理者，强调控制、规则、流程、专业化，他们相对保守；未来要成为卓越的领导者，强调愿景引领、创新、系统、变革、全球视野，他们坦诚而开放。领导力的标准只是该体系的一部分，它还包括专业标准，例如销售人员的能力标准，以及一些与业务相关的特殊标准，如国际化人才、高潜力人才的标准。(2)评价体系。在明确标准之后，如果组织要回答“企业目前的人才现状(绩效、素质、潜力)怎样”，就需要建立评价体系。该体系常常会涉及一系列的工具，从简单的360度评估到使用多种工具组合的评价中心。评价工具多用于对管理者的评价。(3)盘点体系。不少人常常把评价和盘点搞混。评价只是盘点的前提，为盘点提供必要的输入，评价体系更关注对个人能力的识别，而盘点体系则是把个人放到组织当中，回答“组织结构如何支撑业务发展”、“为了支撑组织战略目标实现，需要建立什么结构的人才梯队”、“在可选择的候选人中，谁是关键岗位的继任者”的问题。因此，盘点不仅仅包括对人才的盘点，也包括从公司业务战略出发思考如何提升组织效率。(4)发展体系。盘点体系运行的重要结果是形成分层的人才库，人才发展体系所做的事就是保证人才在库中快速发展，在这个阶段要求组织清晰地回答“企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距”、“如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距”等问题。这四个体系各自有其内部的逻辑，如标准体系中素质的冰山模型让我们更清晰地思考不同人才标准的区别；评价体系中从领导特质、领导过程到领导结果的逻辑帮助我们更加全面地扫描管理者；发展体系中70-20-10的人才培养方法的组合规律。但纵使它们的内部逻辑再完美，如果把这四个体系割裂开来，它们必然无法发挥出全部效能，甚至毫无用处。这四个体系的有机组合才是韦伯的语义精妙所在。我们按照四个体系自身的发展程度和它们之间的整合水平，把人才培养体系划分为四个阶段。阶段一：非体系化这是人才培养的初级阶段，此时的企业通常对人才缺乏清晰、统一的标准，组织不知道为了实现业务目标需要培养什么样的人；对于人才评价也仅仅是上级凭经验做出的感性判断；在人才梯队建设上缺乏基本的意识，把提前储备后备人才看作对已经在岗人员的不信任；培养的目标主要针对个人能力的提升，内容比较零散，更多的是基于个人的需求而非组织的需求；人才培养体系各个模块之间，以及与人力资源的其他模块之间缺少基本的关联，整体上人才培养很难与公司战略保持一致，根本无法满足人才需求。阶段二：体系化在这个阶段，企业初步建立了较为清晰的领导力标准，并能够应用这些标准开发有针对性的简单工具，如360度评估，或者有意识地采购一些外部心理测评工具用于人才的选拔；开始有意识地针对高层制定替代计划，即以选拔为主的人才继任计划，这个过程由人力资源主导；在培养方面，能够根据标准制定较为系统和有针对性的培养内容，但仍偏重个人能力的发展；人才培养体系的各个模块间有一些联系，如基于领导力模型，开发测评工具实施人才选拔。该阶段的培养结果能够在一定程度上支撑企业战略发展。阶段三：聚焦化与前两个阶段不同，人才培养的目标就是聚焦业务问题的解决。例如，联想在与IBMPC业务整合后，急需一批具备国际化业务运作能力的管理者，于是专门设计了国际化人才标准和选拔流程，对那些有潜力的国际化人才提供短期集中的跨文化培训和国际外派的机会。在这个阶段，组织会更加有针对性地设计精细化的人才标准，并采用多样化的工具进行评价，评价的范围不仅仅局限在人的方面，也会关注到组织层面，例如员工敬业度调查、组织有效性诊断等；建立了以人才盘点为核心的继任管理体系，覆盖的范围是关键经理人员，人力资源在盘点中仅起到协助作用；在培养方面，领导力培养的出发点是为了解决业务遇到的问题而不仅是个人领导力的提升，因此培养内容的设计大多围绕公司当前的业务命题，因为能够看到实效，所以公司高层非常重视，尽量保证时间和财务上的投入；人才培养与个人职业发展、晋升、激励等模块紧密结合。在中国，达到此阶段的企业很少。阶段四：战略化聚焦化关注解决业务的中短期问题，而战略化要求人才培养关注组织更加长远的发展，朝着把组织打造成为一个人才工厂而努力，培养组织自己的“造血”能力。达到这个阶段的企业，往往已经具备了系统地识别人才、评价人才的能力，建立了覆盖全员的人才盘点体系，塑造出良好的关注人才的组织文化；与上一阶段的另一个主要区别是，学习活动不仅培养人，而且帮助组织澄清战略、落实战略，使得人才培养的过程成为战略产生的一部分；人才培养体系的四个模块紧密衔接，并与人力资源的其他模块有机结合，形成完整的人才管理体系。基于以上人才培养体系四个阶段模型，我们于2009～2010年针对160家中国大型企业的人力资源经理进行了调查，数据表明，大多数企业都已经建立了领导力的标准——尽管只有23%的企业设计了精细化的模型；大多数企业在培训项目的设计和实施上都具备比较丰富的经验。总体上来看，中国企业的人才培养正在从非体系化向体系化的模式转变。仅有少部分优秀企业进入了第三个阶段，这也是全球优秀公司普遍所处的阶段。在过去几年，金融危机来了又走，更多的企业开始关注人才的储备和培养，一批批企业开展了领导力素质模型的构建，也针对这些模型开展了一系列的培养活动，但似乎始终无法突破人才瓶颈，表现为：·人才标准认知不统一，无法贯彻下去·业务部门总在抱怨人力资源培养人才速度慢·高层参与度不高·空缺岗位无法快速找到合适人选·员工对于培养与自身发展有何关系不清楚，因此也没有学习的热情……这些都是当今中国企业人才培养的困境。抛开国有企业治理结构方面的因素，其中的重要原因就是在构建人才培养体系时只重视了人才标准体系的制定，却忽略了如何让人才标准被人们接受；只重视了培养活动的开展，却忽略了为何培养以及培养结果的应用；只重视了满足个人的发展需求，却忽略了组织的发展需求。要解决这些问题，中国企业需要搭建更加完整的人才培养体系，其中最重要的一环就是盘点体系。人才盘点是培养人才的成功关键或许20世纪70年代之前出生的读者还能够想起，街边的百货商店每周总有一个下午歇业，门上挂着一个牌子“今日盘点”，店员们要利用整整一个下午的时间清点货物。把成百上千种的货物清点清楚可不是一件轻松的活儿，不仅仅是清点，还要计算每种产品过去一周的销售数量，预计未来的销售情况，进行缺货登记。必要的时候要通知调货。但在我们的记忆中，像沃尔玛这样的大型超市，出售的商品比街边的百货商店要多出太多倍，却从没有出现过歇业盘点的现象。原因很简单，它的每件物品采购时都会被贴上一个标签，这个标签里输入的数据包括货物的品类、规格、价格、数量、仓库中摆放的位置，所有这些数据都汇总到计算机的数据库中，每卖出一件产品，这个数据库中的数据就会更新，盘点也就变成随时可以进行的工作了。对于物品的盘点同样也可以用于人才的管理上。如果我们能够用一套流程，把每个人的特点都变成标签记录到数据库中并定期更新，组织就能够随时回答诸如“某类人才有多少，在哪里，都是什么水平，为支撑战略实现是否足够，缺口多大”这样的问题，对人才的决断也就有了依据。富国银行坚持了超过20年不间断的人才盘点，它的前CEO迪克·库利智慧地指出：“以人为先。尽管我不懂业务，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找到合适的人。”人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是对组织与人才盘点(organizationandtalentreview，OTR)的简称。人才盘点之所以能够通过培养内部人才，帮助企业突破人才瓶颈，主要体现在以下方面：(1)实施人才盘点有助于推行统一的人才标准。很多企业在建立了领导力素质模型后，仅仅把它用于培训活动的设计上，而忽略了与管理者的考核相结合；或者仅仅用于高层管理者的评估。结果领导力的标准无法在整个公司形成统一的声音，大家的理解不一致，行为就不一致，产生的领导结果也不一致，组织很难形成“合力”。人才盘点推动公司所有管理者使用同一套标准评价人、选拔人、谈论人，并且用固定的流程、工具保证大家不偏离、不跑题。(2)诊断组织，持续改进组织的用工效率。并非广纳贤才就能够帮助企业快速发展，还要考虑用工效率问题，以保证最大化的利用人才。这包括很多方面的指标，如产能与生产类员工的比率、销售额与销售人员的比率、人力资源与所支持的事业部人员的比率、管理者与员工的比率等。在人才盘点中，每个组织的负责人都需要认真思考这些比率的合理性以及如何提高人才的使用率。(3)识别优秀人才，达到更好的人岗匹配。一方面，人才盘点的过程往往会涉及一系列的人才测评工具，能够帮助管理者更加客观地认知被评估的员工。另一方面，人才盘点会议实际上是一个讨论人才的过程，大家在对最优秀的人很快达成一致后，将花更多的时间在那些“边缘人物”上，他们总是有一些突出的特点，却有着不招人喜欢的明显缺点。这样的人究竟是否为高潜力的人才需要大家坐在一起去讨论和澄清，重点在于如何使用和发展这些人才，而不是草率地略过。通过充分的讨论，人才得到认可。(4)塑造绩效导向的文化，对高绩效、高发展潜力人才进行针对性的激励和发展；同时，为管理者的能上能下奠定基础。人才盘点通常以绩效、能力、潜力为核心判断依据，选拔更加全面的人才，尽管这是一个相对保密的进程，在高管层面这些信息是可以相对共享的，但由于有限参与人的权威性，使得这一方式并不影响它的公正性。优秀的人才盘点机制能够在6-12个月内促使人才盘点的结果落地，优秀的晋升，不佳的淘汰。这将大大提升人才盘点的权威性，并改变企业在人才管理方面的文化，真正朝着举贤用能的方向改善。(5)经理人通过参与人才盘点工作，能够有效地提升用人、识人的能力；提升管理者的组织建设与管理能力；对优秀、高绩效管理者提供更多发展机会。人才盘点不是人力资源的事情，人才盘点活动的设计迫使各级经理人必须快速具备用人、识人的能力，并把工作的重心从单一的以业务为中心转向平衡好业务与组织中的人才。因此在建立自己人才队伍的同时，也推动自身能力的提升。我们在实践中发现，经理人盘点下属团队的过程，也是对过去工作总结梳理、反思的过程，人才盘点的意义已经超越了盘点本身。人才盘点的模式有两种(在第2章会给出更为详细的解释)。一种是封闭式盘点，即所有人才评价和盘点的结果仅有很少的一部分人知晓，通常盘点的成果是一份数十页的报告，锁在CEO的抽屉里，需要的时候拿出来翻一翻，这种模式更像是在做替代计划，整个过程由人力资源部门主导。另一种是开放式盘点，盘点的参与者范围较广，通常以人才盘点会的形式分层分级进行，公开谈论人才与组织的匹配情况，形成的评价结论也在一定范围内共享，上级与员工谈论个人发展，整个过程由各级经理主导，人力资源部门提供支持，这种模式把人才盘点转变成为组织梯队建设的内在引擎。企业因处于在不同阶段，或出于不同目标，可以选择不同的盘点方式。本书讲述的主要是开门盘点模式，这是大多数企业所不熟悉的。人才盘点要解决的关键问题组织与业务战略的匹配性人才盘点的起点是对于组织的盘点。组织要思考“基于未来两三年的战略目标，究竟需要怎样的组织架构来匹配，岗位如何设计，职责如何分配”，在盘点中，领导者要回答以上问题才能让组织设计与业务发展相匹配。例如，国航在“十一五”期间国内外运力投放比例约为6：4。“十二五”期间，为了加速实现“世界大型枢纽网络型航空公司”的目标，公司提出了国际化的策略，国内外的运力配比调整为5：5。这一改变意味着需要吸引更多的旅客乘坐国外航线。如何让国航的海外营销机构的能力提升；在法兰克福、东京这样的营业部，是否在组织架构上、人员配备上要进行调整以支撑国外业务增长呢？这些问题都需要主管领导在进行人才盘点汇报之前思考清楚。再比如，福田雷沃国际重工股份有限公司在2011年提出了“2020年战略”，未来将有40%的业务收入来自海外，然而大量的生产很可能依然放在中国完成，以保证其低成本优势，这就需要构建非常独特的全球运营体系，这对现有的组织架构会有深刻的影响。在进行对人的思考之前，必须要完成对组织的思考。发现高潜力人才人才盘点的过程要求管理者们应用相同的工具、相同的标准进行评价，这一过程帮助企业推行统一了人才标准，形成“人才标尺”。即使大家手里拿着一样的尺子，任何两个管理者对同一个人的判断仍然是有所偏差的，但正是这种偏差的存在，才使得人才盘点更有意义。在人才盘点会上，管理者们会对一个员工的领导力、潜力等要素展开充分的讨论，那些对素质不一致的认知就在一次次的碰撞中得到澄清。例如，对“国际化视野”这个素质的理解就会有很大不同，有的人认为国际化视野等同于国际化经验，必须在国外工作过或者从事过对外工作，否则就很难具备；另外一些人则认为只要善于进行深层次和跨国影地域的战略思考和决策，即使没有国际化的经验，也具备国际化视野。随着对标准的一次次统一，对于高潜力员工的识别也就变得清晰了。高层管理者的继任计划人才盘点能够识别出高潜力人才，这还不够，必须要结合组织需求和岗位特点，建立关键岗位的人才梯队，找出究竟谁是已经准备好的继任者，谁是需要继续培养两年的继任者，这个名单越长，说明人才储备越充分。一个完整的人才盘点体系，通常可以覆盖CEO之下五六级管理者。而多数CEO的人员管理视野为两级，即直接下属和隔级下属。建立人才盘点体系后，通过对组织和人才的高效、深入地研讨，大大加深了CEO对组织人才现状的了解，在高层继任上也更容易做出准确的判断。关键人才的发展计划在召开人才盘点会议之前，需要完成不少的准备工作，除了填写一定级别管理人员的基础信息外，还要对他们进行有针对性的评价，评价结果将成为会议上讨论的重要依据。但人才盘点的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是可以转化为行动的计划。例如，某位营销经理被认为有希望在两年内提升到总监职位，但其对新市场的经验有所欠缺，于是我们可以为其制定一个为期两年的轮岗计划，负责一个新市场的部分区域的营销策划。这样具体而可行的计划都会在人才盘点会上得到审核，并且一旦得到高层管理者的认可，便进入人力资源的工作任务清单。一个设计有效的会议可以大大加快对关键人才培养的相关决策。人才盘点的成功因素清晰的业务策略有了清晰的业务策略，才能知道实现业务目标需要什么样的人才和组织。换个角度来说，人才和组织的标准需要随着战略目标的变化而持续调整。这是成功实施人才盘点的前提。IBM的案例让我们清晰地看到一个组织是如何随着业务策略的调整来改变领导力的要求的。而正是这样的调整，才能够有效地保证人才培养支撑、业务发展。开放的组织文化对于大多数组织而言，建立人才盘点体系是人才管理的一次变革，这种变革比建立素质模型来得彻底，究竟是什么决定了组织能否孕育这种变革呢？是开放的文化。人才盘点体系将建立一种流程，所有经理人都会涉及其中，都需要发表观点，既要评价别人，也要被别人评价；在一定范围内，要与他人共享你对下属的看法。在不少国有企业，谈论自己的接班人是一件非常敏感的事，“培养自己的接班人”听上去似乎等于“挖个坑把自己埋了”，有这种想法的管理者大有人在。但是，如果一家企业的管理者大多有这样的想法，事实上，他们在“一起挖坑把自己埋了”。在竞争环境下，不知变革的企业必将腐朽。组织开放性的高低，在很大程度上决定了推行人才盘点的时机。我们在与很多中国企业高层管理者分享这一体系时，通常会有两类反应。一种是支持派，认为这就是组织所缺乏的，并努力学习、积极推行；另一种是保守派，他们认为这些先进的理念和方法不适合企业现阶段的发展水平，认为在一定范围内公开谈论人才会导致负面的效果，说出“张三比李四更加适合某个管理岗位”这样的话颇有风险，因为天下“没有不透风的墙”。我们尊重管理者自己的判断，但是，我们仍然要指出，人才盘点作为一种新的管理理念，适用于任何形式的组织和组织发展阶段，它可以有不同的展现形式。选择做或不做，不在于工具本身，而是在于管理者自己的理念。15年前，当国外企业的管理者们正兴奋于卡普兰教授的成熟之作《平衡计分卡：化战略为行动》的时候，国内又有几家企业建立了完善的绩效管理体系呢？而现存，诸多企业都存在使用或准备使用平衡计分卡进行绩效管理，或许，我们应该向最早使用该工具的一批国内企业致敬。人才盘点正如当年的平衡计分卡，到了中国企业“吃螃蟹”的时刻。高层投入与承诺人才盘点所形成的继任计划所关注的对象不仅仅是CEO，而是为了完成发现和培养CEO或高层的接班人，对组织中所有富有潜力的员工的一次盘点。这不是局部的而是整体的，也不是个人的而是组织的，更不是临时的而是系统的，所以建立人才盘点体系的第一责任人一定是CEO，责无旁贷。遗憾的是，不少企业的老总虽然口头说关注人才，但似乎对业绩指标的达成更感兴趣，业务压力之下，往往最先放弃的安排就是关于人才培养的活动。凯洛格公司2010年关于中国企业领导力的调研发现，那些选择领导力培养为未来三年重要挑战的企业在培养预算和高层重视度上并没有明显增加，平均而言，仅有不到20%的高层管理者真正挽起袖子参与到领导力开发或实践中。这表明很多中国企业的高层管理者并没有真正意识到培养领导梯队的紧迫性。几年前，我们为一家国内大型机械装备制造企业实施人才盘点项目，我们不仅帮助该企业建立了人才盘点体系，也帮助他们在部分事业部完成了试点工作。在项目的最后，企业的CEO专程到北京，花了一整天的时间，听取我们对其核心班子成员的评价，整个过程中他做了详细的笔记。看到那位老总如此关注人才培养，我们毫不犹豫地购买了该企业的股票，并以持有该公司的股票为荣。事实证明，高层对人才培养的投人水平与业务长期成长性往往高度正相关，这样的投资策略不知道巴菲特能否赞同。杰伊·康格尔(JayConger)和罗伯特·富尔默(RobertFulmer)2009年在哈佛商业评论上发表了文章《建设领导入后备梯队》，强调了人才继任需要高层的投入，与我们的理念一致，特此摘录下来：不要只依靠人力资源部在大多数公司，负责继任规划和领导力发展工作的主力是人力资源部，但这种做法实在是大错特错。如果企业希望建设一支健康而可持续的领导人后备梯队，就需要各方面的人员参与到这两个流程中来，不仅仅是人力资源部门，还包括CEO和各个层级的员工。任何战略流程都离不开CEO的参与，这已是老生常谈。但在这里，我们并非平白无故地索取支持。如果公司最高层和高管团队不能积极投入，下面的管理者就会觉得继任管理无关紧要，因而可能不重视该项目。实际上，部门主管也许还会通过操纵绩效评估结果，把优秀人才藏匿起来。董事会成员应该参与进来，尤其在公司为CEO挑选接班人时，但是董事们往往在候选人被正式提名时才能见到他，而这个人通常是由CEO亲手挑选的，这就造成了继任决策由CEO一人拍板的状况。而CEO们往往又怀有私心，要么是希望自己的不朽传奇能够在卸任后不被遗忘，要么是不愿接受即将退休的事实，这些都会严重影响他的判断力。公司或许可以在CEO回避的情况下召开继任会议，视察候选人管理的运营单元，或者安排社交或娱乐性的郊游活动，以便进行非正式的评估。总之，公司应该让董事会成员以批判的眼光对潜在的内部候选人进行全面的评估。人力资源的整合人力资源的整合分为三个层面：人才盘点体系与人力资源其他模块的整合；人力资源与业务的整合；人力资源自身能力的整合。首先，人才盘点与人力资源其他模块有着天然的联系，在实施人才盘点之前，必须要重审整个人力资源体系。例如，如果你被评价为高潜力的员工，但连续两年没有任何升迁或学习发展的机会，你愿意继续“等”吗？如果你了解到一个在能力上远输于你的同级，只不过因为他的上级在人才盘点会上的一番“推荐”而获得提升，你是否会怀疑公司的晋升流程的公正性？如果你作为高潜人才得到了海外轮岗的机会，但担心2年后回国没有合适的职位，你又会如何选择？这些都是企业中发生的现实情况，要让人才盘点持续成功，必须要让人力资源的各个模块紧密相连。人力资源各体系之间的整合之所以变得困难，是因为在特定的组织环境下，说到做到实属不易。组织的诚信和人的诚信同样珍贵。要让人才盘点不是“纸上谈兵”，说到做到就是关键。盘点的过程是对人才认知统一的过程，也是对那些善于培养人才的人给予鼓励的过程，如果识别出的高潜力人才在后续的晋升、流动、培养、激励等环节中不能得到特别的对待和应有的机会，这些人才除了失望，可能只有选择离开。不能实现“说到做到”的人才盘点，是加速人才流失的“好方法”。在人情社会的中国，能够做到这一点的企业不多，很多企业，尤其是国有企业。常以“敏感”为由，索性连说都不说了。“我们从不承诺盘点结果和干部的晋升直接挂钩”，一位央企HR总经理如是说，“目前的结果仅仅用于培养”。所以不少央企变成了“先晋升、再考察”，即基本上已经确定了要提拔某位干部，然后再征求民意。所谓的“民意”，只不过是流程而已。其次，我们曾经提到，人才盘点是各级经理人的责任，但他们往往也只能对自己的团队负责，因此人力资源需要站在全局的角度，合理地把人才盘点的工作与经理人的工作有效结台起来。最后，人力资源自身能力的整合同样重要。人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而应该是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具备与业务一把手甚至CEO对话的能力。HR本身有着其他业务部门所不具备的优势，他们更容易跳出业务去看待作为活生生的员工的能力和发展需求，也能够把人才放到整个组织当中去比较，同时也容易从外部学习到最佳实践，眼界理应更加宽阔。在联想集团，每个业务单元的HRPartner都会作为非常核心的角色参与到人才盘点的整个流程当中，一方面快速理解每年人才盘点的新要求，另一方面要为副总裁们提供人才潜力评价的建议。对他们而言，综合能力就变得非常重要了。清晰的业务策略、开放的组织文化、高层投入与承诺、人力资源的整合构成了保障人才盘点体系运作成功的四个要素。在实际案例当中，同时具备这四个要素的企业并不多，所以人才盘点体系的导人往往需要一定周期。在联想集团，尽管联想人具有高执行力的特点，但2006年第一次实施人才盘点的系统工程仍然存在信息传递不清晰的问题。不少总监和经理对该项工作的认识仅仅是人力资源部门的一项任务，这就容易导致信息的有效性不高，需要人力资源部门不断地检查和反复澄清、修改。但这是任何一个企业在导人该项工作难以避免的一个环节。连续实施三年后，很多管理者已经彻底改变了对这个项目的最初看法，认为人才盘点工作的确能够帮助他们培养人才，甚至还主动找到组织发展的团队讨论如何更好地通过这个项目帮助团队发展。第二章人才盘点的组织策略放眼全球企业的组织，更换CEO或高管已经屡见不鲜，人们都习以为常。我们不妨思考一下，每每此事发生，到底是因为CEO或是高管本人出了问题，还是组织出了问题？这不是一个很好回答的问题。如果我们把眼光投向GE、IBM、宝洁公司、英特尔公司这样的世界500强，你会发现，其CEO或高管的更换频率比较低，即使发生更换也会使用提前一年或几年就物色好的接班人，一切都在计划之中。伟大的领导，还是伟大的组织不管是领导出了问题还是组织出了问题，领导和组织面临的经济和商业环境都发生了巨大变化，不仅因为市场竞争越发激烈和全球化，更是随着Web2.0提前到来，新的商业模式出现，使得顾客与企业之间的关系发生了颠倒。过去企业是导演、编剧，现在观众(客户)变成了导演、编剧和舞台设计，开始创造他们自己的戏剧，并在舞台上掌控一切，而企业必须冒着收益减少的风险听从客户的指示。毋庸置疑，单独依靠个人英雄主义的领导已经无法应对这些挑战了，如何建设一个伟大的组织成为当前领导力研究的新课题。在此之前对于领导力的研究专注于领导者本身，研究什么是卓越的领导者，最新进展则扩展到组织能力的研究。卓越的领导者在进行人才盘点之前，我们需要弄清楚“什么是卓越的领导者”。对于该问题，早在中国春秋战国时期和西方古希腊时期就已经备受思考和争议了，但20世纪70年代末，西方著名的领导学大师詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(JamesMacGregorBums)仍在其著作《领袖论》中声称：“卓越领导是地球上见得最多却对之认识最少的现象之一。”关于什么是卓越领导者，过去的研究重点是领导力特质。20世纪50年代以后，学者们把领导方式、领导艺术作为研究的核心。到了21世纪，组织氛围或员工敬业度成为领导力研究的重点。领导学在中国的发展肇始于20世纪80年代，但是短短30年，跟随西方领导学之后走完了西方管理学近一个世纪的路程。总结中西方在领导力发展方面的实践和研究成果，我们提出“领导力特质(traits)-领导过程(1eadershipstyle)-领导结果(employeeengagement)”的领导力发展三阶段模型。领导力特质在领导力研究的历史上，关于领导力特质的论述占据着70%～80%的篇幅。认识领导力特质总体上可以分为两个部分：对自身领导能力的认识，以及如何运用自己的领导能力。领导力特质研究的逻辑是，希望找到类似于化学元素一样的东西，来预测、选拔和培养领导人才。我们可以通过荷马史诗《奥德赛》这部影片来理解什么是领导特质。《奥德赛》只是某个人在特洛伊战争(TrojanWar)之后的冒险经历。成功洗劫特洛伊城之后，奥德修斯率领他的士兵乘坐几条船回家乡，但这次航程没有像奥德修斯预先设想的那样只需要10天，而是走了十多年。如同经营一家企业一样，本想着3年成功上市，没想到20年后才成功上市。在这十多年中，奥德修斯的妻子珀涅罗珀(Penelope)一直对他忠贞不渝。当那些妄图取代奥德修斯的追求者死皮赖脸地在王宫周围饮酒作乐时，奥德修斯的儿子忒勒玛科斯受够了这些人欺侮。女神雅典娜(Athena)告诉忒勒玛科斯造船出海去找他的父亲，于是他开始了自认为毫无希望的旅程。忒勒玛科斯得到了雅典娜的大力协助，她鼓励他成为一个无所不能、有责任感的人，这使得忒勒玛科斯在做事的时候减少了很多压力和疑虑，尽管他知道自己成功的机会渺茫，却一直在为实现目标而坚持努力。成就动机是领导者潜能的基础，它是领导者表现出责任感、勇敢、坚韧的源泉。雅典娜一直向忒勒玛科斯灌输责任感的重要性，为了完成这一艰难的任务，忒勒玛科斯运用了自己全部的成就动机(对取得成就的内驱力)。这个原本乳臭未干的少年成了一位雄辩、勇敢的成年人，树立了自信并取得了一系列的胜利，而这些是他以前不敢想象的。他证明了自己的领导能力与他父亲在特洛伊战争中所表现出来的能力不相上下。奥德修斯在经历波塞冬的滔天巨浪后(海神波塞冬是奥德修斯的复仇之神)，游到了费阿刻斯岛。费阿刻斯人非常友善，并且爱好和平，以航海为生。作为费阿刻斯岛的统治者，阿尔基努斯宣称自己是波塞冬的直系后代，奥德修斯明智地没有暴露自己的身份，并使岛上的人相信自己只不过是个普通人，只想回到自己的家。尽管奥德修斯一直采取谦虚谨慎的态度，但他还是被鼓动着参加了几次运动会，这位无所不能的陌生人打败了所有对手，成为一个伟大的胜利者，还被误认为是诸神之一，同时阿尔基努斯也同意帮助他返回伊萨卡岛。至此，我们看到奥德修斯表现出了领导者所应拥有的特质：①有效洞察事物的能力；②通过交流控制他人意图的能力(影响力)；③互相信赖和长期共事建立信任的能力；④对自身能力的认识和有效运用完善自己的能力。对洞察力的理解，罗萨贝斯·莫斯·坎特(RosabethMossKanter)曾说：“领导者要敢于越界思考。”面对瞬息万变的世界，对于领导者来说，一个最基本的挑战就是要开拓自己和他人的思路，必须全面、综合地看待问题。正如坎特所说：“综合地看待问题和机会就是把它们看作一个更大的整体，而不是把信息和经验分解为各个细小的部分，并且让它们互相之间保持独立。越过边界并挑战已有的划分，就会出现新的可能，就像转着看万花筒一样，能看到无穷无尽的花样．但这些花样都是由同样的碎片组成的。”当奥德修斯带领他的团队从独眼巨人波吕斐摩斯(Polyphemus)洞穴逃出来后，一回到船上，奥德修斯就禁不住嘲笑这个瞎眼的悲惨的怪物，开始自吹自擂、炫耀自己的聪明，这时他还远没有达到脚踏实地和甘于默默无闻的境界。船上的大部分人都在奉承奥德修斯，但还是有人请他保持冷静，赶紧离开这个地方。可是奥德修斯还是继续嘲笑瞎眼的波吕斐摩斯，并把自己的名字告诉它。奥德修斯忘了，哪怕是被击败的敌人也可能用强有力的武器来改变战局。对于波吕斐摩斯来说，它的强大武器就是跑到它父亲波塞冬那里，请他施展法力为难奥德修斯。这段故事显示出，奥德修斯回到船上之后并没有表现出自己是一个真正领导者，他的自吹自擂几乎立刻带来了灾难，同时我们看到，领导者的自我认识、心胸宽广和谦虚谨慎的特质是多么重要。接下来，奥德修斯的历险还在继续，这个故事的寓意也越来越深刻，直到最后奥德修斯达到了一个成功领导者的关键境界——认知自我，故事也就结束了。从《奥德赛》的神话故事中我们总结出卓越领导者的特质包括成就动机、洞察力、影响力、真诚与诚信，以及自我认识、开阔的胸怀和谦虚谨慎的品质，这些神话故事中展现出的特质，也一直被后人所看重。领导过程——领导风格国内某知名IT企业一位主管服务的副总裁成就动机强，且具有很强的战略洞察力和影响力，为人正直，具有成为一名优秀领导者所具有的绝大部分特质。但是刚上任两年里，下属核心班子成员就纷纷离职，连支持服务业务的人力资源总监也忍受不了他而辞职不干了。随之而来的是业务下滑、员工服务品质下降。经过领导力测评发现，主要问题出在该副总裁的领导方式上，不管下属是谁，不管面对什么样的任务，他都使用指令式的领导方式，要求下属无条件服从自己的指令，且对下属的工作过程进行详细的监控。导致的结果就是，下属觉得自己得不到尊重，也感受不到认可。对“领导风格”或“领导方式”的关注起源于20世纪30年代，库尔特·卢因对领导力特质的研究转向对“领导所处不同环境的研究”。在20世纪50年代逐渐形成了占据统治地位的领导情景理论，同时开启了对领导过程的研究。对于研究领导风格的价值，菲德勒(Fiedler，1958)有一个重要的观点：领导者的有效性取决于团队或组织的结构特性和形势的发展，其中包括领导者和追随者之间的相互认识。综合以往研究并结合中国企业领导者的特征，按照三个维度，即对生产的关心、对人的关心，以及管理理念的不同(基于目标还是基于价值)，我们把领导风格分为六种类型：指令型、领跑型、亲和型、参与型、愿景型、变革型。每种风格都受不同的领导特质驱使。如果分开来看，每一种领导风格都会对组织、部门或者团队的组织氛围产生直接、独特的影响，并最终影响其财务业绩。我们发现，最有效的领导者并不仅仅依靠一种领导风格，他们会因时制宜，灵活采用多种领导风格。例如，在电视剧《亮剑》里，经常看到李云龙在训斥下属的同时(指令型)，“嘿嘿”一笑，自然切换到关心和拉近跟下属关系的领导方式上(亲和型)。中国企业的领导者经常采用的领导方式是“胡萝卜加大棒”，即混合使用指令型和亲和型领导方式，也称为家长式领导方式。还有大量专家型的领导，经常采取“领跑型”风格。未来塑造企业的竞争优势，更多需要领导者采用“参与型、愿景型和变革型”管理方式。也就是说，善于采用参与型、愿景型和变革型的领导人才将是带领企业走向成功的关键。根据研究，工业时代机械化的模式中，战略和命令在层级组织中自上而下进行传达，各层级权限范围划分清晰，而这种模式几乎正在消失。优秀的企业更多地采用神经元网络来构建全球化组织，它们以扁平化矩阵结构运行，信息和授权在企业以及全球范围内从四面八方流入，跨部门的特别小组对于实现商业目标和在垂直结构组织中一样重要。管理者更可能是在管理多样化的团队，其成员具有不同的文化，来自不同时区，要向多个领导汇报，他们也不再是同一地点工作的员工直接汇报的领导。这一局面在全球同时上演。很多中国企业的领导者可能正竭力与以下情况做斗争：·管理状态混乱·经历内部战略和文化变革·重新设计业务·重组组织结构·采用和创造新技术·向组织成员授权·降低组织边界·寻求可持续发展的道路·创造高度参与的组织和管理体系面对如此众多的挑战，变革型和愿景型领导方式正代表着一种新的趋势，或许能使组织机构摆脱混乱，走向新的发展阶段和获得重要的竞争优势。领导结果——组织氛围研究领导力特质和领导风格的价值到底有多大，它对组织绩效的影响是什么，某种领导力特质真的像研究者宣称的那样重要？这些是企业经营管理者质疑领导力开发最多的问题。后来领导力研究者逐渐把焦点对准了领导结果的效标——组织氛围上。区分好的领导和不好的领导，看看这个团队的士气就行了。我们逐渐接受了这样一种观点，即员工是否敬业，关键看其直接上级的领导力。因此，“员工的感受”或者“员工在工作上的投入程度”，即员工敬业度，成为间接研究领导力的一项重要内容。员工是否敬业，及其投入在工作上的努力程度，取决于领导者为下属营造的组织氛围，而组织氛围的好坏直接反映了领导者的领导力水平。“组织氛围”并不是一个不着边际的术语。最早给它下定义的是心理学家乔治·利特温(GeorgeLitwin)和理查德·斯特林格(RichardStringer)，后来麦克利兰和他的同事又对它重新定义，认为组织氛围指的是影响组织工作环境的主要因素：员工是否受条条框框的束缚、是否具备锐意创新的灵活性、员工对组织的责任感、员工设定标准的高低、绩效反馈的准确性与奖励的恰当性、员工对企业使命和价值观的明确性以及他们对共同目标的投入程度。知名民意调查公司盖洛普公司20世纪末出版了《首先，打破一切常规》一书，认为影响员工敬业度的有12个因素，简称Q12。认为领导者做好以下12个方面，才能为下属营造一种令员工敬业的组织氛围：(1)我知道对我的工作要求。(2)我有做好我的工作所需要的材料与设备。(3)在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事。(4)在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。(5)我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。(6)工作单位有人鼓励我的发展。(7)在工作中，我觉得我的意见受到尊重。(8)公司的使命／目标使我觉得我的工作很重要。(9)我的同事们致力于高质量的工作。(10)我在工作单位有一个最要好的朋友。(11)在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。(12)过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。基于对中国企业领导力测评与研究的基础，结合国内外已有的研究成果和经验，我们从200多道试题中筛选出27道题，分为六个维度：明确性、责任性、发展性、绩效导向、激励性和团队承诺，组成对组织氛围的测评。卓越的领导者需要具备必需的领导力特质，同时能够灵活运用多种领导方式，最重要的是，能够为团队塑造一个高绩效的组织氛围。构建强有力的组织当郭士纳离开IBM时，留给IBM最宝贵的财富是，带领IBM从一个以产品为导向的企业成功转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。从某种意义上看，建立一个强有力的组织，远比培养一位卓越的领导者更有价值。当然，培养领导者也是组织能力建设的重要组成部分。在过去的30年里，中国经济实现了巨大增长。尽管全球经济处于衰退之中，中国却成功地实现了GDP连续两位数字的增长。中国已经超越德国成为世界最大的出口国，超越日本成为世界第二大经济体。同时，越来越多的中国企业进入了世界500强。根据《财富》2011年的最新排名，已有69家中国企业(含台湾地区)进人世界500强，数量上超过了日本。如果中国继续保持现在的增长势头，中国企业就不能再依赖于之前的低成本优势、密集劳动力和出口导向型的加工行业了。中国的制造企业会发现它们的利润空间已经逐步被侵蚀。因此，国家在“十二五”规划里明确提出了转变经营发展方式的号召。制定战略方向性的转变并不难，难在企业的管理能力、流程和系统以及员工思维方式的转变，即组织能力的转型和升级是最为关键的挑战。从郭士纳带领IBM成功实现组织转型的经验中我们可以看到，实施组织转型或建立支持业务战略落地的强有力组织，主要有以下动作：①洞察“未来企业”需要具备的重要组织能力，并建立能力模型；②通过“人才盘点”的方式，推动组织变革和文化变革；③进行组织能力和人才的培养，逐步消除变革的“鸿沟”。中国经济发展方式和管理方式正在发生着转变，主要体现在价值创造方式的转型，以及管理理念的转型。透过转型，我们能发现中国企业的“未来成功特质”主要有：·让创新超越客户的想象·渴求变革·业务创新·领导者对员工的真诚和尊重价值创造方式的转型从依靠低成本加工、强调性价比的产品结构模式，向全流程产品价值创造、强调产品效能的模式转型。产品的竞争优势不仅仅来自产品价格和产品质量，更多的来自于产品购买前的服务体验、产品购买中的产品体验、产品购买后的使用体验，以及利益相关人的“影响”。因此，产品的设计、研发、市场营销、服务等价值链将构成产品的核心竞争优势，产品创新、营销创新、服务创新，以及业务模式的创新将是价值创造的主要来源。价值创造方式的转型带给领导力的挑战是，客户和创新将是中国企业未来成功的重要组织能力。以客户和创新为组织发展主题的公司将主要从以下两个方面塑造组织的竞争优势。(1)以创新为战略主题的核心组织能力。·外部导向，根据潜在市场需求或行业竞争趋势，制定全新的战略·灵活调整经营策略，建立新的管理流程或业务模式，适应新兴而多样化的市场·创新业务模式·建立和培养人才，重视创新性能力开发(2)以客户为战略主题的核心组织能力。·寻找并开拓市场中全新和潜在的客户需求·开发全新的产品或服务·为客户提供精细化和超出客户期望的服务·与客户建立战略性伙伴关系管理理念的转型西方管理科学几十年前就讨论过管理中关于人性的假设。纵观中国企业的发展，在管理理念上更多地把员工当做“机器”看待，即将“个性不一”的个体，通过流程与管理转化为“可复制的同质性个体”。再加上中国企业的管理机制还比较落后，一些企业存在论资排辈的现象，因此，人的创造性和天性就难以发挥。由于管理理念的落后，在管理方式上更多强调权力、计划、执行和任务。最典型的是“问责制”。每次煤矿出事故，不仅对当事人问责，还要对政府官员问责；企业出现安全事故，不仅对当事人问责，还要对其主管领导问责等。但实际上情况并不理想。我们发现，一方面，“问责制”并不能实现提前预防；另一方面，问责制无法调动员工的积极主动性。在这种管理方式下，员工更多的是“被动接受式”，而不是“主动参与式”。当前和未来中国企业的管理理念逐渐向“肯定员工自我价值”转型，要求企业或领导者更多地尊重员工、洞悉员工的个性化需求，激发员工的责任感。为此，领导者需要转变自己的领导理念，更多地表现出尊重和真诚。在洞察企业未来成功特质的基础上，结合自己企业的特点构建领导力素质模型。世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标，使用系统的领导力素质模型来选拔和培养领导人，并采用科学的薪酬体系加以支撑。“铁打的营盘，流水的兵”，打造一个强有力的组织才是企业可持续发展的根本。塑造强有力的组织，最根本的是中高层管理者。因此，打造强有力的组织是目的，选拔和培养卓越领导者是手段。人才盘点不仅仅是对领导人才的盘点，更重要的是塑造强有力的组织。人才盘点：立刻开始，还是等一等人才盘点是组织能力建设的一项重点工作。人才盘点的最终目的是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点工作具有很强的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心内容。既然是一项战略性的工作，不管是大公司还是小公司，这项工作越早开始越好！根据合益(Hay)集团2007年的中国企业CEO研究，不管企业大小，中国大多数企业偏于进攻而疏于防守，而且对高管团队管理不善。也就是说，中国企业在高速发展的过程中，普遍在基础管理、流程建设以及组织建设方面比较弱，总是强调进攻和扩张。我们在实施领导力咨询项目中也发现，一些中基层管理者还没有从个体贡献者向真正的管理者进行角色转变，一些高层管理者不具备组织管理能力和领导力。同时还发现，一些本土企业没有把人才资源当做核心资源看待，也没有对人才，特别是中高级人才进行规划和管理。“十二五”规划的核心词是“转型”和“创新”，而实现业务模式转型和增强创新能力的关键是对组织和人才进行规划和管理。因此，不管是小企业还是大企业，推进人才盘点已是时不我待。盘点范围与关键性岗位选择人才盘点除了对关键岗位的人才进行盘点之外，还要对组织进行盘点，包括组织(或二级组织、事业部、部门)的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。在人才类型方面，我们通常把人才分为两大类：专业人才和管理人才。专业人才通常包括专业技术人才、专业销售人才、专业物流人才等；管理人才可以分为高管人才(executiveposition)、中基层管理人才以及高潜力的员工(有管理潜力的员工)。组织盘点与关键岗位组织盘点主要是针对组织结构和关键岗位的盘点。按照战略—组织—人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。·当前的业务战略决定当前的组织结构·潜在的战略调整或改变，在组织结构上要有所体现·核心业务流程是否高效、科学，与组织结构的设计有关在盘点组织结构时，主要包括以下信息：·组织结构的实线和虚线(solidanddottedline)汇报关系·该组织下的所有编制数(overallheadcount)，不仅包括正式类岗位，还包括外包类岗位，以及包括一些空岗(openingposition)·关键岗位的管理幅度(平均值)对于关键岗位的识别，考察岗位价值、对企业战略实现的贡献、岗位任职者可替代性是国际大公司通行的关键岗位识别要素。这需要进行岗位评估，通常需要投入较大的人力和财力。我们在为客户提供人才盘点咨询时，经常采用一种经验性的方法，分析企业的关键价值流程，凡是在关键价值流程上的岗位，通常从CEO岗位往下看四个职位层级，这些岗位都是关键性岗位，而对于没有在关键价值流程上的支持类岗位，通常从CEO岗位往下看三个职位层级。例如，销售类岗位一般到区域销售总监，销售总监向区域销售总经理汇报，区域总经理向销售副总裁汇报，销售副总裁向CEO汇报，从区域销售总监到CEO共四个汇报层级。对于人力资源岗位，一般到人力资源总监，人力资源总监向主管职能的副总裁汇报，隔级向CEO汇报，共三个层级。全体员工与关键人才关键人才不等于关键岗位任职者。国内外优秀企业对于关键人才的定义一般是，在关键岗位上任职，持续表现高绩效水平，具有公认的发展潜质的少数员工。从通用电气公司、华为技术有限公司等中外大型优秀企业的管理实践来看，关键人才的甄选非常严格，一般只有5%～10%的员工符合资格。企业对于关键人才必须做到资源倾斜，一般会为关键人才设计专门的保留与激励计划。人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才(也叫高潜力人才)一般包括以下三类：·高业绩、高能力人才·高业绩、中能力人才·中业绩、高能力人才基于我们在人才盘点方面的经验，在知识型人才密集型企业，三类人才约占20%；在生产型企业，三类人才约占12%～15%。人才盘点中的角色与权力从古今中外的实践来看，甄选出组织的关键人才、知人善任是管理者最为困难的一项工作，例如“试玉要烧三日满，辨才需待七年期”、“萧何月下追韩信”、“孔明挥泪斩马谡”等说法与故事都说明了这个道理。杰克·韦尔奇说：“我最重要的工作，就是发现有潜质的人员并把他放在合适的岗位上。”实施人才盘点不仅帮助组织甄选出高潜力的人才，同时也是培养管理者识人、用人能力的一项重要活动。联想集团在兼并IBM的个人电脑业务后，面临的最大挑战是缺乏国际化的管理人才。在培养国际化的管理人才时，尽管联想集团设计了很多措施，如英语技能的培训、外派、开办各种论坛等，但最为重要的是人才盘点活动。通过人才盘点活动，各级经理人了解公司的人才标准，学习和实践组织能力的开发，获得与CEO直接交流跨文化团队管理的经验等。人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。两者之间的最大差异是各级管理者在人才盘点中的角色和权力不同。只有“开门”盘点才能起到培养管理者用人、识人的能力。“关门”盘点中国很多国有企业实施的人才盘点是“关门”盘点，公司的人力资源部或组织部门是人才盘点的主导者和决定者。各级管理者只是被盘点的对象，而且对盘点的过程和结果知之甚少。一般的操作流程如下。(1)人力资源部或组织发展部门根据上级单位对领导干部的要求，设定评价标准。该评价标准中一般把品德放在重要的位置。(2)人力资源部或组织发展部门采取谈话、背景考查、述职等方式评价少数几个关键领导岗位的管理者。(3)确定高潜力人才名单，人力资源部将评价结果汇报给公司一把手。(4)当职位出现空缺时，从高潜力人才名单里挑选出一名早已明确的候选人，发布干部任命文件。在“关门”盘点中，人力资源部是主导者，对盘点结果负责。由于责任重大，在“关门”盘点中，人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具。业务部门的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密。一方面，“关门”盘点很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求；另一方面，盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留相结合。“开门”盘点与“关门”盘点不同，业务部门经理在“开门”盘点中的角色是主导者。人力资源部的角色由主导者变为方法、工具的提供者和人才盘点的组织者。“开门”盘点主要有以下特点。·从CEO到基层经理都亲自参与，依赖于他们的评价结果·业务经理主导·人力资源部的组织发展岗位负责提供人才盘点的方法、工具，并组织和支持业务经理完成人才盘点·在一定范围内公开讨论对管理者的评价、任用·盘点覆盖全员(不仅包括关键的领导岗位)·与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”在本书中所倡导的正式“开门”盘点，为了确保人才盘点顺利实施，一般要确立以下角色：成立人才盘点委员会，明确CEO是人才盘点的第一负责人，各级经理人是主导者和实施者，人力资源是流程推动者。(1)委员会。成立人才盘点委员会，指导和监督整个人才盘点的实施。人才盘点委员会主要由公司高层领导组成。委员会负责制定每年人才盘点会议的战略、监督和检查每年人才盘点后形成的行动计划的落实情况，并对人才盘点的具体实施策略做出指导。(2)CEO是第一负责人。人才资源是公司的核心资源之一，人才盘点是落实公司战略的核心举措。因此，CEO应是人才盘点的第一负责人。在联想集团、IBM、GE，CEO都会把人才盘点作为自己的一项重要职责，亲自参与每个事业部的人才盘点会议。在年初的时候，就把人才盘点的时间安排出来。(3)各级经理人是主导者和实施者。各级业务是人才盘点的主导者和实施者，他们朝夕与自己的下属相处，最了解自己的下属，由他们对自己的下属做出评价最为可信。各级经理对于自己在人才盘点中制定的行动计划，更有责任和主动性去落实。此外，人才盘点可以帮助各级经理人提升自己的识人用人能力。(4)人力资源：流程推动者。人力资源工作者是人才盘点的推动者和各级经理人的协助者，是人才盘点流程、工具和方法的提供者。第三章人才盘点的三重门没有战略，我们会失去方向；没有个人的竞争力，我们不会有适当的技能和思维方式来有效地实施我们的战略；没有企业的综合能力，我们将无法营造出一个让我们的员工成功的环境。如果三个方面同步实现，我们将有能力保持持续性的成功。人才盘点是一项综合策略，目标是同步实现以上三个方面。它的基本逻辑是从战略地图到人才地图，涉及三个基本要素，即组织、个人和继任者。从战略地图到人才地图柳传志认为优秀的领军式干部需要具备“搭班子、定战略和带队伍”的能力。他把搭班子放在第一位，而把定战略放在第二位，认为即使有再好的战略，如果没有合适的领军人物和一支强有力的团队，战略也没有用。人才战争需要人才地图麦肯锡曾于1997年进行了一次人才调查，提出“人才战争”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注。这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，越来越多的国家和企业都意识到，所有的战争都没有人才战争更为根本与关键。对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。时间过去已经十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速发展以及开始国际化进程的中国企业而言，对人才的争夺尤为激烈！目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状，即资本多，机会多，人才缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收人的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才；第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才；第三级是1500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。惠普(HP)公司的共同创始人戴维·帕卡德曾深刻地讲道：“没有哪家公司能在收人增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂，如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司的。“人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得到提升和保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦”！基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展，人才不足已经导致企业不得不放慢成长的速度。如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局！在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！遗憾的是，很多中国企业缺乏清晰的“人才地图”，因而在人才争夺战中胜出概率颇低。人才地图是人才管理体系的核心人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决。很遗憾的是，很多企业家们缺乏足够的耐心等待，他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快速长成。当在短期内看不到成效时，CEO们便不支持了，开始大敲“退堂鼓”。人才争夺战需要具备猎人式的制胜策略，更需要农夫般的耐心耕耘，建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈！企业高管层目前遇到的人才短缺问题在很大程度上应归咎于他们自己。在过去几年中，所有的中国企业几乎是异口同声地在宣称人才的重要意义，高管们似乎对此极为关注，但是掌握具体方法，并建立起人才发展体系的最佳实践并不多！在全球畅销的管理学卡通片《呆伯特》(Dilbert)中，一位老板一再声称“这么多年来，我一直在说‘员工是我们最重要的资产’。而事实证明我错了钱才是我们最重要的资产，员工的重要性只能排在第9位”。当被问及排在第8位的是什么的时候，老板回答道，“复写纸”。对于短期业绩的偏重在很大程度上使得企业的管理层们往往以被动响应的方式对待人才培养，“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、领导力培训开发、培训体系构建等长期问题的注意力，比如只有当新产品销量猛增时才去招募更多的销售和营销人员，人才储备成为“救火式”的应急工作。由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。虽然人力资本投资效益高，但是周期比较长，再加上人才培养本身具有天然的滞后性，更加导致这一趋势陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大的业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上。此时此刻，我们更需要深入理解并坚定信奉哈佛商学院教授卡普兰平衡计分卡(BSC)的理念和方法：平衡短期和长期、平衡财务指标和非财务指标。当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区，即狭隘地关注人力资源系统和流程，在传统的人力资源管理领域里原地踏步；而忽视大多数障碍所在之处，即员工的技能和素质未真正升级为现代的人才管理体系。人才管理(talentmanagement)，这一概念是2000年左右在美国提出的，并迅速在企业应用并发展。在中国，很多一线企业如联想、万科、国航、李宁，已经超越了人力资源管理阶段步人人才管理阶段，人才管理已经在中国呈现大规模发展趋势。越来越多的中国企业意识到，一家真正的卓越的公司首先不是一家简单的产品公司(product