如何呈现结构化思维

北京凯洛格管理咨询有限公司2012年KeyLogic顾问培训第一季

结构化思维

Makeyourpoint目录WHY：

为什么需要结构化思维WHAT: 什么是结构化思维HOW: 如何应用结构化思维为什么需要结构化思维搜集信息：搜集哪些信息？如何高效管理搜集信息的过程？分析信息：如何对搜集的信息进行分类？采用何种思路去分析信息？得出结论：根据搜集来的信息，归纳出哪些结论？制定行动：先做什么、后做什么？高效地管理团队和任务目录WHY：

为什么需要结构化思维WHAT: 什么是结构化思维HOW: 如何应用结构化思维通常的思维形态要素含义：对事物的构成按一定的标准来进行分解和归类适用：搜集-分析信息，结构化你的观点要点：MECE举例：能力-资源；技术-管理流程定义：对事件的进展分出步骤，对事物的成长分出阶段适用：制定计划，分解步骤要点：平稳、细致举例：短长期；前中后；技工贸归纳含义：第一层-分类；第二层-抽象；第三层-再提炼适用：从丰富的信息中得出观点和结论要点：边界与标准演绎定义：从结论或观点到推论和建议适用：举一反三，由此及彼，因此而他要点：紧扣结论静态地解构动态地发展化繁为简由此及彼对结构化思维的理解庖丁解牛：一层层，一块块地解构事物、分析问题。在面对大的问题或概念无从下手时，分解为一个个小的模块，直至分解到你能够逐一解决的问题为止。抽丝剥茧：归并、提炼、深挖。找到根源、共性、核心问题、关键驱动因素举一反三：掌握几类问题的常用思维范式，用范式去解构问题和事物，达到快速认知和学习、快速形成解决方案的目的目录WHY：

为什么需要结构化思维WHAT: 什么是结构化思维HOW: 如何应用结构化思维结构化思维的有效工具：矩阵式思维在你没有思路的时候，先把一个矩阵画出来STEP2：确定两个维度上的刻度，你分析问题的精度有多高合适重于细致？？STEP1：确定两个维度，你看问题的角度是什么要素*要素：通常用于细致分类（如年龄*性别）要素*流程：通常用于任务分工（如人群*培训运营流程流程*流程：通常用于分配资源和配合（如课程开发*行动学习）STEP3：对矩阵内的格子展开分析，矩阵的真正价值所在不是所有格子都必须分析，选择也是一种结论对格子内的分析将又展开新一轮的结构化过程STEP1：维度的选择，积累+匹配？？要素型维度的选择是基于你对事物认识的“宽度”：人：管理层级、年龄（任职年限）、数量、学历。。。资源：形式、多寡、价格客户：消费量、消费频率、竞争对手：强弱、态势工作方面：销售、运营、市场、人员管理流程型维度的选择是基于你对事物认识的“深度”：时间序列可以是一种流程培训运营流程我们知道，电话销售流程呢？新品研发流程呢？会展实施流程呢？在某个点或某个方面深挖下去的访谈和钻研尤为重要STEP2:适应现实的刻度选择AB刻度的设置并非越细越好平均分配是一种选择但更应根据积累或现实情况，粗细结合年龄：1岁以下，1-10岁，10岁-16岁，16-25岁

婴幼儿、青少年，中年、老年消费量：10万元以下，100万级、300万级、500万以上流程：调研期、设计期、制造期、试验期、销售期、退出期通过访谈、聚类等手段确定你刻度的精度但是刻度必须MECESTEP3：对象限的分析：问题或事物问题解决类WHY: 为什么要做这件事，目标是什么WHERE: 从哪里出发，现在的基础是什么WHO: 角色有哪些：谁来做，对谁做，谁支持WHAT: 做什么事，要的成果是什么

用什么做，需要和有哪些资源HOW: 实施流程和步骤是什么WHEN: 时间节点和安排是什么6个W事物研究类7个快捷键1、基本概念：权威观点，求同取精2、驱动因素：为什么产生/流行3、发展阶段：时间、特征代表性4、构成要素：方面/模块/组成5、模式类别：特点/代表/利弊/适用6、最佳实践：7、导入方法象限内新一轮分解过程：从2*2到4*4矩阵ABCD嵌套矩阵的维度需要重新设计如果是同样的维度，相当于在刻度上更精细而已更换维度意味着在第一轮结构化的基础上，更精细的分析要素*要素

要素*流程练习：效用评估：个人收益、组织收益、文化收益有重合怎么办？找交集、并集或者再结构化ROL这件事：用矩阵去结构化结构化思维的“三重门”有没有14快不快美不美是否具备开展结构化思维所需要的“宽度”，你能够多结构化是跟你的积累有关的是否具备开展结构化思维的意识，遇事先从结构化的角度去想是否掌握结构化的工具是否在长期的结构化过程中形成了结构化的习惯是否积累了相当的结构化范式，在遇到问题时马上能够反映出分几个方面、几个步骤合理的结构化，本身就有逻辑之美是否能够在结构化的结果上，以富有冲击力和美感的语言进行提炼，对结构化的结果进行美化，让人印象深刻结构化思维的训练方法精卫填海守仁格竹夸父追日持续积累你的宽度，对一个事物能有多少个角度、因素去设置维度分析，持续积累你的深度，对一件事情如何开展，才能在流程上更加切合实际像王守仁一样，运用你的积累，放在矩阵里去分析事物，不断的联系像大前研一在新干线上分析广告牌一样，持续地锻炼，直至形成条件反射和顿悟在工作中不断地锻炼，直至形成本能嫦娥奔月基于结构化思维，如何makeyourpoint和supportyourpoint以问题为导向：比较不同行业之间学习发展现状的区别选取合适的角度进行初步的结构化：横向分角度，纵向分流程、或分要素在需要的角度上进行第二轮结构化：在培训覆盖面上，各行业的特点是什么开展归纳，提炼核心观点：紧扣问题，简要回答。MakeYourPoint以观点为中心：工教矛盾问题解决的核心在于对周边角色的激励适度拆解，界定问题：什么是工教矛盾，什么是周边角色，将结构化的分析过程呈现出来：why：为什么各角色在工教矛盾上会出现问题What：各个角色在工教矛盾上的关注点是什么，诉求是什么，How：如何解决各个角色在工教矛盾上的诉求回应主题，总结梳理：因此，解决工教矛盾的核心在于对周边角色采用适宜的激励SupportYourPoint組織學習發展的領先者

地址：北京市东长安街1号东方广场C2座9层邮编：100738电话传真企业大学的理解培训总体规划公司战略解读总体目标设定阶段发展规划组织管理规划高层领导培养后备干部培养培训运营体系课程体系/学习地图领导力培养体系项目实施培训评估供应商管理e-learning平台管理流程制度保障资源分配审核基层领导培养中层领导培养高潜人才培养专业力培养体系通用能力培养体系新员工培训企业文化宣贯活动高层讲话学习讲师体系讲师选拔讲师培养讲师使用讲师激励业务条线投资银行证券投资经纪业务…职能线条……财务人力资源………………课程开发培训档案行业基础知识企业学习战略的制定、企业大学发展规划的制定，将从解读公司发展战略入手，规划重点人群的培养方向，推导出对学习运营的要求后备人才新员工基层员工中层高层条线1条线2条线3条线4条线5条线…课程体系：与职业生涯相适应的矩阵式的课程包内部讲师体系课程开发机制绩效咨询等其他内容替代外部资源 讲授独特课程开发相应课程 保证有效执行业务链接 战略联动 全面切入绩效战略学习绩效学习战略学习地图学习运营培训体系—战略定位企业大学战略定位，必须是经由企业发展战略对组织能力、人员能力和对组织学习要求的推导而来的组织战略业务快速发展组织迅速扩张组织能力经营大规模业务管理多元化员工经营多元化业务打造10亿/30亿/50亿/100亿领军人物打造50后/60后/70后/80后人才梯队各业务板块的带头人人员能力国药大学提升关键人群能力支撑国药长远发展国药组织和业务快速发展的现状、未来谋求更大发展的战略，对组织能力提出了更高的要求，这些组织能力的要求落脚到需要重点培养的重点人群的能力培养与发展上，而国药大学是培养提升这些关键人群能力，进而提升组织能力，支撑未来更大发展的必要及有力手段培训体系—战略定位职能划分分子公司培训部门培训目标人群功能普通员工基层主管中层经理板块领导人BULeader集团管理者核心领导班子分子公司总经理高级管理者体系规划资源开发计划调研组织实施平台开发信息维护国药大学国药大学分子公司培训部门分子公司培训部门国药大学国药大学分子公司培训部门国药大学新员工示例培训体系—组织职能内部讲师培训体系—内部讲师学习地图后续落地工作建议课程开发内部讲师在线平台混合式培养1234工作模块目的/重要性实施建议学习地图落地的直接要求，有了岗位梳理、能力分析和内容要求，需要迅速开展资源建设，保证学习地图运转在资源建设方案的基础上，梳理各条线、人力资源部的分工，按照自主开发、外包采购等方式，迅速开展建设沉淀企业内部知识、创造学习分享氛围、充实课程资源建设、有效替代外部资源，形成宁行内生的知识生力军与课程开发工作相结合，在对现有内