大型集团投资管理制度

中集集团投资管理制度

第一章总则

一、为加强集团投资管理，明确集团及各下属公司在投资管理活动中日勺责任、权

利和义务，控制投资风险，提高集团日勺整体投资回报水平，根据集团公司章

程、董事会议事规则等法律文献规定，特制定本制度。

二、本制度合用集团总部以及拥有实际控制权的境内各下属公司（如下简称“下

属公司”），涉及：

1、集团（含集团公司重要用于投资的全资子公司，下同）直接或间接持股

50%以上日勺公司；

2、集团持股不超过50%、但集团通过承包经营等方式直接或间接获得实际

控制权的公司。

对于集团不直接拥有实际控制权的参资公司的投资项a,集团派出董

事须按本制度规定报经集团备案或批准后，方可在该公司董事会上表决。

二、本制度为投资管理的原则性和大纲性管理文献，下设《管理措施》和《操作

指引》，为其支持性的操作管理文献。其中《管理措施》为强制性管理文献,

各合用单位必须按规定执行；《操作指引》为指引性管理文献，各合用单位

可按指引的提示，结合投资项目的具体状况进行具体操作。

第二章投资分类

四、本制度中所指日勺投资，涉及集团的产权投资和固定资产投资。

1、产权投资

是指集团总司以及下属公司进行的所有产权投资项目，涉及新设立公

司、收购兼并公司，对既有公司日勺增资扩股、股权交易以及购买知识产权、

专有技术、土地使用权等。

2、固定资产投资，涉及：

（1）大规模固定资产投资

是指集团既有公司（涉及以收购兼并、新设立等方式纳入集团范畴日勺公

司）为进一步扩张或发展而进行的新建、扩建、改建、迁建，以及全面提高

产能或新增产品线等重大固定资产投资活动。新设立公司和既有公司迁建配

套［I勺开办费用，作为新建及迁建项目投资，视同固定资产投资。

（2）年度技改固定资产投资

是指集团既有公司在一种会计年度内，为达到某些特定目日勺而进行H勺局

部固定资产投资。涉及：

①维持性投资：即为维持既有产能而迅行的生产设备及零部件更新、

办公设施更新、构筑物维护等固定资产投资。

②工艺技改投资：即为提高局部工序能力、提高生产效率、减少成本

费用、改善产品质量、减轻劳动强度、改善安全环保条件等而进行

H勺工艺或技术改造类固定资产投资。

③创新技改投资：即为改善工艺流程、提高技术水平、增进行业技术

进步而进行的工艺、技术革新等固定资产投资。

④信息技改投资：即为提高办公效率、改善办公条件、实现信息系统

升级等而进行的固定资产投资。

第二章投资管理关系

五、集团董事会在股东大会日勺授权范畴内，对集团的重大投资事项拥有决策权，

并决定集团的投资计划和投资方案，审定集团年度财务投资预算。

1、集团董事会战咯委员会，按照其议事规则开展投资审核活动，对集团长

期发展战略和重大投资决策进行研究并向集团董事会提出建议。

3、董事会战略委员会下设投资审核委员会（简称“投审会”），负责向战略

委员会提供投资决策意见。投审会负责审核集团重大投资项目，根据项

目可行性研究报告等资料，对重大投资项目的投资必要性、可行性及经

济性等提出评审意见。

六、集团的产权投资由集团战略发展部负责管理；车辆集团及所辖公司H勺产权投

资由车辆集团战略发展部负责管理。管理程序详见本制度第五章第一节。

七、集团对固定资产投资按业务进行归口管理，由集团及车辆集团有关职能部门

根据部门职责履行投资管理责任。

1、立项管理部门：

（1）集团人规模固定资产投资项目（不含车辆集团及其所辖公司项目）的

立项由集团战略发展部负责，

（2）车辆集团及所辖公司的I大规模固定资产投资项目立项由车辆集团战

略发展部负责。

（3）重点工艺技改及创新技改项目的技术立项由集团技术管理部负责。

（4）重大信息化项目H勺立项由集团信息管理部负责。

2、计划管理部门：

（1）集团固定资产投资计戈I（不含车辆集团及所辖公司投资计戈D的归口

管理部门为集团公司管理部。

（2）车辆集团及所辖公司的固定资产投资计划的归口管理部门为车辆集

团战略发展部。

4、投资后评价管理部门：

（1）集团固定资产投资后评价（不含车辆集团及所辖公司固定资产投资后

评价）工作由集团公司管理部负责。

（2）车辆集团及所辖公司的固定资产投资后评价工作由车辆集团财务管理

部负贡。

八、投资主办单位是指投资活动的管理、执行单位，涉及具有独立法人资质H勺集

团和车辆集团各下属公司、集团总部和车辆集团总部等单位。

九、对于大规模固定资产投资项目，需成立项目管理机构：

1、项目领导小组：对集团有重大战略意义的大规模固定资产投资项目，可

设立项目领导小组，其第一负责人及重要成员由集团总裁任命。该小组

重要从宏观层面对项目进行决策、监督、指引和协作管理及权限内的审

批工作，项目领导小组向集团总裁负贡。

2、项目管理小组：所有的大规模固定资产投资项目都应设立项目管理小组。

项目管理小组第一负责人由项目领导小组任命，如无特别任命，一般由

投资主办单位第一负责人担任，项目管理小组具体对项目H勺实行进行管

理，项目管理小组向项目领导小组或直接向集团总裁负责。

十、技改类固定资产投资项目，可参照大规模固定资产投资项目的做法，成立相

应口勺项目管理机构，明确负责人，对项目进行具体管理。

第四章投资管理原则

十一、集团内所有H勺投资管理行为所应遵循H勺重要原则为：

1、符合战略规划，严格控制投资

投资应以集团日勺战略发展目日勺及中长期发展规划为根据，有计划、分阶

段的实行。要加强对投资计划的控制和管理，严格按照集团投资管理的各项

规定，合理安排费源，讲求投资效益，最大限度地避免计划外投资。如因集

团战略调节或重人市场变化需对投资计划做出补充和调节，应严格按照集团

规定进行上报和审批，一经审批，严禁自行调节和变化投资计划。

2、强调业绩导向，提高投资效率

投资管理强调业绩导向，公司业绩是赢得投资权的重要因素。集团鼓励

业绩优秀的I公司进行适度的发展和投资，以争取更好的业绩。各投资主办单

位每年度H勺业绩和投资效益将对下一年度投资计划H勺授权额度以及各类投

资日勺报审产生较为直接日勺影响，集团对业绩优秀及投资效益好的公司会适度

放宽授权额度，以鼓励各公司注重投资回报，提高投资效率。

3、强化前期评审，减少决策风险

建立严谨的投资评审规程，对重大投资项0的可行性、必要性进行论证,

保证投资决策的科学性、精确性，为集团战略目H勺的实行提供保证。对于大

规模固定资产投资项目，要进行严格的前期设计评审、以及重要合伙单位选

择过程日勺监督，为项目日勺实行提供保证。

4、遵循“简要、高效”，明确管理责任

投资管理工作应遵循“简要、高效”的原则，在明确各管理单位有关职

贡口勺基础上，按业务进行归口管理。各有关管理职能部门也应按职贡、按规

定履行有关程序，提高投资管理工作的质量和效率。

5、强调目的管理，实行投资后评价

投资项目必须有明确的成本、质量、工期等目的以及投产后的效果目的,

并有可分解的子日日勺和实行计划。各投资主办单位应按照实行计划，加强对

投资活动全过程的管理和控制，保证投资目的H勺实现。项目完毕后，要适时

对投资项目日勺执行状况和目日勺达到状况进行检查，对投资效果进行评估，以

达到奖优罚劣，提高投资效率的I目的。各投资主办单位应对投资效果及贡，

投资项目应为集团战略实行和下属公司生产、生活所必须，在如下一种或多

种方面获得明显成效：实现集团战略目日勺、提高市场占有率、提高生产效率、

减少成本费用、改善产品质量、减轻劳动强度、改善安全环保条件等。对股

东日勺资产负责。

6、合理统筹资产，增进内部循环

各下属公司要对自有固定资产负责，制定有关固定资产口勺管理制度，并

将制度报集团企管部备案。对于因集团发展和技术改造而产生的闲置资产，

原则上在集团内部消化，但对于能耗大、效率低的资产，可在外部解决。集

团为下属公司的资产解决搭建平台，在各个新项目资产重置时，注意优先考

虑集团内部资产，形成集团内部资产解决的长效机制。

第五章投资管理程序

第一节产权投资管理程序

十二、产权投资应遵循如下管理程序：

1、集团内审核

投资主办单位组织项目文献，报集团或车辆集团战略发展部审核，审

核通过后，报集团主管领导及总裁审批。若由集团或车辆集团战略发展

部主办的投资项目，则由集团或车辆集团战略发展部直接组织编制有关

项目资料，报集团主管领导及总裁审批。

2、投审会审议

（1）集团主管领导根据《中集集团投资审核委员会审核规则》的I有关规定，

拟定该产权友资项目与否需要上报集团投资审核委员会（如下简称“投

审会”）审议。

（2）不需通过投审会审议的项目，经总裁批准后，由投资主办单位根据总

裁意见具体实行；需要通过投审会审议的项目，则由投资主办单位组

织项目资料向集团战略发展部申报，战略发展部向投审会秘书处报送,

由投审会对顼目进行审核，并出具审核意见。

3、战略委员会审定

（1）集团投审会将审核意见上报集团董事会战略委员会进行审议；

（2）集团董事会战略委员会审定并形成集团董事会决策后，投资主办单位

根据董事会决策对投资项目进行实行、管理。

十三、项目实行和管理

1、经批准的投资项目，投资主办单位只能在收到投资项目通过审批的枇复

后，开始投资项目实质性工作。

2、未经批准的投资项目，投资主办单位不得擅自进行任何投资项目的实质

性工作，以及进行任何也许承当经济责任的经营活动。

3、所有产权投资项目在投资过程中都应遵循“先审查，后投资”的原则。

4、对于投资成立的新公司，自新公司正式组建后，即纳入集团公司管理体

系和公司综合评价体系。

5、对于集团有重大战略意义的产权投资项目，可由集团产权投资管理部门

在合适的时候组织相应的产权投资后评价。

第二节固定资产投资管理程序

十四、集团对固定资产投资实行“审批制”与“各案制”相结合的管理模式：对

于大规模固定资产投资项目投资计划一律按照“审批制”管理模式进行申报

和审批；对于年度技改固定资产投资计划，则实行授权额度内口勺“备案制”

与超过授权额度的整体计划“审批制”。具体工作应遵循如下管理程序：

1、项目立项

（1）大规模固定资产投资项目立项

对于大规模固定资产投资项目，由投资主办单位按业务向集团或

车辆集团战咯发展部申请立项，由立项主管部门组织有关专业力量，

对项目H勺可行性与投资必要性进行审核，经集团领导批准后方可立项。

立项申请与审批管理关系和程序详见《中集集团大规模固定资产投资

项目立项管理措施》。

（2）创新技改与信息技改类项目立项

技改类固定资产投资项目中，如有创新技改项目或信息技改丽目，

须按集团有关管理制度H勺规定，履行立项手续。

2、年度技改固定资产投资的计划备案

对于年度技改固定资产投资，在符合集团战略规划和发展计划日勺前提

下，集团授权各投资主办单位在合适额度内进行自管。在授权额度内的投资

计划，由投资主办单位将投资计划上报集团企管部或车辆战略发展部进行备

案后即可实行，不必履行审批程序。对于超过授权额度的投资计划，则投资

计划须整体上报，通过审批后方可实行。具体授权额度及备案程序详见《中

集集团固定资产投资计划管理措施》。

3、计划审批

所有的大规模固定资产投资计划、以及超过授权额度的全额技改投资

计划须履行审批程序。由投资主办单位编制具体口勺投资计划，并提交至集

团企管部或车辆集团辆战略发展部，对项目投资计划的合理性进行审核，

经集团领导批准后方可执行。计划的提交与审批管理关系及程序详见《中

集集团固定资产计划管理措施》。

4、计划实行

（1）经集团备案及批准的投资计•划，须报经投资主办单位董事会履行有关手

续后实行。

（2）经批准的投资项目，由项目管理机构负贡编制项目实行计划，明确项目

的质量、工期、投资等目的及相应日勺实行计划，大规模固定资产投资项

目须将实行计划报集团企管部或车辆集团战略发展部备案。管理部门有

职责对重大项目的实行状况进行监督管理，也应提供必要的技术支持。

（3）对于新建、迁建、扩建等大规模固定资产投资项目，在实行过程中，投

资主办单位应每月将投资计划日勺执行状况报集团企管部或车辆战略发

展部备案，管理部门有职责对投资计划日勺执行状况进行跟踪、检查。

（4）项目实行过程中，应加强对项目全过程的管理和监控。具体管理措施及

措施可参照《中集集团固定资产投资项目管理工作操作指引》口勺有关规

定执行。保证项目日勺质量、工期及投资目时日勺实现。

（5）在投资项目的勘察、设计、施工、监理、设备物资采购等工作过程中，

投资主办单位应引进市场机制，并按照《中集集团固定资产投资项目招

投标管理措施》的规定进行供应商与承建商的选择。以达到节省投资，

控制成本的巨口勺。

（6）项目完毕后，投资主办单位应组织相应的验收小组进行内部验收，对项

目日勺土建、设备、工装等进行全面验收，并办理交验手续。土建、环卫、

消防等专业工程须按本地政府的I有关规定，及时办理相应的竣工验收。

5、投资计划及实行状况口勺汇总与分析

对于各下属公司各类投资计划的审批及实行状况，统一由集团企管部进

行汇总分析。车辆集团各下属公司的投资计划审批及执行状况，由车辆集团

战略发展部汇总后报集团企管部，以利于集团各年度投资分析工作日勺开展。

6、项目审计和投资后评价

对于大规模固定资产投资项目，在项目结束后，须进行第三方审计。并

且在投产后一定期限内，由集团企管部或车辆财务管理部组织评价组对项目

的投资控制、实行状况以及投资效果等进行全面H勺投资后评价，车辆集团归

口管理项目日勺投资后评价由车辆集团财务管理部完毕后，报集团企管部备

案。评价程序与措施详见《中集集团固定资产投资项目后评价管理措施》。

该评价将作为重要H勺业绩评价参照根据。对于技改固定资产投资项目的投资

后日勺总结与评价，可按上述原则和精神，由投资主办单位在申报下一年度投

资计划时，报集团企管部或车辆集团战略发展部备案。

7、长期资产管理

(1)投资活动形成的资产，其资产使用单位应建立固定资产、无形资产管

理制度，加强对上述资产的平常维护保养，提高其经济运营效率，集

团总部固定资产的实物台帐管理及维护保养由集团总裁办公室负贡：

集团总部的电脑等信息设备的管理及维护保养由集团信息管理部负

责；以集团名义购买日勺知识产权等无形资产，由集团技术管理部负责

维护和管理。

(2)下属公司以报废形式处置固定资产，在报各公司董事会前，已到有效

期限的，报集团企管部或车辆集团战略发展部备案；未到有效期限的,

需将报废清单及报废因素分析报集团企管部或车辆集团战略发展部审

核，经集团领导核准后，再上报所属公司董事会批准，并报集团或车

辆集团战略发展部、财务管理部等部门备案。

第六章奖励与惩罚

十五、在投资活动中，对运用新的管理措施、新工艺、新材料，缩