江西XX酒有限某知名企业人力资源管理体系建设咨询项目诊断报告

江西四特酒有限责任公司

人力资源管理体系建设咨询项目

管理诊断报告2025年5月14日目录一、项目进展回顾二、管理诊断综述三、管理诊断结论和建议四、下一阶段工作安排正略钧策项目组按照项目计划已经完成了第一阶段的工作项目启动第一次汇报第二次汇报第三次汇报终期汇报123456780阶段一阶段二阶段三阶段四9101112项目启动管理诊断工作分析与编写关键岗位说明书绩效管理体系方案设计岗位价值评估与外部薪酬分析编写绩效考核制度能力与态度考核指标及标准制定薪酬体系方案设计编制薪酬管理制度组织结构优化部门职责界定组织编写各部门、岗位KPI指标体系方案与操作培训项目启动第一次汇报第二次汇报第三次汇报终期汇报123456780阶段一阶段二阶段三阶段四9101112项目启动管理诊断工作分析与编写关键岗位说明书绩效管理体系方案设计岗位价值评估与外部薪酬分析编写绩效考核制度能力与态度考核指标及标准制定薪酬体系方案设计编制薪酬管理制度组织结构优化部门职责界定组织编写各部门、岗位KPI指标体系方案与操作培训为全面了解公司信息，7月25日至8月1日，项目组对公司中高层管理人员进行了有计划有重点的深入访谈，访谈量共32人，并且展了两场座谈会公司高层技术人员机关人员营销人员一线生产人员人数421628共计32访谈情况（高层访谈时间为一个半小时，中层为一个小时）座谈人数最近三年招入的大学生10基层生产部门员工10总计20座谈情况（座谈会时间为一个小时/每场）序号文件名称数量1中国白酒行业分析报告、白酒行业发展趋势报告等13个（电子文档）2江西四特办公室发文以及工作总结25个（纸质文档）3公司ISO9000质量管理体系相关文件5个（纸质文档）4江西四特人力资源、财务相关表格与文本25个（纸质文档）6企业刊物、宣传册11个（纸质文档）7江西四特基本情况及其相关评论若干8江西四特各个部门职责以及相应绩效考核指标1个（电子文档）诊断过程中，正略钧策收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础在访谈和资料分析基础上，项目组设计了从战略、组织结构与职责、员工素质、薪酬管理、绩效管理、培训与职业发展、企业文化建设、综合管理八个纬度90道题目的问卷对员工进行了无记名调查七、综合管理(9题)

八、企业文化建设(13题)四．薪酬管理分析

(21题)薪酬满意度薪酬结构竞争性与公平性福利情况三．素质行为分析

(8题)管理风格授权激励能力素质状况计划与目标管理下属培育六．培训与职业发展

(9题)员工素质状况培训状况人才梯队建设二．机构与职责

(8题)职责清晰状态机构设置工作环境工作压力一．公司总体情况及发展战略

(11题)五．绩效管理分析

(11题)绩效管理过程考核内容考核周期绩效沟通发展战略认同度企业事务参与度战略清晰度品牌认同度正略钧策人力资源管理诊断模型为保证问卷调查的有效性和普遍性，本次调查问卷共计发放问卷170份，涉及四特公司20个职能部门以及生产车间，具有较高的代表性

抽样结构抽样考虑到的原则与因素主要有3个：1、兼顾各部门、各层级、各年龄及教育程度的员工2、关注公司职能管理部门，以及生产车间3、中高层管理者占到46％，各个部门抽样人数为本部门的7％岗位类别所占抽样总体比例公司高层领导2％公司中层44％技术人员10％机关人员8％营销人员10％生产人员23％其他3％合计100％回收有效问卷数170回收比率100％项目组通过综合运用调研工具，快速把握江西四特的管理现状并形成初步管理诊断资料收集从重点收集公司的战略规划、各项管理规章制度管理流程、质量手册等资料对江西四特各层管理人员、各类型员工分别访谈，了解公司目前的发展思路、经营状况以及存在的问题针对公司战略、管理、人力资源等方面进行全面问卷调查和统计分析对白酒的发展及趋势进行分析访谈调查问卷外部分析目录一、项目进展回顾二、管理诊断综述三、管理诊断结论和建议四、下一阶段工作安排通过前期访谈和调研诊断，正略钧策顾问深刻感受到江西四特有一支相对稳定的、对企业充满感情依恋的干部和职工队伍，他们默默为四特的发展做着贡献“如果四特品牌消失，您是否在感情上能接受？”（有效样本数：168）约所有的（高达98%）被调查者都希望四特越做越好。“作为四特人，您是否非常有自豪感”（有效样本数：168）约60%的被调查者表示作为四特人非常自豪。“您认为江西四特的发展前景如何？”（有效样本数：169）同时，大部分员工对企业发展前景持乐观态度，相信四特的变革对自己有利资料来源：正略钧策四特酒项目问卷调查和访谈记录在座谈中，多名大学生表示，之所以来四特主要看重企业的品牌，以及改制以后巨大的发展前景，对未来的发展充满信心一些基层员工表示，改制以后企业在往好的方向改，相信未来有更好的发展一些中层干部表示，改制以后管理水平和工作效率有所提高，员工观念有所转变，对四特很有感情，希望企业能够越做越好访谈中具有代表性的声音“如果四特变革触及您利益，但是对四特是必须的，你如何对待”（有效样本数：164）91%的员被调查者对四特的发展前景表示乐观，68%的被调查者认为四特变革触及自己利益也相信四特的发展对个人是有利的，被访谈者也普遍反映对四特的将来充满信心。四特酒从成立以来经历了发展的辉煌和低谷，近年来业务呈现出良好的发展态势，到2005年实现销售5.29亿元，已经跻身"中国食品工业百强企业"和"全国酿酒行业先进企业"行列1952196020042006197020001980199020021952年，樟树市国营烟酒专卖公司筹建樟树酒厂，开始重新发掘、研制和扩大四特酒的生产

业绩不断攀升1958年，几位师傅酿成了完全符合传统风味和质量的四特酒。1959年，开始投入大量生产，达到年产四特酒100吨的能力。1959年，中共八届八中全会在庐山召开，总理赞誉，清香醇纯，回味无穷1972年，“下放”在江西省新建县劳动的邓小平同志，前往樟树搞调查研究。小平赞誉，酒中佳品，味道独特1988年，四特酒被国内白酒专家命名为特香型白酒：整粒大米为原料，大粬面麸加酒糟，红褚条石垒酒窖，三香俱备犹不靠2002年，四特酒荣获"国家原产地保护产品"称号

2004年，四特集团综合经济指标列全国白酒行业前15名，跻身"中国食品工业百强企业"和"全国酿酒行业先进企业"行列，并以绝对优势居江西省白酒行业之首2005年7月9日，四特改制成功，成立江西四特酒有限责任公司1959年，经中央工商行政管理局批准，注册了"望津楼"商标，开始正式销售"望津楼"牌四特酒1982年，经中央工商行政管理局批准，四特酒厂正式注册"四特牌"商标1993年，四特酒获得全国驰名白酒精品称号1989年，54度四特获第五届全国白酒评比国家银奖，荣获国优称号2003年，四特集团一次性验收通过ISO9001：2000质量管理体系江西樟树四特酒厂江西四特集团江西四特酒有限责任公司2004年2月，被国家工商总局认定为"中国驰名商标"四特酒的历史文化源远流长，四特酒汲取了五千年中华文明的精华，印证了中国酒文明发展的每一个脚步经过考证，四特酒的鼻祖就是中华白酒创始人仪狄，直到3500年前的樟树根据先祖留下的“酿酒图谱”，酿美酒，杀四头公牛，祭奠先祖，四特酒因此得名（古语中“特”即是牛）。唐朝时期，四特就在酿造工艺上有了质的突破，在全国首先发明了蒸馏法酿酒，造就了中国酿酒技术的一次飞跃，这个时期的四特酒被后人誉为“四特土烧”。宋朝时期，大诗人陆游来到抚州（今江西临川）任江南西路平茶盐公事。在抚州，陆游喝到了来自樟树（当时称清江）的四特土烧大为赞叹：“名酒来清江，嫩色如新鹅。”这句赞叹至今成为中国酒史上的奇谈。明朝时期，江西大科学家宋应星撰写了《天工开物》，记载了当时各行各业的科学技术。其中《曲蘖》一章便是宋应星在深入研究了四特酒酿造技术之后写成的。清末，四特酒仍是樟树民间众多酒坊产品的统一叫法，在这种情况下，正本清源的任务被一个叫做“娄源隆”的酒坊完成了。解放后，周恩来总理和邓小平同志对四特酒的赞誉，逐渐形成了以酒祖、酒仙、酒诗、酒文、酒名人为一体的四特酒文化传承，奠定了四特古老、神秘、传奇的文化特征，为四特酒的品牌找到了强有力的支撑点。殷商唐清新中国宋明品牌化经营趋势明显，品牌竞争日趋激烈随着中国白酒市场竞争的日趋激烈，特别是广告传播、公关推广、文化营销等市场手段的频繁攻心，中国白酒市场“指名消费”的现象已愈发普遍，掌握真正品牌的大企业因此也从中赚取了显著的市场优势和利润回报。品牌效应引发的顾客忠诚度不但可以确保市场份额，创造竞争优势，而且往往会超过完全靠“扩大生产规模，降低单位成本”所带来的收益。品牌将愈发成为酒类企业赢得竞争优势的利器。地域中低档白酒势力崛起，发展势头不容忽视由于渠道、价格、消费习惯及感情因素的影响，地产名酒已逐渐成为白酒消费的主体。特别是由于地产白酒在地域文化、家乡观念等情感消费上所占据的优势，地产白酒的销售趋势将继续趋旺。近两年来，“价格战”屡见不鲜，而这种残酷拼杀，也导致各地域市场的地产中低档白酒企业不断推出各具卖点的新品，以维持利润，从而直接促进地产白酒势力的逐渐强大，使其它外来品牌的进入遇到越来越大的阻力。白酒品种的需求更趋理性，名优白酒受到青睐随着健康消费意识的形成和消费水平的提升，以及食品、医疗卫生、新闻界等权威人士的舆论引导，白酒消费逐渐理性回归，白酒需求转变为讲究健康、品质和品位，具知名度、美誉度和品质度的名优酒，成为消费者的首选。高度白酒及过量饮酒的危害，导致消费者的白酒需求日趋降低，白酒消费正向低度酒转移且趋势显著。2005年开始，白酒品种更加丰富，低度、优质、固液结合的白酒将逐渐成为市场主流。终端与渠道竞争日益激烈，合理定位至关重要激烈的市场竞争和白酒消费的区域性，使“毛细化渠道”成为白酒市场营销的主要趋势，营销重心势必下沉，打区域市场，拼终端促销。2005年，白酒企业在各地市场将加大营销力度，促销活动会更加频繁和活跃，促销花样也将更多。白酒企业在市场运作上，已经更为注重培育忠诚顾客和增加产品附加值。简单依靠广告“炸”代，已经远去。企业需要不断研究消费需求和细分市场，找准自己的定位，并采取对路的营销策略和手段，满足目标消费者的功能、情感及潜在需求。目前，白酒行业的市场竞争呈现以下四个特点：“您认为公司最大的优势是什么？”（有效样本数：161）四特酒良好的品牌形象和悠久的历史、优质的质量成为企业稳步拓展市场的宝贵财富四特目前处于白酒第二集团的前列，只有不断加强管理、提高产品质量、打造强势品牌才能迎头追击，进入第一集团方阵注：本排名是根据2005年工业统计数据，按照企业资产规模、销售收入、产品产量、盈利能力和的企业综合实力评测得出白酒第一集团白酒第二集团目前，中国白酒龙头企业发展态势稳健，白酒行业的霸主地位短时间内难以撼动五粮液集团从1994年以来连续多年稳居酒类规模效益之冠。五粮液集团是以五粮液系列酒生产为主业，涵盖塑胶加工、生物工程、药业、印务、果酒、科研、外贸、天然植物水等产品和产业想配套的多元化企业集团。五粮液酒是浓香型白酒的典型代表，“五粮液”品牌在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，2005年品牌价值高达338.03亿元，并有强劲的攀升趋势。

九十年代以来，企业迈开了向现代化企业发展的步伐，不断创新并借鉴国内外先进管理经验，不断提高管理现代化水平，不断进行技术改造和技术革新，极大地提高了生产率，走出了一条具有五粮液企业特色的质量规模效益和一业为主多元发展的路子。贵州茅台酒厂主营贵州茅台酒系列产品的生产和销售，同时进行饮料、食品、包装材料的生产和销售，防伪技术开发，信息产业相关产品的研制开发。茅台酒被誉为“国酒”，是中国酱香型白酒的代表。目前，43°、38°、33°茅台酒拓展了茅台酒家族低度酒的发展空间，茅台、茅台迎宾酒满足了中低档消费者的需求，15年、30年、50年、80年陈年茅台酒填补了中国极品酒、年份酒、陈年老窖的空白，在国内独创年代梯级式的产品开发模式，形成了低度、高中低档、极品三大系列70多个规格品种，全方位跻身市场，从而占据了白酒市场制高点，称雄于中国极品酒市场。四川剑南春（集团）有限责任公司系大型知名民营股份制酿酒企业。剑南春公司以酒类经营为主业，投资涉足制药、交通、旅游、高科技开发、建材、房地产等多种领域。公司主导产品中国名酒剑南春曾多次荣获国家级和国际质量金奖。“剑南春”被认定为中国驰名商标。剑南春系列产品剑南老窖、剑南娇子、剑南福、剑南特曲、剑南大曲、剑南醇、剑南南香、剑南御酒等产品，也多次荣获国家和部省级优质产品称号。90年代以来公司持续稳步发展，总体经营实力，投入产出效率、盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力等名列同行业前茅，被誉为中国白酒行业的三巨头之一。某著名企业是具有400多年酿酒历史的国有控股上市公司。公司拥有中国建造最早（始建于公元1573年）、连续使用时间最长、保护最完整的老窖池群，1996年经国务院批准为中国重点文物保护单位，被誉为“中国第一窖”，以其独一无二的社会、经济、历史、文化价值成为世界酿酒史上的奇迹。

公司主导产品有国窖1573、百年泸州老窖及泸州老窖特曲等。泸州老窖特曲（大曲）是中国最古老的四大名酒，蝉联历届中国名酒称号，被誉为“浓香鼻祖”、“酒中泰斗”，其“泸州”牌注册商标是中国首届十大驰名商标之一。目前，公司按照现代企业制度的要求，加快市场化的改革步伐，实施品牌发展战略和可持续发展战略，形成以酒业生产经营为主，相关多元化发展的大型现代食品企业。剑南春泸州老窖贵州茅台五粮液面对竞争日趋激烈的白酒市场，四特在近四年内，销售收入以每年约12%的速度在稳步增长，吨酒销售单价同时增长了1.68倍，呈现出一派健康、有序地发展态势

销售收入（亿元）吨酒销售单价（万元）“您认为公司最大的劣势是什么？”（有效样本数：158）员工调查结果显示，员工也能清楚地认识到企业目前存在的问题目前白酒行业面临着一系列的机遇与挑战，江西四特抓住机遇，提升管理水平，才能在激烈的市场竞争中赢得优势白酒行业的发展趋势给江西四特带来了机遇白酒行业的消费量趋于稳定行业集中度日益提高品牌成为取得持续成功的关键因素……白酒行业市场竞争异常激烈，给江西四特带来了一系列挑战品牌化经营趋势明显地域中低档白酒势力起色白酒品种的需求更趋理性终端、渠道竞争日益激烈……尽管前面的征途崎岖不平，有暗礁，有险滩，但我们以昂扬的“自强不息，厚德载物”的企业精神，执着无畏，满怀信心，排难求进，持续革新，发扬四特的优良质量品质，努力增强企业综合实力，全力打造四特核心竞争能力的信念，矢志不渝。－－摘自2006年上半年总结会廖总讲话稿根据近几周对江西四特的了解，结合正略钧策“中某著名企业业危机周期模型（L2C2）”判断，我们认为江西四特当前正处于管理危机和竞争危机的交替中企业漏斗1、生存危机(Living)2、管理危机(Leading)3、竞争危机petition)4、企业文化危机(Culture)客户产品现金流决策方法管理团队组织结构新品研发信息技术新业务发展管理效率市场反应经营道德生存阶段发展阶段做大阶段做强阶段少多企业数量缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系和制度绩效管理流于形式，重要功能缺失缺乏系统完善的岗位管理体系人力资源管理职能定位偏低，迫切需要提升组织结构有待进一步优化，部分职能定位不清晰，职责划分不明确根据管理诊断，具体存在以下八大关键问题，其中最核心的问题是人的问题，战略观念、组织结构及管理机制是问题的根本战略观念不足，战略管理职能薄弱，战略管理体系不健全123456企业文化建设不够系统，尚待进一步完善健全员工培训效果不佳，缺乏职业生涯通道设计78江西四特要克服所面临的管理危机与竞争危机，必需要进行两个转变和两个整合，即管理机制及人力资源管理的转变，员工观念与企业资源的整合两大转变两大整合转变一：管理机制的转变目前四特管理机制很大程度上依旧沿袭传统国有企业，管理职能分散、关系复杂，执行力差，迫切需要加强管理控制，建立以市场为导向，绩效为核心的管理机制转变二：人力资源管理的转变现有四特人力资源准备无论质和量都难以满足企业发展战略实施的要求，公司迫切需要提升人力资源管理水平，改善考核激励和晋升制度，并进行战略性人才储备整合一：员工观念的整合目前四特员工的发展和管理理念与企业要求差距较大，有重要责任的管理人员对自身的定位仍局限于原有传统国有企业管理框架，急需整合整合二：企业资源的整合江西四特当前拥有的信息和人才资源散乱，分散在各个关键部门和个人手上，有待在公司层面进行统一整合，尤其是客户资源、采购资源、营销资源、技术资源和社会资源目录一、项目进展回顾二、管理诊断综述三、管理诊断结论和建议

1、战略管理诊断

2、组织结构诊断

3、人力资源管理诊断

4、企业文化诊断四、下一阶段工作安排江西四特的战略体系不够健全战略管理职能薄弱，缺乏系统科学的战略规划方法缺少有效的战略管理信息支持体系321企业战略的实现要靠整体战略规划的推进才能得以实现。从系统的角度看，四特公司的战略管理存在以下三个方面的问题：问题一：江西四特的战略体系不够健全希望未来成为什么样的企业怎样实现公司的愿景长短期业绩的战略目标和财务目标体系战略步骤、组织结构、职能定位、预算、管理体系及流程等企业的客户是谁、将为客户提供什么样的产品及服务人力资源、采购、科研等职能战略基本缺失，营销等职能战略急待进一步完善缺乏关于公司愿景的明确表述缺乏关于公司使命的明确表述未来三到五年内进入白酒行业第一方阵，但缺乏系统的财务目标体系和非财务目标体系缺乏系统、明晰的战略规划及具体实施方案企业发展战略体系构成愿景使命战略目标体系实施方案和各业务单元发展策略定义描述存在的问题企业发展战略体系构成四特公司企业愿景和使命缺乏明确表述企业使命是企业基本的、长期的存在原因，清晰地表明企业为什么存在企业使命要明确具体，又要有一定高度，融入企业文化和领导人对未来的设想；要统领企业理念、部门的理念和个人的理念愿景使命战略目标体系实施方案和各业务单元发展策略五粮液公司的愿景、使命：企业愿景：成为生产经营世界名优酒的全球知名公司，确保行业综合效益第一，竞争力第一。

企业使命：弘扬历史承传的精髓，用我们的智慧、勇气和勤劳来造福社会。企业愿景是企业较长时期的发展蓝图，表明企业希望在将来成为什么样的企业企业愿景应至少10年不变，表明业务的发展方向能引领未来企业的长期发展四特虽然提出了“未来三到五年内进入白酒行业第一方阵”的战略目标，但阐述中缺乏对战略目标体系的全面描绘和确切说明缺少对主要经济指标的明确阐述缺少对主要经济指标的年度分解缺少对主要产品的经济指标分解缺少产业发展的思路的阐述战略目标中，缺少对白酒行业第一集团军的准确定义，没有明确的确定达到多少销售收入、利润等经济指标意味着企业战略目标的实现，这导致战略目标模糊化战略目标中，缺少对战略目标中的经济指标的逐年分解，没有分计划分步骤地构建目标体系，不利于企业健康稳定的发展战略目标中，缺少对各个产品未来盈利能力、发展周期、市场需求的全面系统的分析，无法将企业的盈利分解到不同的产品中，财务指标的构建与企业产品之间脱节，使得战略目标容空话战略目标中，缺少对企业未来几年行业地位和战略定位的描述，缺少对企业所处行业发展的判断与预见问题二：战略管理职能薄弱，更多依靠粗略分析和经验判断企业内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析专业战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择决策战略规划、战略决策的产生高层管理人员对信息进行简单的个人处理战略分析工具战略设计工具战略选择工具粗略加工经验判断系统分析与科学决策粗略分析与经验决策四特当前的决策方式信息收集职能散乱、缺乏系统有效的信息收集和整理缺乏系统科学的战略规划方法，决策制定过程不够完善外部环境分析环境分析SWOT分析发展态势分析总体目标体系核心竞争力来源分析现有业务分析拓展业务分析总体战略制定战略实施措施制定战略实施步骤安排职能子战略环境分析战略制定实施方案核心竞争力提升方案规范的公司战略规划框架没有按照规范的战略规划体系进行组织要内容分析不具体问题三，缺少有效的战略管理信息支持体系，在众多业务和管理部门中，信息的分散造成战略规划数据的不足，也不能支持高层进行战略决策科勾中心生产部综合部采购部市场部信息相关部门相关信息内容和收集状况信息支持体系存在的问题技术研发经验、勾兑技术主要存在于技术人员的头脑中生产运营管理总结；生产进度分析等企业的人力资源状况、企业经营计划市场供应信息以及主要供应商情况的信息国内外销售和市场的信息，行业的发展状况以及竞争对手概况等信息来源：江西四特访谈研究1、统一的战略规划信息汇总处理部门缺失3、市场、技术、生产信息等没有形成系统的报告制度2、部门缺乏有效沟通财务部缺乏财务预算控制体系1985-1990年，走质量效益型道路1997－2006年，走上市和多元化发展的道路1991年至1996年，走质量规模效益型之路主要是以深挖潜力，深化全面质量管理，促进优质品率的提高不断改进外观质量和科技含量，增加附加值；接受并深入推行了全面质量管理观念，收到很大成效，并且由国家专卖改为自己找市场的严峻考验，夺取了市场先机。通过质量管理，公司积累了扎实的质量管理经验，企业的无形资产、产品的知名度得到了大幅度提高，名牌战略成效充分显露；结合五粮液生产工艺的特殊性和改革开放的大好形势，扩大五粮液巨大的规模效益。企业在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张；2000年底又提出第二次创业，一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。五粮液正是其三步走的战略奠定了行业老大的地位，其成功在于其稳健的步伐和长远的规划正略钧策建议按照以下步骤，理清发展思路，建立完善四特的战略规划和战略管理体系明确公司定位确定中长期发展战略完善战略管理体系充分分析公司所处宏观环境，根据公司掌握的核心资源或者特殊的能力，确定公司的定位明确公司的愿景和使命，确定公司未来要发展的业务方向根据公司的愿景和使命，确定公司未来的业务组合战略，以及各业务在公司整体战略中的地位确定公司的各项战略目标明确各业务单元在各时间段的战略目标建立完善的战略规划体系，通过设立相应的岗位确定战略规划成体系建立完善的战略目标体系，并建立战略实施监控机构，对公司经营结果与战略的匹配度进行分析，及时纠正公司的发展偏差建立战略目标考核体系，把战略目标分解落实到每一个员工以SWOT分析法，综合判断江西四特的优势、劣势、机会与威胁示意劣势——WSWOT分析优势——S威胁——T机会——O根据分析明确江西四特所在行业和市场的性质和特点，确定发展的初步策略散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略示意目录一、项目进展回顾二、管理诊断综述三、管理诊断结论和建议

1、战略管理诊断

2、组织结构诊断

3、人力资源管理诊断

4、企业文化诊断四、下一阶段工作安排江西四特的组织结构方面主要存在以下三大问题组织沟通不畅，组织流程效率低，管理制度执行不力职能设置存在问题：职能重叠或分散，没有按照专业化分工来设置职能个别部门定位不准：主要的职责不清晰，和其他部门有重叠、交叉现象321问题一：多数员工认为四特部门之间沟通不畅，组织流程效率低资料来源：四特公司问卷调查“部门之间需要协调解决的问题，都可以得到很好的解决”（有效样本：164）访谈中的声音：1、公司资源不能够共享，部门之间几乎没有联系。2、各部门正职每个月有个生产协调会，会在一起沟通，会议形式很好，但还是觉得一个月一次太少，平时应该可以有更多的渠道促进沟通。约60%的员工对部门之间可以很好协调解决问题表示反对和中立问题二：职能设置存在问题。从基础层面来看，计划、财务、人力资源、售后服务、信息管理粗放，不能适应企业发展的需要职能问题表现计划管理要货计划数据不够准确要货计划不准，造成采购和生产环节产生积压，造成原材料和成品酒的大量浪费制度执行监督管理制度很多，但很多没有得到执行或执行不到位缺乏有效监督机制或监督职能没有发挥作用财务管理缺少预算管理、资本运营和税务统筹企业还不能实现有效的合理避税人力资源管理人力资源管理职能定位偏低人力资源管理的组织设置还处于人事管理的初级阶段，“大人力资源管理”观念在企业内还没有形成气候缺乏科学、系统、规范的薪酬和绩效管理体系和制度没有建立现代人力资源管理体系，薪酬管理体系和绩效管理体系亟待健全完善售后服务管理售后服务流程不顺，成本较高售后服务职责不够突出信息管理管理信息缺乏共享公司缺乏现代管理的信息系统，电脑设备配置不足，仍停留在纸质办公模式之上，成本较高。部门职责重叠，相互扯皮现象严重

“你认为公司组织结构主要存在哪些问题”（有效样本：128）访谈中的声音：1、生产部跟质量部，生产部跟销售部，采购部跟销售部之间扯皮现象很严重2、每一个月开的生产会通报会，提到的都是老问题，一直没有解决部门配合不好，职责不清是主要原因“部门之间的配合出现问题，往往是由于什么原因”（有效样本：157）问题三：个别部门定位不准，主要职责应加强，附属或者归属不当的职责应考虑逐步剥离或者调整合并产品销售产品研发物资采购生产支持运营链部门划分市场部质量部财务部科勾中心（研发）采购部生产部法律工作部综合部销售部动力车间打假办审计监督部管理支持部门公司办公室党群工作部保卫部生产制造酿造车间大曲车间科勾中心（勾兑）包装车间根据企业价值链的分工角度出发，对现有部门的定位和职能分布进行逐步完善和调整目录一、项目进展回顾二、管理诊断综述三、管理诊断结论和建议

1、战略管理诊断

2、组织结构诊断

3、人力资源管理诊断

4、企业文化诊断四、下一阶段工作安排根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息，项目组从人力资源职能定位、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、员工培训和职业生涯发展等五个方面对四特的人力资源管理现状进行诊断分析，认为主要存在以下问题人力资源管理职能定位偏低，迫切需要提升1

23绩效管理流于形式，重要功能缺失4缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系和制度缺乏系统完善的岗位管理体系5员工培训效果不佳，缺乏职业生涯通道设计人力资源管理的组织设置还处于人事管理的初级阶段人力资源管理制度还不是很健全、规范、合理各级管理者未能有效承担起应尽的人力资源管理职责，尚未建立起“大人力资源管理”理念321人力资源职能定位偏低，主要表现在以下三个方面：问题一：从四特目前的人力资源管理的组织设置及管理职能来看，还处于人事事务管理的初级阶段人力资源管理的四个发展阶段人员管理基本职能技能管理能力管理工资员工信息员工服务健康与保险评价与业绩管理招聘/雇佣培训福利/奖励系统员工关系管理领导能力发展现有人力资源应用职业发展人力资源战略规划组织发展与重组基准比较业务战略制定转型设计推动业务单元的学习设计学习系统管理职能不到位及战略性职能缺失，致使目前的人力资源管理无法参与到企业战略执行过程中去职能缺失当前职能职能不到位毕业生招聘职称技能管理培训计划、组织实施劳动合同管理工资统计、汇总、报表劳动标准及工时定额的制定、管理社会保险缴费标准的核定与报表人事信息系统人力资源各项管理的基础-岗位管理员工的职业生涯与发展员工关系管理-奖惩与退出机制员工能力素质的界定与提高员工绩效管理基于战略的人力资源规划体系基于能力与任职资格的招聘管理体系基于职业生涯的培训体系基于岗位、能力、业绩的薪酬福利/奖励系统对比现代人力资源管理体系，江西四特目前的人力资源管理工作仍然有巨大的提升空间目标企业发展战略使命目标策略战略性人力资源管理体系人力资源规划选拔招聘培训发展绩效管理薪酬激励人力资源管理的信息系统企业组织架构及发展规划引导、塑造员工的行为，增强员工的使命感和组织的凝聚力，培育支撑企业发展的人力资源管理体系和“人才梯队”，保证组织目标的实现选育用留“您是否同意公司人力资源管理制度很健全、规范、合理？”（有效样本数：168）问题二：目前公司的人力资源管理制度还不是很健全、规范、合理，约一半的被调查者认为不够健全，亟待完善从人力资源管理运行的六大体系来看，四特的人力资源体系和制度建设还有面有待完善培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立岗位标准岗位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据岗位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统问题三：各级管理者也未能有效承担起应尽的人力资源管理职责，人力资源管理工作还仅仅是综合部的工作，尚未建立起“大人力资源管理”理念人力资源部门部门重视不够的人力资源部门不能有效组织其他部门开展人力资源管理工作整体重视情况下的人力资源部门可以顺利协调其他部门共同完成人力资源管理工作职业生涯员工招聘员工培训绩效管理薪资管理激励下属辞退员工授权员工辅导员工培养下属工作安排现代企业经理职责正略钧策倡导四特建立并强化“大人力资源管理理念”：人力资源管理工作不仅仅是综合部的工作，而是全体管理者的职责Barrier1Barrier2管事管人一心只在工作上不关心员工的情绪经理是老板经理发号施令全部精力在做事负责事物的好坏技能单一只管用人无权力解聘员工自己动手干无权组建团队经理依靠凝聚力管理经理修炼人格魅力经理是良师益友经理要求员工参与主要精力关注员工负责员工的培养技能复杂负责招聘优秀人才解聘不符合要求员工依靠员工干自己挑选团队管理者职责根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息，项目组从人力资源职能定位、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、员工培训和职业生涯发展等五个方面对四特的人力资源管理现状进行诊断分析，认为主要存在以下问题人力资源管理职能定位偏低，迫切需要提升1

23绩效管理流于形式，重要功能缺失4缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系和制度缺乏系统完善的岗位管理体系5员工培训效果不佳，缺乏职业生涯通道设计岗位说明书不完善，没有岗位管理的基础性文件缺乏严谨合理的定编定岗21缺乏系统完善的岗位序列管理，主要表现在以下两个方面：问题一：岗位说明书不完善和不够详细，致使人力资源管理缺乏有效的工作指导依据岗位说明书任职资格沟通关系工作结果衡量标准工作权限工作职责和内容岗位基本情况是招聘、晋升等各类人事决策最基本的参照系为科学地评价员工业绩，有效地激励员工提供基础为公司整体战略提供人力资源方面的支持“您是否同意部门经常存在有人任务不饱和的现象？”（有效样本数：167）问题二：定岗定编缺乏严谨性和客观性，约1/3的员工认为部门内经常存在有人任务不饱和现象岗位设置中还存在“因人设岗”的现象，没有按照岗位定岗定编的六项原则规范地进行岗位的设置因事设岗原则从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒整分合原则最少岗位数原则规范化原则客户导向原则一般性原则在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地应该满足特定的和外部顾客的需求应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度定岗六大原则正略钧策建议从以下几个方面考虑四特的岗位编制的确定根据员工费用预算控制员工总人数根据四特人均产值目标及工作量目标，决定技术员工人数与行政管理人员比例关系依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考四特历史数据，确定四特的管理人员数根据员工流动性考虑近期与远期员工人数考虑四特目前岗位职能、人力资源素质、人员编制现状编制调整目标等相关因素影响行政/支持人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定生产人员数量按工作量指标确定价值量指标：如人均产值、人均利润等工作量指标：如产量吨数等在此基础上，从以下几个维度开展工作分析岗位基本信息1、岗位名称和岗位编号2、所属部门3、岗位编制人数职责与绩效衡量标准1、岗位总体目标2、主要职责权责关系与职业发展通道1、基本的权限2、与组织中别的部门或岗位发生的联系任职资格1、教育背景2、工作经验3、知识技能4、个人素质5、从业资格其它环境要素示意最后由正略钧策编制关键岗位的《岗位说明书》，并指导江西四特编写其他非关键岗位的岗位说明书基本信息主要职责工作权限任职资格工作关系岗位总体目标根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息，项目组从人力资源职能定位、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、员工培训和职业生涯发展等五个方面对四特的人力资源管理现状进行诊断分析，认为主要存在以下问题人力资源管理职能定位偏低，迫切需要提升1

23绩效管理流于形式，重要功能缺失4缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系和制度缺乏系统完善的岗位管理体系5员工培训效果不佳，缺乏职业生涯通道设计绩效管理流于形式，重要功能缺失，主要表现在以下五大问题考核过程和考核结果缺乏绩效辅导和有效沟通目前四特缺乏系统的绩效管理体系和制度考核指标模糊，难以量化或难以衡量考核指标只停留在部门一级，未能落到每个岗位考核结果运用单一，员工对考核的期望存在偏差54321问题一：目前四特缺乏系统的绩效管理体系和制度。虽然公司目前在开展考核，但公司没有形成统一明确的绩效管理体系，绩效管理重要环节缺失绩效计划1、明确部门和岗位职责2、确定公司和部门目标3、确定员工个人目标1、月度考核2、季度考核3、半年考核4、年度考核绩效考核反馈改进1、指导反馈2、结果运用3、确定部门发展目标4、明确员工改进方向绩效辅导1、日常监督与提醒2、指导与沟通3、考核信息记录绩效管理表示有缺失而且缺乏连贯、规范、系统的绩效管理制度保证现有的考核管理办法《2003年经济责任制考核通知》《2004年集团各部门、车间责任目标考核奖惩办法》《2005年集团集团各部门、车间责任目标考核总则和细则》《2005年集团方针目标展开图》《2005和2006年销售目标责任及考核办法》《2005年打假办责任目标及考核办法》《2005年中层干部考评工作通知》部门考核办法员工考核办法问题考核办法和细则一年一定，缺乏连贯考核分数只扣不加，挫伤员工工作积极性指标不够细化，难以操作中干的德能勤绩考核指标缺乏细化，与岗位职责无相关性，难以操作普通员工考核缺位调查结果也显示，45%的员工认为目前的绩效考核办法不是很合理，亟待完善、规范您认为公司目前使用的绩效考核方法是否合理？(有效样本：161份）问题二：考核指标模糊，难以量化或难以衡量。部门考核指标缺乏定义说明和衡量标准，造成打分时尺度不一部门职责负责组织制定集团人力资源发展计划，合理设置岗位，优化资源配置，加强四特大学的管理，发挥四特大学作用。建立健全人才储备库，作好集团各类人才的选拔、培训及后备工作。

公司办公室部门考核细则全部完成达标记15分。未制定人力资源发展计划扣2-5分；岗位设置不合理未及时纠正，每次扣1-2分；人员选拔、培训及后备工作不力每次扣1-2分；四特大学管理不力，每次扣1-2分。难以衡量未制定到制定如何在2－5分之间衡量？岗位设置不合理及时纠正的时效性？四特大学管理到位的标准？负责对各类原辅材料、（半）成品、外协品入库前的质量检验，质量检验准确率达95%，并对供方产质量量进行评价。质量部全部完成达标记15分。对入库前的质量检验把关不严，影响生产或产质量量，每次扣2-10分；造成生产退货，每次扣2-10分；质量检验准确率未达95%，扣2-5分。质量检验把关不严，影响生产或产质量量如何在2-10分之间衡量？造成退货如何在2-10分之间衡量？按照“多劳多得”和“公平、公正、公开”的原则，负责抓好对本部门计件工资进行合理的二次分配并奖优罚劣。

科勾中心全部完成达标记10分。计件工资分配不合理，每次扣2-5分；未接受财务、审计、综合部的监督，每次扣2-5分。计件工资分配如何在2－5分之间衡量？接受监督如何在2－5分之间衡量？中层干部的考核指标也过于粗放，全部为定性指标，难以客观准确衡量项目内容细则差一般良优1345品德1、思想与公司保持高度一致，支持改革2、爱岗敬业，团队精神3、敢于承担责任4、遵纪守法，廉洁公正能力1、业务技能2、创新与学习3、管理方法4、协作沟通勤勉1、工作主动性2、劳动纪律及出勤3、工作计划及前瞻4、超时工作业绩1、任务完成2、工作质量3、工作效率……优良一般差没有衡量标准，缺乏等级描述考核指标全部为定性指标，无法量化考核；考核指标与部门职责、岗位职责都没有紧密关联，针对性差；考核指标缺乏定义说明而且绩效考核的标准不够量化，造成考核责任人考核难度加大，影响考核的准确性和真实性，约1/3的员工认为考核者打分是主观考评，考核结果不能反映员工的业绩水平现有考核中，考核者的打分是否具备客观事实和依据？（有效样本数：162）公司的考核结果能否反映员工的业绩水平？（有效样本数：160）问题三：考核指标只停留在部门一级，未能落到每个岗位。绩效考核指标的制定缺乏自上而下的分解，没有将业绩压力层层分解下去，公司、部门的目标和岗位目标存在断层部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键成功因素实施和控制岗位关键绩效指标部门公司岗位实施和控制公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？断层问题四：考核结果运用较为单一，员工对考核的期望存在偏差1、全年考核得分95分以上，由集团授予先进单位称号，所属全体人员奖金各为300元，主要负责人奖励3000元，副职为1500元。2、全年考核得分90分以上，发给所属全体人员奖金200元，主要负责人奖金为2000元，副职为1000元。3、全年考核得分在80-90分之间，不奖不罚。4、全年考核得分未达80分，每欠1分，扣所属全体人员工资各20元，主要负责人加扣罚3000元，副职加扣罚1500元。5、全年考核得分在70分以下的单位，主要负责人及副职给予降级、降职或免职处分。……（5）考评汇总。由考评领导小组，将所有参与考评的成绩统计，按照评分比例，得出评分结果，排出名次，最终评分排在未二位的中层干部（含享受待遇）由自己提出引咎辞呈，报总经理批准。……现有的考核管理办法问题部门考核办法员工考核办法奖金奖罚导向使得员工过度关注考核得分与奖罚奖金的金额，偏离考核的真正目的和作用考核分数低于80分，没少1分就扣部门全体人员工资各20元，考核的“连坐惩罚”也导致考核者手下留情，做起”中层干部考核结果只与末位淘汰挂钩，容“考核公关”现象，不能保证考核结果的公正性调查统计表明，一半的被调查者认为考核结果应用中扣分太多，而奖励太少“您认为，目前的考核中存在的奖罚情况”(有效样本数：157）问题五：考核过程和考核结果缺乏绩效辅导和有效沟通。在绩效考评过程中，上级对下级缺乏绩效辅导和沟通，从而无法实现对绩效的改进在绩效评估过程中，您的上级能够和您及时沟通考核结果吗？（有效样本数：158）绩效反馈机制不健全也成为员工在目前绩效管理中反应最强烈的问题您认为公司目前绩效管理存在的主要问题:（有效样本数：133）正略钧策建议首先要在公司上下共同明确绩效管理的实施对江西四特的战略意义保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准正略钧策建议的江西四特绩效管理体系的设计原则可操作性差别性改进提升导向强调考核体系的实效和可操作性，以行为基本设计思路不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升逐步完善不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系建立起江西四特的绩效管理循环绩效计划1、明确部门和岗位职责2、确定公司和部门目标3、确定员工个人目标1、月度考核2、季度考核3、半年考核4、年度考核绩效考核反馈改进1、指导反馈2、结果运用3、确定部门发展目标4、明确员工改进方向绩效辅导1、日常监督与提醒2、指导与沟通3、考核信息记录绩效管理搭建科学的绩效管理体系，一般应该包括如下几个部分绩效管理机构绩效考核流程绩效考核内容考核结果运用绩效管理周期考核修订和申诉绩效管理模型及方法论绩效管理主体示意设定绩效目标，正略钧策初步建议江西四特进行组织绩效与员工绩效共同管理，在时刻关注公司的运行状况与赢利能力的同时，向员工传递公司的战略目标及管理要求部门绩效管理体系江西四特绩效考核体系中层干部、员工绩效管理体系绩效目标设定第1步，理解企业的战略发展目标，根据公司发展战略及年度经营计划，找出实现企业战略目标的关键成功要素关键举措分解。即从BSC的四个方面展开，分析实现投资回报率的关键成功要素是什么战略目标关键成功领域关键成功要素追求投资回报率财务方面1、提高公司的经营能力2、提高公司盈利能力3、提高公司的偿债能力4、提高公司发展能力客户或者市场1、提高客户需求2、扩大分布渠道3、丰富产品结构4、市场开拓管理1、产量2、质量3、交期4、成本学习与成长1、提高员工满意度2、员工培养3、技术进步4、合理化建议示意并进一步分解，最终确定公司级的关键业绩指标（平衡计分卡）关键成功领域关键成功要素业绩指标（PI）关键业绩指标（KPI）财务方面提高公司经营能力总资产周转天数√存货周转天数√应收帐款周转天数提高公司盈利能力利润总额净利润√销售净利润率资产净利率净资产收益率成本费用利润率销售毛利润提高公司偿债能力负债率流动率速动比提高公司发展能力销售收入增长率总资产增长率净资产增长率税后利润增长率示意绩效目标设定第2步，将公司级平衡计分卡按相关性原则分解落实到各部门，实现公司对部门业绩的总体控制绩效目标设定第3步，确定关键岗位的绩效考核内容。正略钧策将为四特设计KPI、能力指标和态度指标来全面衡量员工的绩效和工作表现考核指标指标衡量的对象关键业绩指标（KPI）衡量各岗位员工关键工作成果完成情况的指标能力指标衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力情况态度指标衡量各岗位员工工作态度和工作作风情况正略钧策将根据江西四特的各类别、各层级人员的工作特点，建议不同的考核内容和考核周期岗位序列考核内容考核周期KPI能力指标态度指标月度季度年度高层管理者

部长、副部长、车间主任、车间副主任

基层管理者

员工适用于计件制

职能部门

岗位的关键考核指标（KPI）是通过对部门的考核指标以及各部门、岗位的职责层层分解而来的职责分解目标分解公司宗旨和长远战略长远发展目标2006年发展策略部门宗旨部门职责工作流程工作组职责岗位职责个人绩效2006年发展目标各专项规划部门年度目标部门季度目标按各工作组分解按时间分解岗位工作目标小组月度工作目标按职责分解部门业绩公司业绩层层分解落实公司战略确定KPI后，还要通过考核双方的沟通，根据各KPI的重要性程度设置各项KPI的权重特别说明：KPI的权重最低不得低于5％，否则该KPI由于权重太低，失去考核意义为了简化计算，各KPI权重最好为5％的倍数并明确各指标的权重、定义、数据来源、量化方法及量化公式等示意同时，对不同层类的员工采用不同的能力指标进行考核指标名称及权重优秀（95分）良好(85分)一般(65分)较差(45分)很差(0分)领导能力20%善于分配工作与权力并能积极传授工作知识，引导下属完成任务能够合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服善于了解下属的需要，通过一对一的反馈和培训，帮助下属成长和发展了解他人的需求，灵活运用奖励和表彰等方式提高下属积极性，善于引导下级积极主动地工作能够充分和下属沟通，督导下属的工作进展和及时进行反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成工作任务能较为合理地评价他人的技能和绩效，指出其不足能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展能够利用奖励和表彰等多种方式提高员工的积极性能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务基本能够合理地分配分配工作和权力，具备一定指导下属工作的能力基本能够对下属做出客观公正的评估基本能够利用反馈和培训手段，帮助下属成长能够采用激励手段激励员工，激励效果有时不明显能够与下属保持一定的沟通，但沟通水平还要提高欠缺分配工作、权力及指导下属的工作方法，工作任务完成偶有困难能够按照公司的要求对下属做出评估不能很好地利用反馈和培训手段不能有效地激励员工，无改进措施，员工积极性不高虽能够与下属沟通，但缺乏对其进行指导和协助不善于分配工作和权力，缺乏指导员工的方法，下属时有怨言无法正确评估下属工作对下属的工作无反馈和培训工作需要靠命令和指标无法给员工建立期望，对下属员工放任自由决策能力20%善于收集内外有关信息，决策信息充分，决策依据可靠，决策力强，工作效果显著能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾公司短期和长远目标善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，决策果断得当注意收集有关的内外信息做决策，决策有依据，工作效果较好能够抓住决策时机，提出可行方案，日常事务处理果断得当，但非常规决策时偶有失误决策信息欠充分或决策力不强，有事实证明对工作效果有一定影响基本能够把握决策时机，日常事务处理基本得当决策事实依据不充分，主观意识强，决策缓慢，明显影响工作效果很少提出可行方案，常需求助于他人，出现过贻误决策时机的情况决策缺乏依据或无法做出决策，严重影响工作进度优柔寡断，缺乏主见，经常贻误决策时机………………………………示意高层管理序列能力指标考核标准示意对不同层类的员工采用不同的态度指标进行考核指标名称及权重优秀（95分）良好(85分)一般(65分)较差(45分)很差(0分)客户服务意识30%一直关注客户需求的变化，积极进行客户服务创新与各种客户都能融洽地交往，善于处理棘手的客户问题，提供的服务超出客户的期望能够通过多种途径和多种方式，主动了解客户的需求和客户交往总能表现出耐心和专业，能够快速准确地解决客户问题，多次得到客户满意的评价基本能够努力做好本职工作，为客户提供满意的产品或服务能够关注来自客户的反馈，以了解客户的需求，并改进工作客户服务意识较差，关注本职工作，不注意收集来自客户的反馈意见来改进自己的工作出现过客户投诉的情况不关心客户需求与感受，对客户提出的需求没有响应经常出现客户投诉积极主动30%对于额外任务能主动请求并且能高质量完成工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议能够提前意识到别人没有想到的问题，并采取必要的步骤去创造机会或避免问题发生能够主动要求承担一般的额外任务工作中有时能够提出新的思路和建议工作中出现某种机遇或问题，能够快速做出反应有时能够主动完成额外任务工作中有时能提出新思路和建议自觉投入更多的努力去从事工作，不需要督促很少主动请求承担额外任务工作中很少提出新思路和建议不能提前计划或思考问题，工作需要督促消极对待工作，不提出工作的改变方法，对额外的工作任务意见很大在多次督促下才被动地完成工作认真负责20%对工作高度负责，即使面临困难，也能寻找解决办法，总是令人放心地圆满完成任务或履行承诺对工作比较认真负责，能够按时保质地完成任务对工作基本做到认真负责、态度端正，基本能够完成工作任务，并且工作中很少需要上级督促对待工作不够认真负责，需要在上级监督下才能按照要求完成工作任务工作态度不端正，工作不认真，导致工作经常出现疏漏和错误团队合作20%善于与他人合作共事，以相互支持，并充分发挥各自的优势。能够营造良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成具备一定的合作精神，能够和他人配合完成工作团队合作精神不强，已对工作带来不良影响独断专行或不能配合他人工作，已对工作造成严重影响示意技术序列态度指标考核标准示意第四，建立明确、完善绩效管理组织机构及职能考核组织部门考核决策机构最终责任者江西四特绩效管理组织机构人力资源部（原综合部）总经理：员工绩效考核工作的最终责任者绩效管理委员会：总经理、副总经理绩效考核委员会职责考核委员会是绩效考核的决策机构，其构成为：总经理、各副总经理。考核委员会的责任主要包括：审议通过公司级各项指标的目标值、分解到各个部门经理的考核目标值。审议公司员工绩效考核管理制度。审议公司各个部门内员工考核内容与标准。对部门绩效考核中管理类指标进行打分。审议公司员工考核结果运用方案。3.总经理是员工考核工作的最终责任者，负责最终审批制度、标准、评价结果以及结果的运用方案。示意制定绩效考核流程总经理或主管副总财务部被考核者考核者绩效考核领导小组启动发问卷数据收集绩效考核考核沟通填自评表填考核评分表收集评分表评定考核等级公布考核结果确认考核结果填考核汇总表确定绩效工资发放绩效工资SE准备阶段考核阶段反馈及实施阶段示意综合部及员工绩效管理体系文件、相关表格等，以统一员工对考核的认识及操作方法，确保方案的有效导入和实施第一章总论1．1员工考核意义 1．2员工考核原则 1．3员工考核周期 1．4员工考核者 1．5被考核者 第二章员工考核内容

2．1绩效管理体系 2．2员工考核标准 2．3业绩考核 2．4能力考核 2．5态度考核2．6业绩、能力、态度权重分配 第三章员工考核实施 3．1员工考核领导小组 3．2员工考核者训练 3．4员工考核实施过程 第四章员工考核结果运用

4．1员工薪酬调整 4．2员工晋升 4．3员工培训 4．4特殊情况处理 第五章员工考核制度修订

5．1员工考核制度修订委员会 5．2员工考核内容修订 第六章员工考核文件使用与保存

6．1员工考核文件保存格式 6．2员工考核文件分类编号 6．3员工考核文件保存方法 6．4员工考核文件查阅权限 第七章员工考核申诉

7．1申诉条件 7．2申诉形式 7．3申诉处理 示意最后，制定绩效结果运用方案绩效工资发放薪酬调整岗位调整培训绩效考核结果效益奖金员工绩效考核结果是绩效工资及奖金发放的依据岗位层次固定收入比例变动收入比例高层管理人员50%-60%40%-50%中层管理人员60%-70%30%-40%初级管理人员70%-80%20%-30%营销岗位40%-50%50%-60%专业岗位70%-80%20%-30%技术岗位70%-80%20%-30%生产岗位80%20%数据来源：正略钧策最佳实践根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息，项目组从人力资源职能定位、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、员工培训和职业生涯发展等五个方面对四特的人力资源管理现状进行诊断分析，认为主要存在以下问题人力资源管理职能定位偏低，迫切需要提升1

23绩效管理流于形式，重要功能缺失4缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系和制度缺乏系统完善的岗位管理体系5员工培训效果不佳，缺乏职业生涯通道设计经正略钧策的归纳总结，四特公司的薪酬管理体系存在五大问题：沿用某著名企业的薪酬结构，没有建立激励性和归属感相结合的薪酬结构公司改制后薪酬未做调整，缺乏明确的薪酬政策和管理制度薪酬水平较低，在行业和地区范围内缺乏一定的竞争力缺乏岗位价值评估，目前薪酬分配无法体现出岗位价值和贡献薪酬和考核没有有效挂钩，个人薪酬不能充分反映工作业绩好坏54321以上问题在问卷调查结果中均有所体现，员工认为公司目前薪酬管理中最严重的问题是：薪酬缺乏外部竞争力，且没有体现出岗位的价值差异“您认为公司目前薪酬管理中最严重的问题是什么？”（有效样本数：155）问题一：公司在改制后仍沿用某著名企业老一套分配方法，缺乏能适应企业发展的明确的薪酬政策，以及规范、系统的薪酬管理制度保证现有的薪酬管理办法及相关资料《2003年经济责任制考核通知》－分配原则《樟树四特酒厂岗位工资调整序号对应表》《樟树四特酒厂职工技能工资调整序号对应表》《包装车间吨酒计件工资制实施方案》《科勾中心吨酒计件工资制实施方案》《工资奖金福利年贷统计表》《酿造、大曲超产、质量奖明细》《2006年1月工资发放表》《包装、酿造、大曲车间、科勾中心结算表》《四特集团销总公司包干费用表》……问题薪酬制度更新速度慢，七年没有变化薪酬有关制度文件杂乱零散、不够系统和规范缺乏长远的薪酬政策薪酬分配方式简单、粗放，各部门不统一没有出台相应的薪酬调整方案问题二：公司提供的薪酬水平在白酒行业和樟树地区范围内都缺乏一定的竞争力“与同行业的其他企业相同的岗位相比，你得到的报酬”（有效样本数：165）“与樟树市其他企业相比，公司员工的收入”（有效样本数：168）调查中89％的员工认为在同行业同岗位内比较，自己的收入较低。调查中81％的员工认为在樟树地区企业范围，公司员工的收入较低。员工中76％的被调查者对目前的个人薪酬水平不满意“您对目前个人的薪酬水平是否满意”（有效样本数：169）我在四特也就是800块钱，之前我在一个企业月薪1600，跟樟树地域来比，也是偏低，比如××公司，他们保管员最低600，一般中层2000左右，产品开发部中层4000。××公司，也在1500以上。外部公平，还要看企业贡献的大小，四特在樟树应该是排在很前面的。上交税收1.2个亿，对国家贡献这么大，但我们工资一年下来只有1000多万。现在产量提高了，反而降低了工资。以前做500箱保工资，现在做700箱保工资，所以工资相应降低了。现在集团要求每天都六个人上班，省一个人休息。但是工作量加大了，待遇没有相应增加。员工的薪酬总体上还是偏低，相比效益比较好的企业，普通职工一月600元，年薪低的不到一万，高的一万多一些。访谈中具有代表性的声音行政、动力车间等部门的员工对目前的薪酬水平满意度较低“您认为相比其他部门，目前机关和二级生产部门的薪酬待遇的高低程度”（有效样本数：154）“您对目前个人的薪酬水平是否满意”（有效样本数：169）调查显示，几乎所有机关员工和动力车间员工对薪酬都持不满意态度，而相对而言，营销人员和包装车间员工的满意比例相对高一些。问题三：缺乏岗位价值评估，员工的收入不能体现出岗位对公司的价值和贡献科学的岗位价值影响因素决策影响度管理监督范围职责范围教育背景从业经验内外沟通知识水平解决问题难度创新性环境条件以岗位为基础的工资制度充分考虑岗位的职务责任大小与对任职人员的相关能力要求，能较客观地反映出该岗位对于公司的岗位价值大小。“您认为目前您的收入和下列哪些因素有最重要的关系？”（有效样本数：118）55％的调查者认为目前收入多少主要取决于职务等级和业务技能，而工作强度、工作风险、工作创造力、管辖幅度、工作环境等与岗位价值相关的因素则排位靠后。目前公司的工资仍套用原有的等级体系，岗位工资取决于岗位的高低，技能工资由职称、文凭、工龄等因素综合确定一正二正三……十十一十二副正……副正副正正原标准一70839097……218230242255280现标准三90106115124……284299314329360增资源20232527……6669727480一二三……十五十六十七副正副正……副正副正副正原标准6序号120134159164180……617637657678699720原标准7序号130145161178195……669691713735757780对应现等级11序号工资额2－1902＋2113－2333－2333＋255……13＋78813＋78814－81714＋84615－87515＋904技能等级执行标准岗位等级执行标准四特岗位工资调整序号对应表四特技能工资调整序号对应表公司对不同岗位的中层管理者薪酬水平实行一刀切，也忽略了不同职位序列的中层管理者之间的岗位价值差异“您认为公司对中层管理者的薪酬实行一刀切的做法是否合理？”（有效样本数：161）54％的员工认为对中层管理者的薪酬实行一刀切的做法是不合理的。问题四：薪酬和考核没有有效挂钩，个人薪酬水平不能充分反映工作业绩的好坏目前业绩考核与薪酬分配的挂钩方式问题考核和薪酬的挂钩方式在各部门区别对待，缺乏统一制度和可比性缺乏个人考核指标，考核主要以工作量为主，质量考核缺乏，现场管理的考核方式过于随意，主观性强，未能充分代表员工的工作业绩薪酬和考核的挂钩形式目前注重奖和罚的两级，对于绩效表现中等者缺乏薪酬的激励措施酿造车间、大曲车间酿造车间：超产奖，每公斤1元计奖，欠产按此标准扣罚；质量奖大曲车间：超产奖，每吨300元，欠产扣罚包装车间、科勾